Вступ
У книзі «Зроблено, щоб прилипнути» брати Чіп і Ден Хіз задаються питанням: чому ми з легкістю переказуємо один одному байки і міські легенди, що нічого не значать, а важливу для життя інформацію запам’ятовуємо насилу?
Чіп Хіз, викладач Вищої школи бізнесу при Стенфордському університеті, і Ден Хіз, провідний фахівець у Центрі розвитку соціального підприємництва Університету Дюка, провели масштабне дослідження «найліпших» ідей і розробили чекіст, за допомогою якого вам не тільки вдасться донести свою ідею до оточуючих, але зробити так, щоб вона надовго їм запам’яталася.
Ми звикли думати, що за великими ідеями стоять люди з яскраво вираженим творчим початком, а людині воно дається від народження або є, або ні. Проте брати Хіз стверджують, що креативності можна навчитися, якщо слідувати нехитрому шаблону і вигадувати нові сенси, а чи не нові правила.
Спосіб братів Хіз універсальний. Він підійде всім: від підприємця та менеджера будь-якої ланки до лікаря та вчителя. Ознайомившись із саммарі, ви навчитеся перетворювати найскладніші ідеї на «міські легенди» і дізнаєтеся, як подолати їхнього головного ворога.
Пролог
1. Міські легенди – чудовий приклад «прилипливих» ідей. Вони прості, зрозумілі, що запам’ятовуються через велику кількість точних деталей, з несподіваним кінцем і легкі для переказу. До того ж вони викликають емоції та здатні суттєво вплинути на поведінку людини, якщо вона повірить у правдивість почутого.
Наприклад, в англомовному світі притчею в язицех стала історія про те, як чоловік пішов у бар, познайомився з дівчиною, вона пригостила його коктейлем, а наступного ранку він прокинувся у ванній кімнаті без жодної нирки. Успіх історії у тому, кожен може уявити себе дома протагоніста, і ставка робиться на універсальну емоцію страху.
2. Однак за допомогою творчого підходу та набору стандартних інструментів будь-яке важливе та найсерйозніше повідомлення можна оформити так, щоб воно стало «вірусним».
На відміну від історії про викрадення нирки повідомлення про те, що в одній пачці попкорну міститься 37 г жиру, звучить не так захоплююче. Тому Арт Сілверман, співробітник Центру з використання досягнень науки на користь суспільства, не став цитувати сухі факти, які нічого не говорять звичайній людині, а підійшов до виступу творчо. Сілверман виставив перед публікою тарілку з омлетом та беконом, Біг Мак з картоплею фрі та стейк і пояснив, що в одному середньому відерці попкорну більше жиру, ніж у всій представленій їжі разом узятій. Історія стала сенсацією.
3. Шість основних принципів добре оформленої ідеї: простота, несподіванка, велика кількість деталей, достовірність, емоційна насиченість та наявність внутрішньої історії.
4. Головний ворог гарної ідеї – Прокляття Знанням. Після того як ми придбали та освоїли якісь знання, нам складно поставити себе на місце людини, яка не має відомої нам інформації.
1990 року Елізабет Ньютон, професор психології Стенфордського університету, провела експеримент, під час якого учасники поділилися на дві групи: перші мали відбити ритм однієї з найвідоміших мелодій (наприклад, Happy Birthday to You), а другі — зрозуміти, що це за пісня. З’ясувалося, що учасники другого гурту відгадували лише 1 пісню з 40, при цьому «стукачам» здавалося, що їхні слухачі мали вгадувати кожну другу пісню — настільки очевидно. Справа в тому, що потрібна мелодія грала у них у голові, а у слухачів це знання не було.
5. Креативності можна навчитися. У 1999 року група ізраїльських вчених проаналізувала 200 найуспішніших рекламних роликів і виявила, що 89% їх можна розкласти на 6 основних категорій, чи шаблонів. Наприклад, вони виділили шаблон «Непередбачені наслідки», згідно з яким використання рекламованого продукту призводить до несподіваних результатів. Подальші експерименти показали: люди без профільної освіти або досвіду роботи, що витратили кілька годин на вивчення основних шаблонів, справлялися із завданням придумати рекламне оголошення краще за тих, хто без підготовки влаштовував звичний мозковий штурм.
