Конкуренція | Майкл Портер

Вступ

Основні думки книги 
1. Діяльність компанії на будь-якому ринку зазнає впливу цілого ряду факторів. Портер у межах своєї моделі виділяє кілька основних факторів – силу конкуренції в рамках галузі, вплив постачальників та споживачів, появу на ринку нових гравців, наявність товарів-замінників.
2. Необхідно проводити чітку різницю між операційною ефективністю (що дозволяє робити те саме, що й інші, тільки краще) і стратегічним позиціонуванням (що дозволяє компанії робити не те, що всі інші, і виділятися за рахунок цього).
3. Діяльність кожної компанії можна уявити у вигляді «ланцюжка цінності» — у створення цінності роблять свій внесок усі підрозділи, а підвищення ефективності спільної роботи компанії є результатом компромісу між ними.
4. Активний розвиток інформаційних технологій дозволяє компанії (за умови правильного застосування) не лише підвищити ефективність роботи, а й змінити номенклатуру товарів та асортимент своєї пропозиції.

За останнє десятиліття конкуренція посилюється практично в усьому світі та у всіх галузях. Жодна країна та жодна компанія більше не можуть дозволити собі ігнорувати конкуренцію, а це означає, що вони мають зрозуміти та освоїти мистецтво конкурентної боротьби. Книга Майкла Портера “Конкуренція” присвячена всебічному вивченню цієї теми. Вона складається з трьох основних частин: основні концепції конкуренції та стратегії, конкурентоспроможність регіонів та конкурентні вирішення соціальних проблем. Ми зупинимося детальніше на основних темах із першої частини.

Як конкурентні сили формують стратегію

Рівень конкуренції у галузі залежить від взаємодії в сукупності п’яти основних сил. Саме вони визначають граничний потенціал прибутковості у галузі. У деяких галузях, таких як виробництво сталі, бляшанок або автопокришок, жодна компанія не в змозі забезпечити велику віддачу на інвестиції (внаслідок високої інтенсивності конкуренції), в інших же (таких, як нафтовидобуток або виробництво безалкогольних напоїв) потенціал отримання прибутку досить високий . 

Незалежно від того, наскільки розвинені ці сили в галузі або яким чином вони взаємодіють між собою, розробник корпоративної стратегії повинен знайти та зайняти в галузі позицію, в якій компанія буде, з одного боку, максимально захищена від впливу цих сил, а з іншого — надавати на них вплив. 

Компанія має зайняти у галузі позицію, що дозволяє захиститися від впливу зовнішніх сил та одночасно впливати на них.

Якщо компанія розбереться з факторами, що формують конкурентний тиск, то забезпечить собі міцний фундамент для стратегічного плану дій. Компанія зможе зрозуміти, в чому полягають її сильні та слабкі сторони, розібратися зі своїм позиціонуванням, зрозуміти, в яких сферах стратегічні зміни призведуть до найкращого ефекту, а також розібратися з тим, де криються можливості чи загрози. 

Що ж стосується цих п’яти сил?

• Поточний рівень конкуренції серед наявних у галузі гравців. 
• Загроза вторгнення нових учасників.
• Загроза появи продуктів чи послуг-замінників.
• Ринкова влада споживачів (також звана переговорною силою споживачів).
• Ринкова влада продавців (також звана переговорною силою постачальників).

У кожній галузі вплив цих сил є унікальним. Скажімо, у виробництві океанських танкерів багато залежить від покупців (нафтових компаній), а у сталеливарному виробництві велику роль відіграють товари-замінники та іноземні гравці-виробники.

Тепер давайте розглянемо кожну з п’яти сил.

Загроза вторгнення нових гравців

Нові гравці, що виходять на ринок, приносять із собою нові виробничі потужності, а іноді серйозний досвід та інфраструктуру із суміжних областей. Іноді це може призвести до серйозних потрясінь ринку. Наприклад, компанія Philip Morris після покупки пивного бренду Miller змогла використовувати для його швидкої розкрутки унікальну систему дистрибуції, що існувала у своєму тютюновому підрозділі.

Серйозність загрози з боку нових гравців визначається тим, наскільки легко їм потрапити ринку (тобто тим, наскільки великі бар’єри для входу), і як на це відреагують існуючі гравці. Для оцінки серйозності бар’єру для входу слід оцінити шість основних факторів.

Ступінь загрози вторгнення з боку нових гравців визначається шістьма основними факторами, зокрема величиною вхідних бар’єрів, доступом до каналів розподілу та потребою у капіталі.

