Збалансована система показників. Від стратегії до дії | Роберт Каплан, Девід Нортон

Оптимізувати складні системи

Великі підприємці завжди рухаються вперед, помиляються, але ніколи не здаються. У своєму прагненні бізнес-прориву вони здійснили технологічну революцію. Завдяки їм індустріальну епоху змінила інформаційна і сучасний світ зіткнувся з необхідністю перегляду всіх принципів та підходів до систем управління.

Але неможливо керувати тим, що не можна виміряти, тому поява концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) стала закономірним явищем. Її основний принцип – послідовне доведення до досконалості всіх напрямків діяльності компанії. Система допомагає ефективно використовувати як фінансові, а й нематеріальні активи: бізнес-процеси, відносини з клієнтами, сильні бренди, високі технології, знання та досвід персоналу.

Своїми джерелами книга йде у 1990 рік, коли Nolan Norton Institute ініціював дослідження показників організацій майбутнього. Так виникла методологія, на основі якої вже з 1993 фірма Renaissance Solutions, Inc. (RSI) почала консультувати компанії з питань збалансованої системи показників. 

Широка практика та популярність методу спонукала його розробників, Роберта Каплана та Девіда Нортона, написати книгу і детально роз’яснити світові бізнесу суть свого відкриття. Книга містить багато прикладів, схем, діаграм, корисних інструментів та аналіз помилок. 

Чому така важлива ця книга? На сьогоднішній день збалансовані показники ефективності пережили вже третю модифікацію та застосовуються не лише у бізнесі, а й для оптимізації інших складних систем. Книга допоможе читачеві зрозуміти основи, ключові принципи та послідовність впровадження системи. 

Глава 1. Критерії оцінок та управління в інформаційний вік 

Для успішного ведення бізнесу компанії повинні мати адекватну систему оцінки своєї діяльності. Показники ефективності, збалансовані за такими напрямами, як фінанси, взаємини з клієнтами, бізнес-процеси, навчання та розвиток персоналу – ідеальний інструмент. Крім фінансів, він забезпечує ефективне використання та нематеріальних активів, що дозволяє: 

• зберігати та розвивати споживчу базу та лояльність клієнтів;
• постійно оновлювати продукцію та види послуг, створюючи попит;
• керувати якістю та знижувати собівартість, уважно вивчаючи потреби потенційних споживачів;
• мотивувати співробітників на навчання та розвиток, розвиваючи кадровий потенціал;
• впроваджувати інновації, автоматизувати процеси, створювати бази даних.

Традиційна фінансова модель бухгалтерського обліку 

Фінансова звітність досі залишається у лещатах системи бухгалтерського обліку, розробленої сторіччя тому. Неповоротлива модель унеможливлює облік нематеріальних та інтелектуальних активів. Щоб заповнити цю прогалину, все більше компаній впроваджують збалансовану систему показників (ССП). 

 

Розділ 2. Для чого потрібна збалансована система показників 

Якщо показники обрані правильно, то компанія успішно досягає балансу між: 

• довгостроковими та короткостроковими цілями;
• бажаними результатами та умовами для їх досягнення;
• жорсткими об’єктивними та м’якшими суб’єктивними показниками. 

Складові збалансованої системи показників 

Розділ 3. Фінансова складова 

Фінансові цілі та показники ССП відіграють подвійну роль. З одного боку, вони визначають очікувані фінансові результати від обраної стратегії, з іншого — є базою визначення цілей і показників інших трьох складових системи. Єдиним вектором усіх чотирьох складових стають такі фінансові критерії:

• зростання доходів; • зниження собівартості;
• підвищення продуктивності;
• використання основних засобів;
• Зменшення ризиків. 

 

Взаємозв’язок фінансових цілей зі стратегією компанії 

Фінансові цілі можуть сильно відрізнятися одна від одної. Це від того, якому етапі розвитку бізнесу перебуває компанія. Умовно цикл можна поділити на три стадії: зростання, стійкий стан, збирання «врожаю».