6. Перемогти Прокляття Знанням можна за допомогою чек-листа з шести принципів, викладених у книзі і далі в саммарі. Креативний процес тільки виграє, якщо укласти його в рамки та змусити рухатися за шаблоном. Ваша головна мета: вигадати нову ідею, а не нові правила.
1. Простота
1.1. Докопайтеся до суті.
1.1.1. В армії такий підхід називають «Задумом командира». Незалежно від конкретних деталей операції, кожен солдат повинен знати, яка його головна мета. У випадку, коли щось пішло не так, людина здатна прийняти грамотне самостійне рішення, тільки якщо добре розуміє, чого в результаті має досягти. А плани завжди зриваються. Як відомо, жоден план продажу не витримує контакту з покупцем.
1.1.2. Як змусити людей звернути увагу на вашу ідею в умовах інформаційного хаосу та постійних змін? Перший крок до успіху – спрощення. Знайдіть ключовий сенс і відсікти все зайве. У вашій ідеї має бути лише одне ядро.
Херб Келлер, CEO авіакомпанії Southwest, визначив смислове ядро компанії і так доніс його до співробітників: «Ми найдешевший пасажирський авіаперевізник». Типовий «Задум командира», який допомагає ухвалити рішення будь-якого масштабу. Чи варто ввести в меню салат з куркою замість горішків, як хочуть пасажири? Ні, це спричинить додаткові витрати, і тоді компанія перестане бути найдешевшим перевізником.
1.1.3. У пошуках ядра спирайтеся на шаблон замітки новин. Вона пишеться за принципом перевернутої піраміди: спочатку лід (одна пропозиція, що виражає суть події), потім основні деталі (скажімо, три пропозиції) та додаткові відомості (п’ять пропозицій). Тут задіюється метод вимушеного розміщення пріоритетів. Те саме і з вашою ідеєю: не ховайте лід усередині. Виносьте його нагору і працюйте над тим, щоб він був якомога ємнішим.
1.1.4. Розставляти пріоритети та відсікати зайве – важка робота. Але важливо пам’ятати, що чим більше ключових пунктів ви перераховуєте, тим ширший простір для вибору. А вибір паралізує. Зробити акцент на трьох речах — отже, не виділити жодної.
1.2. Донесіть суть.
1.2.1. Знайти ядро – не найскладніше, воно може бути давно відоме. Головне — зуміти донести його до аудиторії.
Головний редактор невеликої місцевої газети зумів зробити так, що її читали не лише жителі міста, а й навколишніх регіонів. Він зробив ставку на місцеві події та місцеві імена. Однак так роблять усі регіональні газети, це відома практика. Але саме він зумів донести до своїх співробітників: що більше історій та імен, то краще. Кількість важливіша за витрати, і якщо вони зуміють накопати стільки, що для написання історій знадобиться більше журналістів, він їх найме. Його посилання: «Імена, імена, імена» — став слоганом газети. Простий і зрозумілий задум командира позбавив редакторів від паралічу вибору.
1.2.2. Простота = стислість + ємність. Одне не працює без іншого. Коротке повідомлення може бути незабутнім, але безглуздим. Занадто просте повідомлення не додає цінності та не допомагає людям у виборі подальшої стратегії. Найкращий орієнтир – прислів’я. Вони завжди досить короткі, але при цьому ємні за змістом.
Наприклад, «золоте правило моральності»: «Стався до людей так, як хочеш, щоб ставилися до тебе». Коротко, ємно впливає на поведінку людей.
1.2.3. Як упакувати максимум сенсу в коротке повідомлення:
– спирайтеся на вже наявні знання та асоціації (наприклад, помело можна описати як «цитрусовий фрукт з товстою шкірою та начинкою лимонного кольору», а можна як «великий грейпфрут», що ефективніше);
будуйте нові концепти на вже існуючих (наприклад, сценарій фільму «Швидкість» продали за допомогою панчлайну «Міцний горішок в автобусі»);
— використовуйте формоутворюючі аналогії (наприклад, у Діснейленді всі співробітники, включаючи обслуговуючий персонал, звуться акторами; так навіть двірники розуміють, що знаходяться на майданчику і їхня роль не обмежується прибиранням вулиць).
