Вступ
Уявіть, що запитали: «Ви згодні з тим, що придушуєте творчі здібності колег і підлеглих?» Швидше за все, ви відповісте негативно. Очевидно, що ви заохочуєте розвиток талантів, і до вас це твердження не має жодного стосунку! А хочете дізнатися, як відповідає на це запитання Ед Кетмелл, президент Pixar — найуспішнішого анімаційного стартапу у світі? Він упевнений, що його компанія губить таланти співробітників мільярдами способів! Ед Кетмелл не боїться визнати це, бо впевнений: перешкоди у творчій роботі неминучі. Але є хороша новина: якщо знати, де заховані пастки, їх можна легко знешкодити.
Заснувавши Pixar, Ед Кетмелл зруйнував усі шаблонні уявлення про те, як має виглядати мультиплікація та комп’ютерна графіка. Тепер він мріє про те, що його напрацювання у галузі управління креативними командами зруйнують традиційні погляди на менеджмент.
Прочитавши книгу та саммарі, ви дізнаєтесь:
• які принципи лежать в основі управління та формування визначної команди співробітників Pixar;
• як створити та зберегти в компанії атмосферу свободи та натхнення;
• як виявити менеджерські помилки перед тим, як компанія пуститься під укіс;
• як правильно взаємодіяти з креативними людьми, надихаючи їх на створення визначних продуктів.
1. Уроки лідерства: Джордж Лукас та Стів Джобс
Ед Кетмелл: «Я завжди знав, що моє професійне життя проходитиме між Кремнієвою долиною та Голлівудом. Працюючи з Джорджем Лукасом та Стівом Джобсом, я вивчив два різні підходи до управління бізнесом — і пізніше взяв усе найкраще від обох підходів для впровадження в Pixar».
Джордж Лукас
Стиль управління Джорджа Лукаса можна охарактеризувати однією фразою: « Роби чи не роби! Жодних спроб! » Він умів мотивувати підлеглих простими фразами та метафорами. Наприклад, порівняти складнощі у реалізації проекту з кораблем, що розпався на дві частини, та капітаном за бортом. А потім вимагати: «Ми все одно маємо доплисти до потрібного місця! Беріть весла і гребуйте!
Ідеал Джорджа Лукаса – постійний рух уперед . На щось важливе — те, що ледве видніється на горизонті. Він ніколи не забував про довгострокові цілі та вмів не просто передбачати майбутнє, а моделювати його.
Після успіху «Американських графіті» Джордж Лукас міг би просто вимагати більшого гонорару за роботу над «Зоряними війнами», своїм наступним фільмом. Однак він відмовився від підвищення гонорару і натомість несподівано попросив права на ліцензування та мерчандайзинг. Ніхто, окрім Джорджа Лукаса, не очікував на неймовірну популярність героїв «Зоряних війн» — і студія «XX століття Фокс» легко погодилася на його умови. Джордж Лукас зробив ставку на себе — і виграв.
Стів Джобс
Спілкування зі Стівом Джобсом, незважаючи на його жорсткість, завжди було неймовірно продуктивним. Він стимулював підлеглих та партнерів не лише відстоювати свою думку, а й активно пропонувати нові ідеї.
Основний метод Стіва Джобса для оцінки людей – спостерігати за реакцією на образливі фрази, наприклад, “Цей звіт – погань!” або «Ця ідея нікуди не годиться!». Тих, хто міг йому заперечити, він шанував і цінував. Стів використав критику, як кити використовують ехолокацію для орієнтації у просторі.
Стів Джобс, який звик до масштабів ринку персональних комп’ютерів, умів надихати і змушувати підлеглих і партнерів мислити по-великому. Наприклад, офіси продажів Pixar Image Computer не були б відкриті по всій країні, якби не тиск Стіва Джобса.
Стів Джобс розумів важливість правильної організації робочого простору для створення особливої креативної культури у компанії. Він взяв участь у проектуванні фасадів та інтер’єрів будівлі штаб-квартири Pixar – унікальної споруди з футбольним полем, волейбольним майданчиком, басейном та амфітеатром на 600 місць. Комусь все це може здатися «надлишковим» і навіть обурити «зневагою до правил». Але в Pixar впевнені, що ця надмірність, це потурання забаганкам – важлива частина успіху компанії.
Відвідувачі штаб-квартири Pixar часто зізнаються, що, входячи до будівлі, починають заздрити співробітникам студії. Вони відчувають, що їм чогось не вистачає у своїх компаніях: особливої енергетики, відчуття співпраці, свободи самовираження та креативності, що буквально витає у повітрі.
2. Філософія менеджменту Pixar: теорія та практика
Вибудовування сталої креативної культури — одне з найважливіших завдань менеджера. Але не досить просто бути відкритим для нових ідей. Якщо ви по-справжньому зацікавлені у розвитку креативного потенціалу співробітників, будьте готові до щоденної роботи зі стимулювання творчого процесу.