Для кожної з трьох стадій Каплан та Нортон виділяють три фінансові стратегічні напрямки (мети). Взаємозв’язок цих напрямів і стадій можна як матриці фінансових показників. 

 

Показники управління ризиками

Ефективний фінансовий менеджмент повинен управляти ризиками так само, як і прибутками. Тому багато компаній включають до фінансової складової показники ризику стратегії, наприклад, диверсифікації напрямів бізнесу, джерел доходу, бази клієнтів чи розширення географічного розміщення.

Глава 4. Клієнтська складова 

Складова визначає коло клієнтів та сегменти ринку, де компанія збирається працювати. Тут ключові показники є найважливішими індикаторами споживчої цінності пропозицій (value propositions), оцінки ефективності роботи з клієнтами. 

Сегментація ринку 

Склад наявних та потенційних клієнтів неоднорідний, тому вивчаються сегменти ринку та різні групи клієнтів, а також їх переваги. Деякі заперечують принцип сегментації, думаючи, що можуть задовольнити запити всіх. Проте, як показує практика, у результаті все буде однаково погано кожного споживача. СПД вирішує цю проблему, визначаючи не тільки те, що необхідно робити, а й те, чого робити не варто. 

Metro Bank пропонував найнижчу ціну за послуги всім своїм клієнтам. Зниження прибутку, зміна технологій та ринкових умов змусили керівництво переглянути стратегію. З’ясувалося, що залучення клієнтів лише низькими цінами не є конкурентною перевагою. Вирішили зацікавити споживачів, орієнтованих на партнерство з банком за широким спектром висококваліфікованих фінансових послуг, за які встановили розумні, але не найнижчі ціни. Прибутки стали зростати за рахунок сегментації.

Як тільки компанія визначила цільові сегменти ринку, вона має сформулювати цілі та показники для кожного сегмента.

Група ключових показників 

П’ять ключових показників клієнтської складової є загальними для будь-якого типу компаній, але для отримання найбільшого прибутку необхідно застосовувати для кожної конкретної групи клієнтів. 

Чинники досягнення задоволеності клієнта

Показник споживчої цінності пропозиції 

Показник важливий підтримки лояльності клієнтів. Критерії споживчої цінності у різних галузях та сегментах ринку різні, але мають спільні риси: характеристики товарів та послуг, взаємини з клієнтами, імідж та репутація (див. рис. 3).

Глава 5. Складова внутрішніх бізнес-процесів 

Цілі та показники цього розділу формулюють після розробки фінансової та клієнтської складових. Визначається повний вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів, включаючи перехресні (cross-functional) та інтегровані.

Вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів 

 

Набір процесів створення вартості для споживачів та досягнення фінансових цілей є унікальним у кожній компанії. Проте є загальна модель (див. рис. 4). Описати бізнес-процеси, які до неї входять, можна так. 

Специфічні бізнес-процеси на прикладі Kenyon Storеs (торгівля одягом)

Глава 6. Складова «Навчання та розвиток» 

Стратегічні завдання четвертого компонента ССП є обов’язковою умовою виконання цілей, поставлених першими трьома складовими. Можна виділити три напрями цієї складової.

Ключові показники стану кадрів

Коефіцієнт стратегічного перенавчання 

ССП радикально змінює компанії, виникає новий функціонал та потреба у перенавченні співробітників.   Коефіцієнт визначає необхідний рівень перенавчання та відсоток тих, хто його потребує. Також розраховується співвідношення кількості співробітників, необхідних реалізації нової стратегії, до кількості необхідних фахівців.

Коефіцієнт стратегічної поінформованості 

Співробітники повинні знати, який сегмент ринку займає кожен клієнт, його потреби, мати швидкий зворотний зв’язок щодо продукції та послуг. Коефіцієнт оцінює частку доступної інформації. Показником доступності можуть бути відсоток необхідних даних або частка працівників, яким доступна інформація в інтерактивному режимі.