2. Несподіванка
2.1. Привертайте увагу за допомогою сюрпризу.
2.1.1. Ваше першорядне завдання – заволодіти увагою аудиторії. Найефективніший спосіб це зробити — зламати шаблон, оскільки наш мозок за замовчуванням налаштований відстежувати будь-які зміни довкілля. У момент сильного здивування ми фізично завмираємо, піднімаємо брови та відкриваємо рота. Несподівана ідея краще прилипає, тому що здивування змушує людей зупинитися, відкрити ширші очі і задуматися про те, що виходить за рамки звичного шаблону.
Наприклад, бортпровідниця змусила всіх прислухатися до набридлої інструкції з безпеки, лише додавши до неї кілька жартів.
2.1.2. Також ми біологічно запрограмовані шукати відповіді на невирішені питання. Усталені в голові шаблони допомагають нам передбачати майбутнє та приймати рішення на основі зроблених висновків. Коли звичний шаблон ламається, ми відчуваємо гостру потребу розібратися, чому так сталося і як виправити поломку. Таким чином ми утримуємо увагу на одному головному завданні.
2.1.3. Але не ускладнюйте. У результаті всі деталі пазла повинні скластися в єдину картинку: відкриття, яке людина зробить під час ваших міркувань, має працювати на ядро ідеї.
2.1.4. Покроковий рецепт, як змусити ідею «прижитися»:
– Виділіть ядро;
– Подумайте, де у вашій ідеї прихований елемент несподіванки;
— побудуйте свій виступ таким чином, щоб спершу зламати загальний шаблон, а потім розповісти, як його виправити.
Відома сценаристка Нора Ефрон навчалася журналіста. Якось викладач запропонував класу написати лід на повідомлення про те, що наступного четверга директор школи з усім викладацьким складом їде до Сакраменто на профільну конференцію. Студенти знали, що лід – це пропозиція з основним змістом нотатки (шаблон), тому вони просто переставили факти місцями і об’єднали їх в одну пропозицію. Викладач зібрав конспекти і швидко пробіг їх очима: «Насправді лід у тому, що у четвер не буде уроків» («розрив» шаблону). Так він змусив їх усвідомити, що бути добрим журналістом — отже, не просто вміти збирати факти, але з’ясовувати, що вони означають і на що впливають (ядро його ідеї).
2.2. Утримуйте увагу методом детектива.
2.2.1. Підігрійте інтерес. Навіть найсерйозніші вчені починають книги про свої відкриття із загадки: завдання, яке ставить їх у глухий кут. Спершу здається, що вирішити її неможливо. Потім вони запрошують читача разом пройти весь шлях від провалів до неймовірних осяянь і підводять його до розгадки таємниці. Важливо пам’ятати, що найпривабливіше в загадці – не її фактичне рішення, а шлях, який вам довелося пройти.
2.2.2. Провокуйте цікавість. Воно народжується, тільки коли людина усвідомлює, що в його знаннях є прогалина. Йому відразу стає некомфортно, і він починає шукати спосіб цю прогалину заповнити. Ключовий момент: спочатку потрібно змусити людину виявити у себе прогалину, а потім допомогти їй її заповнити. Щоб зробити комунікацію ефективнішою, перейдіть від питання «Яку інформацію я хочу донести?» до питання «Які питання хочу почути від своєї аудиторії?».
2.2.3. Що робити, якщо людина поки що взагалі не має бази знань, куди можна було б помістити прогалину? У такій ситуації вам потрібно створити йому бекграунд і задати контекст ситуації, щоб прогалини стали очевидними.
2.2.4. Створюйте інтерес на довгострокову перспективу.
У своїй знаменитій промові до Конгресу у травні 1961 року Джон Кеннеді закликав народ у найближчі десять років зосередити всі свої зусилля на одній меті: відправити людину на Місяць. Перевіримо його ідею по чек-листу:
елемент несподіванки: люди не ходять Місяцем;
— інсайт, як зміниться світ: «Якщо нам це вдасться, Місяцем пройде не одна людина, а вся нація»;
– Пробіл у знаннях: провокує питання “Як це вирішити?”.