• Заохочуйте усі засоби самовираження співробітників.
Не варто недооцінювати важливість правильної організації простору для стимулювання креативності працівників. Надайте співробітникам максимальний рівень свободи у декоруванні своїх робочих місць.
Аніматори Pixar прикрашають свій робочий простір у будь-якому приємному для них стилі. Хтось проводить цілі дні всередині рожевих лялькових будиночків, хтось у бамбукових хатинах чи «палацях».
• Допоможіть співробітникам позбутися страху помилок.
Витрата ресурсів на запобігання помилкам не завжди виправдана. Більше того, іноді виправити помилку простіше та дешевше, ніж її запобігти. Довіряйте своїм підлеглим та не чекайте від них роботи без помилок. Помилка — це зовсім не поразка, а необхідна умова для чогось нового.
Ед Кетмелл: «Я бачу, як люди щосили намагаються уникнути невдач: помилки викликають збентеження, почуття провини і сорому. Кожен із нас існує майже фізіологічна хвороблива реакція на невдачу. Ми вважаємо, що невдача це завжди наслідок лінощів або поганої підготовки. Це не так. І вам необхідно прибрати ці вбиті з дитинства установки».
• Оцінюйте людей не по можливості працювати без помилок, а за вмінням вирішувати проблеми.
Цінуйте співробітників, здатних швидко знайти джерело проблеми та розібратися з нею. Вибудуйте робочий процес таким чином, щоб будь-який співробітник міг без дозволу керівництва зупинити конвеєр, якщо щось піде не так.
• Навчіться визнавати свою некомпетентність.
Шанс навчитися новому з’являється лише тоді, коли ви визнаєте, що чогось не знаєте.
• Прийміть зміни та невизначеність як частину робочого процесу.
Ваше завдання, як менеджера, навчитися самому та навчити свою команду швидко відновлюватись після помилок та несподіваних подій.
• Не перетворюйте комунікаційну структуру компанії на точну копію організаційної структури.
Вибудуйте комунікаційну структуру вашої компанії так, щоб усі співробітники могли вільно спілкуватися.
Довгий час у Pixar усі зустрічі проходили так: 30 людей сиділи за довгим столом, а решта – вздовж стін, за їхніми спинами. Брати участь в обміні ідеями могли фактично лише ті, хто сидів близько до центру столу. Коли витягнутий прямокутний стіл замінили на квадратний, всі співробітники нарешті змогли вільно спілкуватися — і ніхто не почував себе зайвим.
• Знайдіть та усуньте всі перешкоди на шляху до щирого обміну думками.
Вам потрібен час, щоб навчити співробітників відкрито висловлювати свою думку: наше суспільство влаштоване так, що люди бояться говорити правду тим, хто посідає вищу позицію. Якщо ваші співробітники почуваються сковано у викладі своїх ідей, подумайте про причини, що викликають страх. Можливо, хтось із менеджерів надто впевнений у своїй беззастережній правоті та пригнічує підлеглих? Чи корпоративна культура вашої компанії базується на суворій ієрархії? Навчайте співробітників продуктивної критики: припиняйте спроби обговорювати людину, а чи не ідею чи продукт.
Якщо у коридорі чи курилці ви чуєте більше правди, ніж під час зборів, у вас серйозні проблеми!
• Наймайте співробітників, здатних швидко розвиватися.
При наймі людей пам’ятайте, що потенціал їх зростання важливіший за наявний рівень навичок. Завжди уявляйте, на що ваші співробітники будуть здатні завтра.
• Не бійтеся конкуренції — наймайте лише найкращих.
Намагайтеся працювати тільки з найздібнішими та найталановитішими людьми, навіть якщо вони становлять для вас потенційну загрозу.
• Об’єднуйте людей у команди за принципом взаємного доповнення .
Визначний продукт — це результат роботи команди, сформованої з урахуванням «хімії» між її членами. Зосередьтеся на роботі команди загалом, а не на талантах окремих співробітників. Навіть найталановитіші фахівці утворюють неефективну команду, якщо вони не підходять один одному.
Посередня команда зіпсує навіть найвизначнішу ідею!
• Позбавтеся непотрібних правил та обмежень.
Правила полегшують роботу менеджерів. Але 95% співробітників чудово працюють і без зовнішнього тиску. Навпаки, правила можуть видатися принизливими — і це обов’язково позначиться на результатах їхньої роботи. З тими 5% людей, яким потрібні правила та покарання за їх порушення, краще спілкуватися в індивідуальному порядку. Це потребує більше часу та сил, але допомагає створити у колективі атмосферу творчості та свободи.