Показник числа висунутих та впроваджених пропозицій

Щоб оцінити рівень мотивації наділених повноваженнями співробітників, часто використовують розрахунок числа раціоналізаторських пропозицій на одну людину. Показник може бути доповнений кількістю впроваджених чи прийнятих ініціатив. 

Щоб зацікавити співробітників, створюють систему винагороди, а також регулярно інформують персонал про успішні пропозиції та вигоди, які вони принесли компанії. 

Показник удосконалення

Цей показник називають половиною. Він був розроблений Артом Шнейдерман для скорочення на 50% виробничого циклу. Його можна використовувати для будь-якого процесу (скорочення витрат, покращення якості, оцінки втрат часу та ін.). Суть – досягти нульового значення вибраного параметра. 

Наприклад, компанія визначила, що 80% ключових співробітників не вносить жодних пропозицій. Якщо, припустимо, поставлено мету скоротити незацікавлених до 10% за 2 роки (8-кратне скорочення за 24 місяці), то шляхом постійного вдосконалення за принципом «виконати та перевиконати» можна зменшувати кількість байдужих на 50% кожні 8 місяців.

Показники відповідності особистих цілей корпоративним

Показники відображають рівень відповідності цілей кожного працівника чи відділу корпоративним цілям та завданням, зафіксованим у ССП.

Наприклад, компанія каскадує ССП на нижні рівні, щоб співробітники привели свої цілі у відповідність до корпоративних.   Спочатку топ-менеджери складають план впровадження СПД на нижні рівні за своїми зонами відповідальності. Індекс: % топів, які взяли участь у цьому. Потім СПД у вигляді спеціальних планів передається до підрозділів. Індекс: % співробітників, що у ССП. На наступному етапі виявляється % топів, чиї особисті цілі вже відповідають ССП. Коли співробітники скоординують свої та корпоративні цілі, виявляється % тих, хто зробив це, та % тих, хто вже досяг вибраних цілей. 

Показники роботи у команді

Їхнє застосування дозволяє передати кожному співробітнику установку на командну взаємодію, а кожному підрозділу — установку на співпрацю з іншими відділами. Показники можуть бути такими:

Проблеми четвертої складової

Консультуючи компанії, Каплан і Нортон виявили, що багато керівників не вважають за потрібне оцінювати фактори, пов’язані з навчанням та розвитком персоналу, доступністю інформації, єдністю цілей та уявлень співробітників про стратегію в цілому. Як правило, у таких компаніях занижена значимість:

• кадрового потенціалу; • кваліфікації та перекваліфікації співробітників;
• доступності та ефективності IT-систем та баз даних;
• оптимізація організаційних процесів.  

Вкладення людей тут розглядаються як витрати, а економія на співробітниках — як короткостроковий прибуток. Автори впевнені: поки що персонал розглядається як щось другорядне, яке не має відношення до стратегії, — ССП не запрацює. 

Глава 7. Збалансована система показників та стратегія компанії

Для впровадження ССП ключове значення має якісна система комунікацій поширення ключових показників. Це сприяє встановленню атмосфери однодумності, дає можливість кожному співробітнику визначити свій внесок, дозволяє сконцентрувати зусилля. Існує три основних принципи, з урахуванням яких ССП пов’язують із обраної стратегією підприємства.

Взаємозалежність стратегічних та діагностичних показників

Як правило, в середньому ССП включає 25 показників. Але їхня кількість — не головне. Важливо відрізняти діагностичні показники від стратегічних. Перші сигналізують про нетипові події, які потребують негайного вжиття заходів. Другі оцінюють рух до поставлених цілей (інформація про конкурентів, клієнтів, ринки, технології, постачальників). 

Як можна зіпсувати добрі показники 

1. Коли для мотивації та оцінки діяльності бізнес-одиниці використовується один показник, особливо фінансовий. Це «близорука» оптимізація. 

