Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей та конкурентів | Майкл Портер

Довідник з гри без правил 

Бізнес – це велика гра з високими ставками, максимумом азарту та мінімумом правил. Іноді на коні долі цілих компаній та їх співробітників, життя та смерть власників та топ-менеджерів. У цій складній боротьбі успішна конкурентна стратегія стає тією точкою складання компанії, яка дозволяє їй захистити себе, досягти визнання та високих прибутків. 

Створенню такої стратегії і присвячено книгу Майкла Портера. Вона є продовженням багаторічних досліджень, завдяки яким народилася знаменита система структурного аналізу галузей та конкурентів.

Популярність книги перевершила найоптимістичніші очікування. Професіонали сприйняли її як посібник до дії. Методологія стала предметом академічних досліджень. З’явилися фірми, що дають консультації щодо її практичного застосування. Фінансові аналітики вивчають її, щоб пройти процедуру сертифікації.

Книжка не для одного прочитання, це довідник з менеджменту, який витримав випробування часом. Автор пропонує не лише готові рішення, а й безліч інструментів, деталей, фактів, які наштовхнуть читача на нові ідеї. 

Книга пережила десятки перевидань, але вона досі залишається повним керівництвом з конкурентної боротьби. Портер дивним чином передбачав інтенсивне прискорення процесів глобалізації, реактивність змін та турбулентність сучасного бізнес-середовища, що робить його методологію актуальною досі.

Частина I. Загальні аналітичні методи 

У першій частині міститься методика, яка потрібна розуміння більшої частини матеріалів книги. Тут зводяться ключові аспекти аналізу галузі та конкурентів. 

Розділ 1. Структурний аналіз галузей 

Структурні чинники, що зумовлюють інтенсивність конкуренції

П’ять конкурентних сил визначають інтенсивність галузевої конкуренції та прибутковість компаній. Мета структурного аналізу — визначити ті сили, які стануть ключовими для формування оптимальної конкурентної стратегії. 

 

Розробники стратегії повинні знайти таку позицію, яка дозволить компанії не лише захистити себе від цих сил, а й впливати на конкурентів за їх допомогою. 

Що потрібно врахувати під час розробки бізнес-стратегії 

Структурний аналіз та конкурентна стратегія

Переваги та слабкості позиції у галузі обумовлені тиском кожної конкурентної сили на компанію.

Напрями дій для покращення позицій компанії 

Розділ 2. Базові варіанти конкурентної стратегії 

Три варіанти базової стратегії 

Застрягли на середині 

Фірму, яка дезорієнтована щодо конкурентної стратегії, можна назвати «застрягла на середині». Це надзвичайно несприятлива та нестійка позиція, за якої упускаються прибуткові види бізнесу. Відсутність цільових напрямів відбивається усім бізнес-процесах. Робота компанії ускладнена суперечливою системою стимулів, організаційними конфліктами, невиразною корпоративною культурою.

Розділ 3. Методика аналізу конкурента 

Розуміння суті чотирьох діагностичних компонентів дозволяє спрогнозувати реакцію конкурента та скоригувати власну стратегію. Найкращий варіант — знайти позицію, коли всі будуть щасливі.

Про нахабство кроку та традиційну мудрість 

Аналіз стратегій конкурентів дозволив Miller Breweries, новачкові в галузі, обернути виявлені стереотипи конкурентів на свою користь. Компанія вийшла на ринок з новими марками пива за ціною на 25% вищою, ніж у визнаного виробника високоякісного пива. Конкуренти поставилися скептично, але були сильно здивовані, коли Miller Breweries досягли успіху і значно посилили свої позиції на ринку.

Компоненти аналізу конкурента 

Аналіз конкурентів та прогнозування галузі 

Аналіз цих компонентів дає матрицю факторів, яка відображає не тільки явища в галузі та зовнішньому середовищі, а й ймовірність дій у відповідь конкурента. Можна передбачити їхній масштаб і серйозність, знайти тригер для провокації, розрахувати виграш. Це дозволить знайти сегмент ринку — поле битви, яке виявиться заздалегідь програшним для суперника. 