Важливо, що пробіл у знаннях вийшов значний, але не перевершує людські можливості: Кеннеді запропонував висадити людину на Місяць, а не Меркурій. Він поставив амбітну, але не паралізуючу мету.
3. Конкретність
3.1. Допоможіть людям зрозуміти та запам’ятати.
3.1.1. Чим абстрактніше ви кажете, тим вища ймовірність, що кожен слухач інтерпретує вашу ідею по-своєму. Ясність викладу та конкретні приклади дозволяють уникнути різночитань.
3.1.2. Люди не приймають абстракції близько до серця. Подавайте інформацію таким чином, щоб людина легко могла уявити, про що йдеться.
Згадайте приклад із попкорном. Просто 37 г жиру ні про що не говорять. А наочна демонстрація, скільки це «у фаст-фудах», має сильний ефект на глядача.
3.1.3. Не теоретизуйте, це доля професіоналів. Новачки сприймають нові знання лише на конкретних прикладах.
Як пояснити дітям, що таке расизм? Можна прочитати лекцію про рівноправність та заслуги Мартіна Лютера Кінга. А можна вчинити, як вчителька Джейн Елліот, яка розділила клас на дві групи за кольором очей і заявила, що блакитноокі учні краще за карооких по праву народження. Через кілька днів вона змінила умови гри і призначила «елітою» учнів з карими очима. Діти на власному досвіді зрозуміли, що таке дискримінація і абстрактне поняття стало для них гранично конкретним.
3.1.4. Ставте людей у конкретні обставини, навіть коли здається, що ваша дисципліна — абстрактні матерії. Будь-яка, хай навіть недосконала, практика краща за саму налагоджену теорію.
Навіть навчання бухгалтерській справі можна перетворити на захоплюючий квест, якщо запропонувати учням взаємодіяти з «реальною» парою бізнесменів, які сваряться та помиляються у справжньому житті.
3.1.5. Уявіть застібку-липучку як метафору пам’яті: чим більше ви створите гачків, тим міцніше новий інтелектуальний об’єкт прилипне до петель пам’яті.
Наприклад, якщо ви спробуєте згадати свій будинок дитинства, у мозку активізується мільйон різних гачків: запахи, звуки, відчуття. А спробуйте згадати номер нової кредитки — добре, якщо стрепенеться бодай один.
3.2. Допоможіть людям діяти спільно.
3.2.1. Конкретика дозволяє сфокусуватися та налаштувати мозок на вирішення певного завдання.
Спробуйте уявити всі білі речі на світі і білі речі зі свого холодильника. Швидше за все, ви помітили, що як тільки ви обмежили спектр пошуку конкретним холодильником, справа пішла швидше та простіше.
3.2.2. Конкретика створює загальний ґрунт, спираючись на який люди починають плідно співпрацювати. Ми всі прагнемо відчувати себе на одній хвилі з оточуючими, а саме це нам дає процес вирішення спільного завдання.
Використовуйте це в бізнесі як Джеррі Каплан, який прийшов на зустріч з інвесторами без жодного прототипу своєї продукції, але швидко зорієнтувався і виклав на стіл шкіряну папку, яка за розміром збігалася з планшетом. Щойно інвестори уявили, про що йдеться, вони розмовляли між собою і почали пропонувати ідеї, як можна покращити «прототип». Контракт був у Каплана у кишені.
3.2.3. Ставте в основу людей, а не сухі цифри, так вам буде простіше прийняти потрібне рішення. Якщо ви керуєте командою, ставте спільні цілі та досяжні терміни, як Джон Кеннеді, який надихнув усіх ідеєю відправити людину на Місяць і назад за десять років.
4. Достовірність
4.1. Змусити оточуючих повірити у ваші ідеї – ваше пряме завдання та обов’язок, ніхто не зробить цього за вас. Використовуйте наочні приклади та докази там, де це можливо.