• Захищайте майбутнє, а не минуле.
Ваше завдання як менеджера — захищати нові ідеї від нападок тих, хто боїться будь-яких змін та інновацій. Пам’ятайте про те, що більшість людей до останнього боротимуться проти нововведень.
Джордж Лукас був у захваті від нової системи відеомонтажу. Але монтажери Lucasfilm хотіли лише одного: продовжувати нарізувати плівку ножицями, а потім склеювати кадри між собою. Вони були категорично проти випробування нової системи!
• Розглядайте кризову ситуацію як тест для компанії.
Якщо кризові ситуації не затягуються надовго, вони можуть принести користь компанії. Наприклад, завдяки кризі ви зможете протестувати та навіть виявити цінності компанії. А спільний пошук вирішення проблеми об’єднує співробітників в одну сильну команду.
• Не використовуйте слова «досконалість» та «якість» у розповідях про себе.
Ці слова мають бути заслужені. Більше того, краще залишити ці слова тим, хто говорить про вас.
• Ніколи не робіть стабільність своєю метою!
Прагніть балансу, але не стабільності.
• Не змішуйте поняття «процес» та «мета».
Ви постійно працюєте над тим, щоб удосконалити робочі процеси. І це вірно. Але це може бути метою саме собою. Справжня мета – це перетворення звичайного продукту на видатний!
• Не заохочуйте хворий трудоголізм.
Стимулюйте здорові звички у своїх співробітників та заохочуйте їх вести нормальний спосіб життя за межами офісу. Не вірте тим, хто каже, що найкращий співробітник — той, хто хоче жити на робочому місці. Найефективніше працюють люди, які живуть гармонійним життям!
• Оцінюйте та обговорюйте проміжні результати.
Проміжні результати рідко бувають гарними. І це нормально!
Ед Кетмелл: «Ми ризикуємо та розповідаємо незвичайні історії, проте вони практично ніколи не виходять із першого разу. Мультфільм про іграшки, що говорять, мало не скотився до примітивного дитячого сюсюкання, а фільм про щурів, які готують їжу, міг би виглядати просто нудотно!»
Для виявлення недоліків мультфільмів та пошуку шляхів їх виправлення в Pixar вигадали Braintrust – особливий метод колективного обговорення та вирішення творчих завдань.
3. Braintrust: унікальна традиція Pixar
У Pixar впевнені, що збори Braintrust – це важливий секретний інгредієнт феноменального успіху компанії.
Ед Кетмелл: «Слово Braintrust з’явилося у лексиконі Pixar під час роботи над «Історією іграшок 2». За дев’ять місяців, витрачених на перезапуск цього проблемного мультфільму, Braintrust перетворився на неймовірно зручний та ефективний механізм».
На перший погляд формат Braintrust не відрізняється від робочих зборів, які проводять у всіх компаніях. Проте є кілька принципових відмінностей.
Щирість
Формат зборів та кількість їх учасників можуть змінюватися: все залежить від завдання, для якого потрібно знайти рішення. Не змінюється лише один елемент: щирість усіх учасників Braintrust. Без щирості неможлива довіра. А довіра – це основа співпраці у креативній команді.
Концентрація на обговоренні проблеми
Зворотній зв’язок має бути конструктивним! Ви можете активно та емоційно сперечатися, але ці суперечки мають бути суперечками щодо проекту. Не допускайте переходу на особи! Мета Braintrust – вирішення конкретних завдань.
Ед Кетмелл: «Творчі люди часто зливаються зі своїми ідеями і приймають будь-яку критику їхнього проекту за особисту образу. Тому ми завжди наголошуємо, що вивчаємо під мікроскопом сам мультфільм, а не його автора!»
Учасники Braintrust не з чуток знають про творчі завдання.
Як правило, система зворотного зв’язку в Голлівуді виглядає так: керівники студій надсилають режисеру список зауважень та правок. Режисери завжди сприймають ці списки в багнети, бо їх критикують ті, хто самі мало що розуміють у творчості. У Pixar пішли іншим шляхом: режисерів та сценаристів критикують не продюсери, а інші режисери та сценаристи.
Braintrust не має владних повноважень.
У Pixar головна роль відведена авторам мультфільмів: вони мають свободу, але й відповідальність. Режисер не повинен слідувати висловленим пропозиціям. Зауваження не претендують на те, щоби бути «істиною в останній інстанції» — режисер сам вирішує, що робити з отриманою інформацією.
Ед Кетмелл: «Вислуховувати критичні зауваження завжди боляче. Але ми щосили намагаємося зменшити цей біль. Здорова система зворотний зв’язок будується на відсутності тиску. Наші режисери рідко обороняються, бо не стикаються із диктатурою».