2. Коли клієнтська складова використовується лише один показник своєчасної доставки (OTD). Виникає небезпека дисфункціональних методів її досягнення.

3. Коли в складовій бізнес-процесів показник термінів просування ринку нового продукту встановлюється як ключовий. Це зводить нанівець суть усього інноваційного циклу. Існує небезпека, що випущений вчасно новий продукт мало відрізнятиметься від старого. 

Необхідно стежити, щоб діагностичні показники врівноважували стратегічні.

Глава 8. Структура компанії та стратегія 

Іноді стратегія бізнес-одиниці збігається з корпоративною, іноді має унікальні елементи. Компанії повинні прагнути синергії між усіма операційними одиницями. Для цього, встановивши цілі та показники для підрозділів, за ними залишають право розробити власну стратегію для реалізації поставлених завдань.

 

СПД для державних та некомерційних організацій

Можливості СПЗ для цих організацій ще ширші, ніж для бізнесу.   Різниця — у значущості фінансової складової. Для держструктур фінансові критерії мають скоріше обмежувальний характер, їхній показник успіху — ефективність. Для громадських організацій вона зазвичай залежить від збору коштів та адміністративних витрат.

Цілі та показники на прикладі ССП міського муніципалітету 

Управління стратегією бізнесу 

ССП – це ефективний інструмент для подолання розриву між формулюванням стратегії та її реалізацією. На шляху подолання цього розриву стоять бар’єри, які породжуються застарілою системою менеджменту.

 

Глава 9. Стратегічне відповідність: згори до низу 

Приведення індивідуальних цілей у відповідність до загальної стратегії — процес тривалий і складний. Для переведення корпоративної ССП у завдання та показники для бізнес-одиниць та співробітників використовуються такі механізми. 

Глава 10. Плани, розподіл ресурсів, ініціативи та бюджети 

При впровадженні ССП фінансові, трудові та інтелектуально-інформаційні ресурси мають бути приведені у відповідність. Координація процесів стратегічного планування та бюджетування проводиться за чотирма напрямками. 

1. Постановка напружених завдань та планових показників

При напружених планах, націлених отримання проривних фінансових результатів, використання випереджальних індикаторів допомагає мобілізувати персонал.

Kenyon Stores встановила собі амбітну мету — подвоїти прибуток протягом п’яти років. Фантастична за колишніми мірками мета вимагала напруженої роботи всіх підрозділів. За основу взяли метод сценарного планування. Мету розклали на складові: збільшення числа магазинів та нових покупців; переведення випадкових покупців у статус постійних; оптимізація клієнтської бази; збільшення середнього чека. І вихід знайдено — новий тип магазинів. Успіху було досягнуто завдяки тому, що нездійсненне, на перший погляд, завдання було розбите на дрібніші, вирішення яких виявилося можливим. 

2. Визначення стратегічних ініціатив

Щоб сфокусувати ініціативи виконання амбітних планів щодо наявних ресурсів, реалізуються такі програми.

3. Визначення важливих перехресних ініціатив бізнес-одиниць та корпорації

Крос-функціональні ініціативи дуже важливі. Вони поєднують зусилля та досвід, поширюють технології та компетенції, координують маркетинг, створюють можливість для спільного використання ресурсів, забезпечують економію на масштабах. 

4. Погодження стратегічних планів з річним розподілом ресурсів та бюджетом.

Стратегічне планування має бути нерозривно пов’язані з розробкою річного бюджету. Короткостроковий фінансовий план залишається важливим, але він має бути трансформований щодо стратегічних термінів та показників.

Глава 11. Зворотній зв’язок та інформаційний процес 

Впровадження нової системи управління з урахуванням ССП серйозно залежить від якості зворотний зв’язок. Використовують метод подвійної петлі, що включає аналіз та контроль інформації. Це дозволяє керівництву регулярно оцінювати стратегію, наскільки вона адекватна цим або, можливо, умовам, що вже змінилися. 