У 80-х роках. минулого століття два молоді дослідники з’ясували, що виразка провокує певний вид бактерій, а не стрес, гостру їжу та алкоголь, як вважалося раніше. Значення їх відкриття складно переоцінити: зрозуміли, що хвороба виліковна, причому звичайними антибіотиками. Однак у науковій спільноті їх ідею прийняли з неабиякою часткою скепсису, оскільки вона йшла врозріз зі здоровим глуздом, прозвучала з вуст надто молодих і недосвідчених фахівців, і взагалі вони були з Австралії.
Зрештою, щоб переконати оточуючих у своїй правоті, Беррі Маршал викликав виразку за допомогою бактерій і самостійно вилікувався курсом антибіотиків. 2005 року дослідники отримали за своє відкриття Нобелівську премію.
4.2. Ви можете завоювати довіру слухачів, спираючись на зовнішні, або на внутрішні джерела. До зовнішніх джерел належить думка експертів чи знаменитостей. Щоправда, іноді найефективніше використовувати приклад антиексперту.
Фахівці масачусетського департаменту охорони здоров’я під час антитютюнової кампанії використали наочний приклад Пем Лаффін. На момент старту кампанії їй було 29 років. Пем курила 19 з них, вона перенесла трансплантацію легені і померла в 31 рік напередодні операції із заміни другої легені. Завдяки прикладу Пем, антитютюнова кампанія мала величезний ефект.
4.3. Проте варто визнати, що зовнішні джерела, що підтверджують достовірність вашої ідеї, доступні далеко не завжди. У цьому випадку ви можете побудувати довіру за допомогою внутрішніх джерел:
— додайте переконливих деталей (якщо ви стверджуєте, що у вашій компанії немає дискримінації за віком, наведіть приклад реального співробітника, якому 70 років);
— підкріпіть ідею статистикою, але пам’ятайте, що цифри не запам’ятовуються, і ваше завдання — змусити слухачів уявити потрібний масштаб;
— пояснюйте складні концепції на зрозумілих людських прикладах (використовуйте футбольну команду як метафору до величезної організації);
– знайдіть такий приклад своєї роботи, який скаже все за вас («Якщо ми змогли виконати замовлення компанії Х, значить, зможемо виконати подібну роботу для будь-якої іншої компанії»);
– Скористайтеся прийомом «спробуй, перш ніж купити». Нехай основою довіри стануть висновки самої аудиторії;
– Додайте емоцій.
5. Емоції
5.1. Переможіть байдужість. Одної довіри недостатньо, щоб спонукати людей до конкретних дій.
5.1.1. Пам’ятайте про принцип Матері Терези, яка говорила, що вона не може допомогти всім одразу — лише конкретній людині. Ми швидше пожертвуємо на потреби конкретної дівчинки, аніж на потреби всіх людей із її проблемою.
5.1.2. Виділіть основне емоційне бажання вашої аудиторії та задовольніть його.
Наприклад, головна рушійна сила підлітків – боротьба проти системи. Якщо показати, як тютюнові компанії обманом та хитрістю змушують їх палити, вони кинуть цигарки з одного почуття суперечності.
5.2. Використовуйте силу асоціацій. Щоб зацікавити людину новою проблемою, треба пов’язати її з тим, що її й так уже турбує. Але будьте обережні: якщо всі фарбуватимуть стіни в неоново-зелений (тобто звертатися до однієї й тієї ж асоціації), цей прийом просто затремтить і перестане привертати увагу.
5.3. Звертайтеся до особистих інтересів, але не обмежуйтесь базовими потребами.
5.3.1. Якщо ваша ідея здатна задовольнити певний особистий інтерес аудиторії, наприклад, підвищити почуття безпеки, не соромтеся прямо вказувати на цю цінність. Зрештою, що турбує нас найбільше? Ми самі.
5.3.2. Піраміда Маслоу є ієрархічною структурою потреб людини: від нижчих до вищих. Проте навіть Маслоу вказував, що послідовність задоволення не лінійна, а складніша й індивідуальна. Останні дослідження підтверджують: у звичайній ситуації ми прагнемо задовольнити усі потреби одночасно.