«У нас залишалося менше ніж рік до виходу «Історії іграшок 2». А мультфільм був все ще надто передбачуваним і нудним. Ми не могли змиритися із посереднім результатом: це призвело б до руйнівних наслідків для студії».
Учасники Braintrust запропонували дві ключові зміни:
1) Додали нового персонажа – пінгвіна Хріпуна. Він першим говорить Вуді про те, що рано чи пізно дитина закине улюблену іграшку. Хрипун сам валяється на полиці вже кілька місяців, усіма забутий через зламану пищалки. Саме Хріпун задає емоційний тон сюжету.
2) Підсилили історію ковбоя Джессі. Вона любила свою господиню так само сильно, як Вуді любив Енді, але виявилася покинутою через те, що господиня виросла.
Введення персонажів Хріпуна та Джессі зробило вибір Вуді складнішим. Залишитися з тим, кого любиш, знаючи, що згодом тебе можуть закинути, чи вибрати стабільність, але без кохання? Можна сказати, що креативна команда ставить глядачеві питання: «А ви б хотіли жити вічно, але без кохання?»
Після виходу мультфільму критики зазначили, що «Історія іграшок 2» — той рідкісний випадок, коли сіквел кращий за оригінал. Загальні касові збори мультфільму становили $485 млн.
4. Креативні принципи Pixar: очікування та реальність
Принцип №1
Історія – це король
Не магія комп’ютерної графіки, саме сюжет «Історії іграшок» змусив мільйони людей співпереживати героям мультфільму. Його успіх — закономірний наслідок прагнення творців стрічки поставити історію на чільне місце. Pixar пишаються тим, що ніколи не дозволяють технологіям або маркетингу вплинути на мультфільм.
Ед Кетмелл: «Повторення фрази «Історія – це король» не допомогло малодосвідченим режисерам Pixar під час роботи над «Історією іграшок 2». Це гасло легко і приємно повторювати. Але він не врятував нас, коли все пішло не так, а лише дав оманливу надію на те, що все буде гаразд».
Принцип №2
Довірся процесу
Ще один принцип роботи Pixar – ” Довірся процесу “. У ньому є надія, що з будь-якої складної ситуації можна вибратися, якщо все пустити на самоплив.
Ед Кетмелл: «Ми і не помітили, як принцип «Довірся процесу» перетворився на «Процес сам вирішить усі наші проблеми». Пливши за течією, важливо не забувати про самодисципліну, відповідальність за свою роботу та досягнення поставленої мети».
Пам’ятайте про те, що слова та гасла не повинні підміняти реальні дії та їхній зміст!
Ед Кетмелл: «Уявіть собі величезну валізу, таку стару, що її ручка ледве тримається. Ручка – це гасла та принципи. Вміст валізи це все те, що сформувало ці принципи. Ми віримо в слова, хапаємо тільки ручку — і йдемо без валізки. Нести ручку набагато простіше, ніж важка валіза! Використовувати ручку можна, але тільки якщо ви при цьому не забуваєте про саму валізу».
Досягнення потрібного результату необхідно навчитися як довіряти процесу, а й запускати його. Постійно перевіряйте, чи немає збоїв у робочому процесі і додавайте йому потрібний темп!
Висновок
• Основне завдання лідера креативної команди – створення та збереження здорового плідного середовища. Ви повинні активно захищати творчий процес та щодня працювати на тому, щоб прибирати всі перешкоди на його шляху.
• Якщо у вас чудова команда, то великі шанси на те, що у вас будуть чудові ідеї та відмінні результати. Визначний продукт — це результат роботи команди, сформованої з урахуванням «хімії» між її членами.
• Допоможіть співробітникам позбутися страху помилок. Помилка — це зовсім не поразка, а необхідна умова для чогось нового.
• Створіть у компанії атмосферу щирості та відкритості. Усуніть перешкоди на шляху до чесного обміну думками.
• Навчайте співробітників продуктивної критики: припиняйте спроби обговорювати людину, а чи не ідею чи продукт.
• Захищайте нові ідеї від нападок тих, хто боїться будь-яких змін та інновацій: більшість людей до останнього боротимуться проти нововведень.
• Працюйте над удосконаленням робочих процесів, але не підмінюйте цим цілі. Не забувайте, що справжня мета – створення видатних продуктів!
• Не заохочуйте хворий трудоголізм. Найефективніше працюють люди, які живуть гармонійним життям!
• Позбавтеся непотрібних правил та обмежень. Це потребує більше часу та сил на керування командою, але допомагає створити в компанії атмосферу творчості та свободи.
• Пам’ятайте, що кожна людина є творцем! Допомагаючи іншим розвинути їх творчі здібності, ви робите благу справу не тільки для компанії, але і для самих співробітників. Мало що робить людину щасливішою, ніж можливість застосувати свій талант на благо спільної справи!