Вплив постачальників та покупців (можливість «торгуватися»)

Постачальники можуть впливати на учасників галузі, збільшуючи ціни та знижуючи якість пропонованих товарів та послуг. Споживачі, своєю чергою, можуть чинити тиск на ціни, вимагаючи вищої якості товарів, розширення сервісу. У результаті змушують виробників конкурувати друг з одним (що зумовлює загальному зниження прибутковості у галузі).

Давайте розглянемо на практичному прикладі (взаємодії постачальників упаковки та виробників продуктів харчування) випадки, коли постачальники матимуть значний вплив.

Покупці ж матимуть вплив у таких випадках.

Вибір постачальників та груп покупців є одним із визначальних стратегічних рішень для компанії. Мета полягає в тому, щоб постачальники і покупці мали найменшу владу і мали найменший несприятливий вплив. 

Товари-замінники

Товарами-замінниками для виробників цукру можуть вважатися виробники сиропу із злаків із високим вмістом фруктози, а для виробників ізоляційного скловолокна для вікон – виробники целюлози, мінеральної вовни (шлаковати) або пінопласту.

З погляду стратегії особливу увагу слід приділяти товарам, які (1) здатні забезпечити краще співвідношення ціна/якість порівняно з наявними в галузі та (2) чиє виробництво приносить виробникам високий прибуток. Такі замінники здатні швидко розпочати гру, підвищити напруження конкурентної боротьби чи вплинути на загальний масштаб цін у галузі. 

Вдалі товари-замінники здатні забезпечувати найкраще співвідношення з погляду ціна/результат. Головне тут — не форма товару чи послуги, а її цінність, що сприймається очима споживача.

Суперництво між існуючими конкурентами

Основна мета такого суперництва найчастіше зводиться до прагнення всіма засобами добиватися вигідного становища за допомогою цінової конкуренції, просування товару чи активної реклами. 

Зазвичай конкуренція у галузі посилюється за наявності низки факторів: 

• наявність великої кількості конкурентів або їхня приблизна рівність; 
• повільне зростання галузі, що загострює боротьбу між учасниками;
• продукти не мають диференціації, і відсутні витрати при перемиканні з одного товару на інший;
• продукція носить швидкопсувний характер, що підстьобує зниження цін;
• обсяг виробничих потужностей збільшується високими темпами, що порушує баланс між попитом та пропозицією та призводить до надвиробництва та падіння цін;
• високі бар’єри виходу. Досвід компанії чи наявність спеціалізованих виробництв змушує компанію залишатися у бізнесі навіть за низького прибутку.

Після того як розробник стратегії оцінить сили, що впливають на конкуренцію в галузі, він може виявити сильні та слабкі сторони компанії і зрозуміти, що потрібно робити щодо кожної з сил конкуренції (наприклад, що робити щодо товарів-замінників або факторів, що визначають бар’єри входу у галузь).

Після цього розробник може скласти план дій, що включає наступне.

1. Запитання позиціонування, що забезпечує надійний захист від конкуренції.
2. Перелік стратегічних кроків, здатних покращити позиціонування та вплинути на розміщення сил.
3. Прогноз зміни факторів, пов’язаних з конкуренцією, та план дій щодо реагування на них.

Компанія Dr. Pеpper змогла уникати великих сегментів ринку прохолодних напоїв, де домінували Coca-Cola та Pepsi. Для цього вона розробила лінійку напоїв з унікальними смаками та створила власну систему дистрибуції. Крім іншого, вона змогла уникнути непереборних бар’єрів, пов’язаних із впізнаваністю торгової марки та доступом до розвиненої мережі підприємств з розливу. 

Менеджери компанії приділяють багато уваги визначенню напрямів своєї діяльності. При цьому вони часто припускаються помилки, визначаючи галузь на підставі виробленої ними продукції. Це не дозволяє їм оцінити майбутнє — зрозуміти, які можуть з’явитися на ринку замінники чи нові гравці, як зміниться ступінь впливу постачальників чи клієнтів, а також як їм слід зміцнювати свої позиції за рахунок зміцнення зв’язків із вигідними покупцями, диференціації продукту (психологічної через маркетинг). і фізичної – через удосконалення продуктів та технологічне лідерство). Однак у цьому полягає запорука успішного виживання.

Що таке стратегія

Компанії повинні мати достатню гнучкість, щоб оперативно реагувати на дії конкурентів та зміни ринкового середовища. При цьому потрібно розуміти, що конкуренти здатні скопіювати будь-яку ринкову позицію, а отже будь-які конкурентні переваги є тимчасовими.