5.3.3. Реклама найчастіше апелює до базових рівнів потреб та фіксує нашу увагу на сексі, грошах та страху. Однак це далеко не все, що нас турбує. Потреба у повазі оточуючих та самореалізації може стимулювати набагато сильніше.
Флойд Лі, завідувач найкращої солдатської їдальні в Іраку, говорив, що відповідає не за їжу, а за бойовий дух. Ця установка належить до спектру вищих, духовних потреб.
5.4. Зверніться до ідентичності — соціальної, професійної, релігійної.
5.4.1. Джеймс Матч, професор Стенфордського університету, вважає, що є дві базові моделі прийняття рішень:
— власне аналітична: ми зважуємо альтернативи, продумуємо наслідки та обираємо найвигідніший шлях;
— емоційно-групова: ми задаємо собі три запитання (хто я? в якій ситуації я перебуваю? що такі люди, як я, роблять у подібній ситуації?) і приймаємо рішення на основі встановлених у групі норм та принципів.
«Задум командира» працює на другу модель: усі підлеглі Флойда Лі з найкращої солдатської їдальні ухвалювали рішення на основі чіткого посилу — «Ми відповідаємо не за їжу, а за бойовий дух армії».
5.4.2. Потреба дотримуватися інтересів групи, з якою людина себе ідентифікує, може бути сильнішою за особисті пристрасті. Тому іноді корисніше звертатися до локального суспільства в цілому, ніж до кожної конкретної людини.
Техаській владі вдалося впоратися з катастрофічною кількістю сміття після запуску кампанії з ключовим посиланням «Техаци не смітять». Поки вони зверталися до кожної конкретної людини («Не сміття!»), заклик не працював.
5.4.3. Не забувайте про Прокляття Знанням. Звертаючись до інших, пам’ятайте, що вони нічого не знають про вас і вашу велику місію. Щоб краще впоратися із завданням, скористайтеся методом трьох «Чому?». Запитайте себе, чому ваша ідея є важливою. Дайте відповідь. Тепер послідовно поставте ще три запитання «Чому?» поспіль і відповідайте. Так ви швидше дістанетеся до суті.
6. Історії
6.1. Історії – найефективніший інструмент навчання. Вони описують нові події та взаємозв’язки, показують, як можна вирішити проблему, з якою людина поки що не стикалася, і надихають на конкретні дії.
6.2. Слухачі – не просто пасивні учасники оповідання. Дослідження довели, що ми ставимо себе на місце протагоніста і проходимо всі етапи історії «особисто», тобто буквально відтворюємо перебіг подій.
У ході експерименту за участю студентів Каліфорнійського університету з’ясувалося, що відтворення минулих подій набагато ефективніше підходить для вирішення поточних завдань, ніж концентрація на позитивному результаті у майбутньому.
6.2.1. При відтворенні будь-яких подій наш мозок задіє ті ж зони, що й у момент реальної фізичної активності. Уявне відтворення допомагає нам сформулювати можливий порядок дій у гіпотетичній ситуації майбутнього. За допомогою симуляції реального досвіду ми також можемо набути нових навичок.
6.3. Щоб надихнути інших, історія має відповідати двом основним критеріям:
— слухач легко може поставити себе місце протагоніста;
— протагоніст справляється із загальновідомою проблемою незвичайним способом.
6.4. Як помітити історію, що стоїть? Перевірити її на потрапляння в один із трьох ключових шаблонів.
6.4.1. “Герой перемагає труднощі”. Класичний приклад: Давид та Голіаф. Ключовий елемент історії – спочатку перешкода здається непереборною, проте герой кидає собі виклик і справляється. Такі історії роблять нас сміливішими і мотивують не пасувати перед труднощами.
6.4.2. «Люди стають ближчими один до одного». Класичний приклад: добрий самаритянин. Ключовий елемент історії – герой вибудовує відносини з сусідом, незважаючи на етнічні, релігійні та будь-які інші відмінності.
6.4.3. “Історія великого винаходу”. Класичний приклад: Ньютон та яблуко. Ключовий елемент історії – людина вирішує завдання незвичним способом.