Про важливість професійної біографії ключових менеджерів

Конкурентам RJ Reynolds вдалося прорахувати її стратегію, коли стало відомо, що нова команда менеджерів займалася раніше виробництвом продовольчих товарів та туалетного приладдя. Вони очікувано привнесли у бізнес характерні методи. 

А керівництву Household Finance Corporation, що прийшов із роздрібної торгівлі, довелося залишити свої посади, оскільки вони знехтували сильними позиціями компанії у сфері споживчого кредиту, марно витративши ресурси на диверсифікацію у роздрібний бізнес. 

Розділ 4. Сигнали ринку 

“Одні сигнали можуть бути блефом, інші – попередженням, треті – правдивою вказівкою на курс дій”, – пише Майкл Портер.

У галузі постійно можна спостерігати ознаки перехресного парірування. Цілі різноманітні: загрози вжити небезпечних для конкурентів заходів, агресивні попередження, провокаційні тести для з’ясування настрою суперника, повідомлення про невдоволення чи, навпаки, задоволеність ситуацією, приватні антимонопольні судові позови. 

Вся конкурентна війна може вестись на основі самих лише заяв, без залучення реальних ресурсів.

Про ціну одних лише заяв

Виробник оперативної комп’ютерної пам’яті Texas Instruments спровокував конкурентів, повідомивши про ціну свого виробу за два роки до його випуску. Вже за тиждень нижчу ціну оголосила Bowmar. Через три тижні Motorola знизила ціну ще більшу. Почекавши два тижні Texas Instruments оголосила ціну вдвічі нижчу, ніж Motorola, у результаті конкуренти взагалі відмовилися від виробництва виробу. Так, Texas Instruments виграла битву ще до великих інвестицій у виробництво продукту.

Глава 5. Конкурентні дії 

Нестабільність галузі: ймовірність конкурентних битв

Умовно конкурентні дії розвиваються у двох напрямках: демонстрація сили чи співпраця. Ключовим фактором є стан галузі, наприклад, високий рівень стандартизації та низькі темпи зростання. Чим більше гравців у такій галузі, тим більше агресивної конкуренції та менше співпраці. 

Про атаки на бренд 

Maxwell House, побачивши потенційну загрозу з боку Folger, запровадила кавовий бренд Horizon, що мав характеристики та дизайн упаковки, подібні до продукції конкурента. 

Coca-Cola з метою проникнути на ключові Dr. Pepper ринки представила новий бренд під назвою Mr. Pibb, дуже схожий на свої смакові якості з популярним брендом конкурента.

Фірма, що має явну перевагу, може дозволити собі підхід «грубою сили», але вона ризикує активувати війну на виснаження. У результаті всі отримають найгірший результат. Інша річ — тактика співпраці. Наприклад, якщо всі конкуренти скоротять термін гарантії, то економія витрат та підвищення прибутку відбудеться за рахунок покупців та постачальників. 

Зобов’язання 

Зобов’язання цінне як стримування конкурентів, та її цінність зростає у міру того, як останні переконуються у його дотриманні. Зобов’язання забезпечується активами, ресурсами, історією дотримання минулих зобов’язань, наслідками судових розглядів. 

Оголошення про наміри, публікацію цільових показників, «відплив» інформації, наприклад, про придбання обладнання замість його лізингу чи розголошення довгострокових контрактів, — усе це може дати зрозуміти конкурентам, що фірма навряд чи відступить.

Фокусні точки 

Портер ввів у структуру аналізу поняття фокусних точок . По суті, їх пошук — це пошук місця, де сходяться очікування конкуруючих компаній, де вони можуть уникнути протидій, що порушують спокій, і максимально просунутися від агресії до співпраці. 

Рано чи пізно компанії зійдуться в такій точці, і вона стане місцем для перепочинку. Це може бути стандартизація продукції, неформальний поділ ринку чи груп споживачів, визнані всіма правила ціноутворення та багато іншого. 

Глава 6. Стратегія щодо покупців та постачальників 

Вибір покупців 

Покупці – одна з п’яти основних конкурентних сил – рідко бувають однорідною групою. Покупці продуктів виробничого призначення різняться за сферами бізнесу. Покупці споживчих товарів — за кількістю покупок, доходами, соціальним статусом та іншими характеристиками.