У цьому вкрай важливо розділяти поняття операційної ефективності та стратегії. У сучасному бізнесі існує величезна кількість методів підвищення операційної ефективності (бенчмаркінг ¹ , реінжиніринг ² , тотальне управління якістю ³ і т. д.), проте навіть при їх успішному впровадженні компанія не завжди може перетворити їх на стійке джерело прибутку. 

Операційну ефективність вважатимуться необхідною, але недостатньою умовою успіху. Вона означає, що ви робите ті ж самі операції, що й конкуренти, але краще, ніж вони. На противагу їй стратегічне позиціонування означає здійснення відмінних від конкурентів видів діяльності чи подібної діяльності, але іншими шляхами.

Окремим випадком операційної ефективності виступає ефективність виробництва (підвищення якої можливе завдяки виключенню невиробничих витрат, впровадженню прогресивних технологій або підвищення мотивації працівників). Саме такі відмінності дозволили японським виробникам у 1980-ті роки кинути виклик західним компаніям (японці на той момент змогли запропонувати покупцям нижчу ціну та високу якість одночасно). Однак у нинішні часи гравці можуть швидко переймати один в одного передові прийоми менеджменту, нові технології, а також найкращі способи задоволення потреб клієнтів. Отже, ніхто з них не отримує унікальних переваг із погляду витрат.

Операційну ефективність вважатимуться необхідною, але недостатньою умовою успіху. 

Інша проблема, пов’язана з операційною ефективністю, полягає в тому, що більше компанії переймають один у одного кращий досвід, тим більше вони стають схожими один на одного. По суті, між собою починають конкурувати компанії, які нічим не відрізняються одна від одної. І цю війну не може виграти жоден із учасників.

Чим більше компанії переймають один у одного передовий досвід, тим сильнішими вони стають схожими один на одного.

Насправді компанія може випередити конкурентів тільки у випадках, якщо зуміє створити відмінну якість і згодом зберегти її. Гарна відмінна якість забезпечує велику цінність для споживача, або дозволяє запропонувати те саме, що і конкуренти, але з меншими витратами, або вирішує обидві ці завдання.

Гарна відмінна якість забезпечує велику цінність для споживача, або дозволяє запропонувати те саме, що і конкуренти, але з меншими витратами, або вирішує обидві ці завдання. 

Ідею конкурентної стратегії можна описати словами «бути несхожим». По суті, компанія повинна продумати ряд видів діяльності, який дозволить їй надавати набір послуг або продуктів, що має унікальну цінність в очах споживачів. 

Компанія Southwest Airlines пропонує безпосадкові перевезення на невеликі відстані між містами середніх розмірів. Часті рейси та недорогі квитки залучають чутливі до ціни категорії населення (які інакше вирушили б у подорож автобусами чи автомобілями). Менеджери, що описують подібне позиціонування в термінах клієнтів, сказали б, що Southwest Airlines обслуговує пасажирів, чутливих до ціни та комфорту. Проте суть стратегії полягає в іншому — компанія повинна (1) або обирати нестандартні види провадження діяльності, або (2) вести не ті ж види діяльності, що й конкуренти. 

Southwest Airlines орієнтована на недорогий та зручний сервіс. Вона закуповує однакові літаки, що дозволяє підвищити ефективність технічного обслуговування та закуповувати запчастини у великих кількостях із економією. Також це дозволяє підготувати літак до вильоту вже через 15 хвилин після посадки (відповідно, кожен із них проводить у повітрі більше часу, ніж літаки конкурентів). На рейсах немає їжі, бронювання місць чи додаткового сервісу. 

Все це дає компанії можливість зайняти унікальну та виграшну стратегічну позицію та перегравати будь-яку авіакомпанію з повним обслуговуванням.

Чітке позиціонування дозволяє як чітко донести до аудиторії те, що ви пропонуєте, а й побудувати діяльність максимально ефективним і зрозумілим чином.

Так само чітке стратегічне позиціонування має шведська компанія IKEA. Вона перш за все орієнтована на молодих покупців меблів, які прагнуть знайти одночасно стиль і низьку ціну. За допомогою яких елементів IKEA розбудовує своє позиціонування?

Спочатку компанія використовує модель самообслуговування, виставляючи свою продукцію так, щоб споживач міг побачити її, спробувати скористатися і розібратися з нею самостійно. Більш того, компанія розробляє збірні модульні меблі з недорогих компонентів. Споживач сам забирає коробки з деталями на складі, везе їх додому та самостійно збирає меблі за інструкцією.