6.5. Історії допомагають знайти рішення в спірних питаннях краще за пряму суперечку. Якщо ви як завжди уявите свої аргументи, люди відреагують відповідно: включаться в дебати, критикуватимуть. Якщо ж ви звернетеся до історії, яка описує досяжну мету та поточні перешкоди, аудиторія швидко перейде в режим «зараз придумаємо, як вирішити цю проблему».
6.6. Історії — найефективніша зброя у боротьбі з Прокляттям Знанням, оскільки вони завжди конкретні, емоційно-насичені та сповнені несподіванок. Головне завдання — простежити, щоб історія залишалася простою та працювала на ядро вашої ідеї.
7. Головні вороги добрих ідей
— Нам важко уявити, що інша людина може не знати того, що нам добре відомо.
— Чим більше ми знаємо, тим сильніша спокуса поділитися всім одразу, тоді як треба вибрати щось одне.
— Ми часто наголошуємо на подачі, а не на суті повідомлення.
— Ми надаємо дуже багато опцій і дезорієнтуємо слухачів, хоча знаємо, що в заключному слові добрий адвокат напирає на одну, найголовнішу обставину.
— Ми забуваємо про прислів’я, хоча саме вони допомагають співробітникам самостійно приймати рішення.
Якщо ви відчуваєте, що досягти потрібного ефекту не вдається, поставте собі ряд послідовних питань і з’ясуйте, якому з шести пунктів ви приділили недостатньо уваги. Тоді ви одразу зрозумієте, як далі діяти.
Наприклад:
Що робити, якщо мене ніхто не слухає? — Швидше за все, ви знехтували несподіванкою. Зламайте шаблон, вибийте аудиторію з колії.
Що робити, якщо всі тільки кивають, але нічого не роблять? — Швидше за все, вам не вистачає конкретики та гарної історії. Використовуйте шаблон історії з викликом; перетворите свою ідею на прислів’я.
Висновок
Усі великі ідеї будуються за одним шаблоном, і не має значення, хто їх транслює: президент Сполучених Штатів чи головний редактор провінційної газети.
Щоб аудиторія звернула увагу на вашу ідею, ви повинні:
– привернути увагу;
– зробити так, щоб ідею було легко зрозуміти та запам’ятати;
– Змусити людей погодитися з тим (або повірити в те), що ви стверджуєте;
– Викликати емоційний відгук;
— переконатись, що ідея задає подальший курс дій.
Усього вищепереліченого легко досягти за допомогою контрольного чек-листа, представленого у книзі. Вашій ідеї повинні бути притаманні 6 ключових принципів:
1. простота;
2. несподіванка;
3. конкретність;
4. достовірність;
5. різноманітність деталей;
6. наявність внутрішньої історії.
Виділіть ядро вашої ідеї та сформулюйте його максимально просто та зрозуміло. Пам’ятайте, що надто складні та багатослівні конструкції не запам’ятовуються.
Розірвіть шаблон аудиторії, створіть відчуття пробілу в знаннях, привнесіть елемент загадки, а потім задовольніть інтерес, що виник. Так ви зможете не лише залучити, а й утримати увагу слухачів.
Додайте деталей та конкретних прикладів, щоб ваша ідея стала зрозумілою всім: і новачкам, і професіоналам. Якщо ситуація дозволяє, наочно продемонструйте, що ви маєте на увазі. Чим менше теорії та більше практики, тим краще засвоюється нова інформація.
Підкріпіть свою ідею, щоб встановити довірчі стосунки зі слухачами: зішліться на думку значущого експерта, дайте слово показовому антиексперту, розкажіть тематичну історію успіху або дозвольте аудиторії самостійно перевірити вашу ідею на працездатність.
Підключіть емоції, вони сильніші за аналітично вивірені докази розуму. Звертайтеся до потреби людей у самореалізації і до прагнення відповідати ідеалам зграї — ці стимули потужніші за звичну трійку «секс, гроші, страх».
Розкажіть історію про Ньютона та яблука, щоб закріпити в головах слухачів закон всесвітнього тяжіння. Абстракції, теорії та голі факти запам’ятовуються набагато гірше за живу розповідь.
Будьте обережні і не потрапіть у пастку Прокляття Знанням. Пам’ятайте, що колись ви теж не знали очевидних речей.