Найпривабливіші групи – це покупці, які не чутливі до цін. Наприклад, вартість товару становить їм невелику частину витрат чи втрати від дефекту продукту занадто критичні. Наприклад, поломка приладу в устаткуванні може призвести до простою і робітників, і всієї виробничої лінії. 

Є покупці, котрим ефективність продукту дає значну економію, тому готові платити високу ціну. Наприклад, для добувних компаній точність електронної техніки значно скорочує витрати на буріння.

Портер пропонує інструменти визначення потрібних груп і механізми, з допомогою яких компанія може «виховати» покупців.

Стратегія закупівельної діяльності 

Ринкова влада постачальників нерідко перебуває поза впливом фірми, але ефективна стратегія може її послабити. 

Наприклад, розподіл закупівель можна організувати так, що різні постачальники будуть змушені конкурувати один з одним. Це дозволить компанії посилити свої переговорні позиції. Залежність від інженерно-технічної підтримки постачальника може бути ослаблена за рахунок відмови від допоміжного обладнання або виробів, що вимагають спеціальної підготовки персоналу. 

Стандартизація специфікацій, до якої можна залучити і конкурентів, принесе користь компаніям, що конкурують, за рахунок зниження рівня диференціації продукту постачальників.

Глава 7. Внутрішньогалузевий структурний аналіз 

Напрями конкурентної стратегії та стратегічні групи 

Аналітична схема Портера може застосовуватись і на більш глибокому рівні, наприклад, для оцінки позицій кожного гравця. Вивчаються спеціалізація, впізнаваність брендів, специфіка збуту, якість продукції, технологічні переваги, рівень інтеграції виробництва, рівень витрат, політика ціноутворення, обсяги позик, характер відносин із материнською компанією, контрагентами, державою. 

Усі компанії у галузі розподілені за стратегічними групами. Одна група може бути орієнтована широкий асортимент товарів. Інша може складатися із спеціалізованих виробників дорогої продукції. Групи є еквівалентом ринкових сегментів, їх необхідно виявляти з урахуванням ширшого спектра чинників. 

Аналітична схема дозволяє визначити і бар’єри мобільності (умови переходу з однієї групи в іншу), історію формування групи, ступінь залежності від влади постачальників та споживачів, характер внутрішнього суперництва та багато іншого. 

Стратегічні групи та прибутковість фірм 

Щоб вибрати ту чи іншу стратегічну групу під час входження у галузь, використовується базова схема структурного аналізу. Проте досліджувати варто як загальні характеристики галузі. Доцільно провести порівняльний аналіз потенціалу своєї компанії та інших фірм групи.

Яка стратегія виявиться оптимальною, покаже аналіз. Найголовніше, уникати стереотипів. Великі фірми не завжди прибутковіші, а позиція низьких витрат зовсім не обов’язково є єдино успішним способом конкуренції. 

Глава 8. Еволюція галузі 

Основні концепції та еволюційні процеси 

Ймовірні галузеві зміни у майбутньому можна припустити з урахуванням аналізу. Наприклад, можна розрахувати життєвий цикл галузі характером конкуренції. Можна виміряти довгострокові тенденції темпи зростання або передбачити зміну основного галузевого продукту. 

Важливий напрямок аналізу – еволюційні процеси у галузі. Вони визначаються інвестиційними рішеннями, маркетинговими підходами, компетенціями компаній, технологічними досягненнями, змінами у суміжних галузях та державній політиці.

Про користь структурного аналізу

Відкрити перспективи для створення нової стратегічної групи – це найвищий пілотаж. American Motors у 1950-х роках виявила унікальну позицію у виробництві малолітражних автомобілів, яка допомогла подолати серйозне відставання від великої трійки автомобільної промисловості. 

А фірма Hanes у 1970-х знайшла прихований потенціал у звичайних білих футболках. Вони ідеально підходили до привабливої ​​реклами. Так виникла зовсім нова група у трикотажній промисловості, а Hanes досі вважається одним із провідних виробників текстилю з принтами.

Ключові взаємозв’язки в еволюції галузі 

Зміна одного елемента галузевої структури спричиняє зміни в інших областях. Існують особливо важливі взаємозв’язки, які варто дослідити: тенденції до концентрації/централізації та їхня залежність від бар’єрів входження; взаємозв’язок меж галузі та еволюційних процесів; вплив компаній-конкурентів на структуру галузі.