Проте IKEA не обмежується діяльністю, спрямованою зниження витрат. Так, вона однією з перших організувала біля магазинів дитячі ігрові кімнати, що дозволяли батькам спокійно займатися покупками. Крім того, магазини мають подовжений робочий день, що дозволяє клієнтам спокійно пройтися по магазину після роботи.

Іншими словами, IKEA має чотири пріоритетні напрямки, які реалізуються в різних комбінаціях через тісно пов’язані між собою види діяльності.

• Обмежене обслуговування + модульний дизайн = самостійне складання.
• Обмежене обслуговування + самостійний вибір = відсутність потреби у великому штаті продавців.
• Низькі виробничі витрати + модульний дизайн = розробка унікальних меблів із низькою собівартістю.
• Низькі виробничі витрати + самостійний вибір = можливість представити в магазині максимально широкий асортимент і т. д.

Підіб’ємо підсумки – компанія цілком може займатися підвищенням своєї операційної ефективності, проте це не завжди забезпечить їй фінансовий успіх і помітність на ринку. Крім цього, їй потрібно знайти правильне стратегічне позиціонування, стати не схожою на інших. Це дозволить не лише сформулювати більш чітке звернення до споживачів, а й приймати системні рішення, які підтримують та підсилюють концепцію позиціонування.

Яку роль відіграє інформація у досягненні конкурентної переваги

Інформаційна революція охопила всю економіку і жодна компанія не може уникнути її впливу. Завдяки тому, що отримувати та обробляти інформацію стає значно дешевше, компанії можуть значно змінити сам метод ведення свого бізнесу.

Очевидно, що робота з інформацією більше не може вважатися компетенцією лише відділу, що займається інформаційними технологіями. Завдяки роботі з інформацією компанія може отримати цілком вагомі конкурентні переваги. Зрозуміло, що керівники компаній хочуть контролювати цей процес, проте зміни відбуваються настільки швидко, що керівники просто не розуміють, як ними керувати.

Для того, щоб розібратися з тим, що відбувається, компанія має поставити собі кілька питань.

• Як вплине розвиток інформаційних технологій на конкуренцію та джерела конкурентної переваги?
• Яку стратегію потрібно обрати компанії для ефективної роботи з інформаційними технологіями?
• Що вже зробили конкуренти у цьому напрямі?
• У які напрями інформаційних технологій слід насамперед вкладати гроші?

Інформаційна революція впливає конкуренцію трьома основними способами. По-перше, вона змінює структуру галузі та способи роботи в компаніях. По-друге, вона дозволяє компаніям здобути нові конкурентні переваги. І, нарешті, вона створює абсолютно нові види бізнесу (іноді на основі вже існуючих процесів та операцій). Давайте детальніше поговоримо про кожного з них. 

Стратегічне значення інформації

Для початку давайте розберемося з тим, як у компанії створюється цінність. Цінність товару чи послуги компанії визначається тим, скільки за них готовий заплатити споживач. Бізнес буде прибутковим, якщо цінність (з погляду споживача) перевищує витрати, пов’язані із здійсненням усіх видів діяльності. 

Компанія може перевершити конкурентів, або знижуючи витрати, або роблячи свій продукт, що відрізняється від інших, більш цікавим для споживачів (і отримуючи тим самим можливість підвищувати ціни щодо конкурентів).

Два способи досягнення конкурентної переваги – зниження витрат або створення товару, що випереджає конкурентів з погляду інтересу для споживачів (готових заплатити за нього більше).

Для відображення процесу створення цінності можна використовувати модель ланцюжка цінності . Відповідно до неї, всю діяльність компанії можна поділити на дев’ять основних етапів (категорій), поділених на дві групи. Первинні види діяльності пов’язані з виробництвом товару, його маркетингом, доставкою, і навіть післяпродажним обслуговуванням. Допоміжні (або підтримуючі) види діяльності – людські ресурси, інфраструктура (менеджери, юристи, бухгалтери тощо), технології підтримують діяльність ланцюжка на всіх етапах.