Ідеї ​​з коригування стратегії можуть бути будь-якому рівні управління і будь-якому етапі реалізації. Тому інформаційний процес має забезпечувати збирання та розповсюдження актуальної інформації. Це необхідно для перевірки будь-якої гіпотези та ініціативи, що сприяє колективному вирішенню проблем.

Колективне вирішення проблем забезпечують крос-функціональні команди, які відповідають за різні аспекти стратегії. Ключовими у цьому питанні є регулярні наради щодо аналізу та перегляду стратегії.

 

Глава 12. Впровадження нового менеджменту, заснованого на СПД

Створення нової системи менеджменту відбувається поетапно, кожне нововведення будується на попередньому. Впровадження має подолати організаційну інерцію, яка завжди пов’язує по руках та ногах будь-які нововведення. 

“Не все так просто, як здається”

Каплан і Нортон, аналізуючи невдалий досвід компаній із запровадження ССП, виявили низку структурних та організаційних дефектів.

Менеджмент перехідного періоду 

Зовнішні консультанти та внутрішні експерти відіграють вирішальну роль у успішному запуску ССП. Найкраща модель – спільна робота цих спеціалістів над пілотним проектом. Вирізняють три основні функціональні ролі. 

Постійний процес стратегічного менеджменту

Після завершення процесу розробки та впровадження нової системи менеджменту (2–3 роки) постає нове завдання: підтримка системи у штатному режимі. Незважаючи на те, що відповідальність за систему несе гендиректор та топ-менеджери, її робочий стан має підтримувати окрема людина. Агент змін — найкраща кандидатура, якщо цей функціонал не буде переданий одному з топ-менеджерів. 

10 найкращих думок на одній сторінці

1. Збалансована система показників трансформує стратегію компанії в завдання та конкретні показники ефективності , які групуються за чотирма напрямками: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток персоналу.

2. Цілі та показники фінансової складової ССП відіграють подвійну роль: по-перше, вони визначають очікувані фінансові результати від обраної стратегії. По-друге, є єдиним вектором всіх складових СПП, основою розробки показників інших трьох напрямів. 

3. Ключовими показниками клієнтської складової є індикатори споживчої цінності пропозицій (value propositions). З їхньою допомогою оцінюється ефективність роботи з клієнтами.

4. Показники складової «Бізнес-процеси» розробляють після розробки фінансової та клієнтської складових. Ключовим є повний вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів. Переглядаються також перехресні та інтегровані процеси.

5. Виконання стратегічних завдань перших трьох складових ССП неможливе без перенавчання та мотивації персоналу . Четверта складова вибудовується за трьома напрямками: можливості співробітника, можливості IT-систем, мотивація персоналу. 

6. Застосування показників роботи у команді дозволяє передати кожному співробітнику установку на командне взаємодія , кожному підрозділу — установку співробітництво з іншими відділами.

7. Якщо в компанії вкладення людей сприймаються як витрати, а економія на співробітниках – як короткостроковий прибуток, ССП не запрацює . Не можна розглядати можливості персоналу як щось другорядне, яке не має відношення до стратегії. 

8. Взаємозв’язок ССП зі стратегією компанії встановлюється з урахуванням дотримання трьох основних принципів : встановлення причинно-наслідкових зв’язків, аналіз чинників досягнення результатів, узгодження всіх показників із основними фінансовими цілями. 

9. Завдання та показники бізнес-одиниць та кожного співробітника є результатом каскадування загальної ССП на нижні рівні . Таким чином досягається синергія між усіма операційними одиницями та персоналом компанії. 

10. Необхідність коригування стратегії та ССП може виникнути на будь-якому етапі їх впровадження . Стратегічний інформаційний процес, що включає систему зворотного зв’язку з подвійною петлею, повинен надавати актуальні дані для перевірки будь-якої гіпотези та ініціативи.