Усі види діяльності у рамках ланцюжка взаємопов’язані між собою. Вони впливають один на одного та на загальний результат. Наприклад, розглянемо варіант закупівлі дорожчої сировини. Якщо це не призводить до зміни на краще самого продукту або зниження вартості післяпродажного обслуговування, то ця діяльність погіршить конкурентне становище компанії. З іншого боку, витративши більше на закупівлю сировини, ми можемо заощадити більше на обслуговуванні. Відповідно, прийняття правильного рішення необхідно як розуміти особливості взаємозв’язків між різними елементами ланцюжка, а й уміти йти компроміси.

Ланцюжки цінності окремих підприємств (виробників, дистриб’юторів) складаються у систему цінностей. Тому компанія може створити конкурентну перевагу не тільки за рахунок оптимізації внутрішньої роботи, а й за допомогою координації зв’язків за межами бізнесу. Наприклад, виробник шоколаду може попросити своїх постачальників привозити сировину в рідкому вигляді, а не у вигляді плиток (що потребує додаткової переробки).

Конкурентну перевагу можна створювати за допомогою координації зв’язків з іншими учасниками процесу донесення товару до споживача.

Тепер давайте знову повернемося до інформаційних технологій і зрозуміємо, як вони можуть трансформувати стан компанії. Кожен вид діяльності, що створює цінність, має і фізичний компонент, і компонент інформації (тобто дії з передачі та обробки даних, необхідних для роботи). Протягом багатьох років відбувався переважно розвиток фізичного компонента — наприклад, ручна праця змінювалася машинною, а верстати старого покоління змінювалися новими.

Зараз темп розвитку технологічних змін сповільнився, а інформаційні технології почали розвиватися все швидше — кожна операція з обробки даних у наші дні відбувається в десятки мільйонів разів швидше, ніж 50 років тому.

Якщо раніше інформаційні технології використовувалися переважно для функцій обліку обробки замовлень, тепер інформаційні технології поширилися попри всі елементи ланцюжка цінності. У міру роботи у компанії накопичується все більше даних, що дозволяє робити більш глибокий та різнобічний аналіз. Крім того, автоматизовані операції дозволяють припускатися менше помилок і навіть відмовлятися від деяких видів допоміжних робіт. Тут може йтися про пряму вигоду — скажімо, оперативна інформація про стан регіональних складів дозволяє компанії скоротити обсяги запасів, розміри складів тощо.

Ось що можна зробити за допомогою інформаційних технологій у кожному із десяти видів діяльності компанії.

Очевидно, що кожен із цих напрямків може призвести (навіть за наявності додаткових інвестицій на початковому етапі) до значної економії витрат та підвищення якості робіт на кожному етапі.

Перетворення продукту

Кожен продукт має фізичний та інформаційний компонент. За великим рахунком, під інформаційним компонентом розуміється все те, що необхідно знати споживачеві для того, щоб придбати та використовувати продукт для досягнення бажаного результату.

У цьому інформаційні технології можуть вирішувати відразу кілька завдань. Наприклад, споживачеві стає простіше здійснювати самі закупівлі завдяки електронним каналам торгівлі. Він швидше отримує інформацію про процедури обслуговування та сервісу (наприклад, споживачі можуть отримувати інформацію про те, де знаходиться їхнє замовлення в процесі транспортування). 

Крім того, багато продуктів переробляють інформацію в процесі нормальної роботи. Достатньо згадати про те, як працюють з інформацією сучасні пральні машини або панелі приладів автомобілів. Вочевидь, що у всіх цих прикладах удосконалення з погляду інформаційних технологій здатні перетворити продукт і полегшують процес отримання споживачем потрібного результату — отже, і може бути джерелом конкурентної переваги.

Отже, інформаційні технології можуть створювати конкурентну перевагу у трьох основних напрямках.

1. Зниження витрат за рахунок зниження обмежень щодо обробки інформації або використання ручної праці. 

2. Поглиблення диференціації за рахунок підвищення ступеня кастомізації продуктів (його адаптації під потреби конкретної споживчої групи, яка потребує того чи іншого набору інформації).

3. Зміна масштабу конкуренції – компанія може координувати свою діяльність у ширших географічних масштабах. Більше того, вона може виходити у суміжні галузі (наприклад, зараз активно зрощуються між собою такі напрямки діяльності, як банківська справа, брокерське обслуговування та страхування).

---

¹  Виявлення та адаптація прикладів ефективної роботи із зовнішнього світу з метою покращення власної роботи.

² Переосмислення та перепроектування бізнес-процесів, спрямоване на підвищення ефективності.

³  Набір методів, здатних трансформувати культуру організації на підставі розширення повноважень співробітників, виділення ресурсів на навчання, фіксації змін та можливостей для покращення.