Частина ІІ. Базові умови функціонування галузі 

Друга частина присвячена схемам структурного аналізу галузевих умов з різним ступенем концентрації, зрілості, включення до міжнародної конкуренції.

Глава 9. Конкурентна стратегія галузях з низьким рівнем концентрації 

Низька концентрація галузі та подолання роздробленості 

Як правило, галузі, що складаються з великої кількості компаній дрібного та середнього бізнесу, відрізняються низьким рівнем концентрації та слабким опором конкурентним силам. Виробничі процеси фірм неможливо економити на масштабі чи витратах. Вони залежать від високих транспортних витрат, дорогих запасів, коливань попиту, влади покупців чи постачальників. 

Подолання роздробленості галузі може стати дуже вдалим напрямом конкурентної стратегії, якщо знайдено ключовий фактор, який перешкоджає концентрації. 

Про альтернативи для корів

Безліч дрібних ферм з великими пасовищами були змушені переганяти великі стада з місця на місце, доки виникла ідея створення загонів для годівлі худоби. Це виявилося не лише дешевшим способом забезпечення приросту ваги, а й можливістю покращити контроль над умовами утримання. Значні витрати на спорудження загонів стимулювали власників ферм заощадити на масштабі. У результаті виникли великі фірми Iowa Beef та Monfort, які дорослі до вертикальної інтеграції, включаючи заготівлю кормів, виробництво та збут м’ясної продукції. 

Головною причиною слабкої концентрації галузі була застаріла технологія відгодівлі худоби. Щойно ця перешкода зникла, почалися інтенсивні зміни, що охопили й інші сегменти галузі. З’явилися відомі всій Америці бренди.

Пристосування до умов 

Коли з об’єктивних причин роздробленість галузі усунути неможливо, компанії змушені пристосовуватись, щоб зберегти рентабельність.
Стратегічні альтернативи для компаній із роздроблених галузей 

Формулювання стратегії 

Глава 10. Конкурентна стратегія у нових галузях 

Головна характеристика нової галузі – відсутність правил гри. Початкові бар’єри входження відрізняються від традиційних, оскільки пов’язані не так з потребою в ресурсах, як із здатністю керувати ризиками, використовувати креативні підходи для вироблення адекватних рішень. 

Компанії молодої галузі найчастіше стикаються з невпевненістю споживачів, недоступністю сировинних матеріалів та компонентів, швидким зростанням цін на сировину, відсутністю інфраструктури та механізмів стандартизації, недовірою фінансових інститутів. 

Для успішного ведення бізнесу необхідний аналіз факторів невизначеності в усіх напрямках. Варто враховувати і опір з боку економічних суб’єктів, які відчувають загрозу, наприклад, виробників субститутів, профспілок, каналів збуту, які пов’язані зі старим продуктом та віддають перевагу надійним угодам.

Розділ 11. Перехід до зрілості

Стратегічні наслідки перехідного періоду 

Перехід до зрілості завжди напружений період, який супроводжується глобальними змінами в галузі. Зрілість технологій, досвідченість покупців, міжнародна конкуренція досягають критичних рівнів. Прибутковість підприємств падає, посилюється агресивність конкурентного середовища, починається війна за частку ринку.

Виникає необхідність перегляду принципів ведення бізнесу практично з усіх напрямків, коригування конкурентної стратегії. Ігнорування цієї необхідності може коштувати компанії дуже дорого. 

Деякі інструменти зміни конкурентної стратегії: 

• кейси стратегічних та управлінських проблем; • методи корекції ціноутворення; • розрахунок кривих залежності витрат від обсягу виробництва; • методики оцінки ефективності інновацій, політики продажу, придбання активів неспроможних компаній; • розрахунок типових стратегічних пасток. 
 
 
 

Про різноманітність продажів

У зрілій галузі вирішенням багатьох проблем може стати зміна політики продажів. Southland розширила продаж своїх магазинів за рахунок продуктів швидкого харчування, заправних станцій самообслуговування, ігрових автоматів. Покупці почали витрачати більше грошей, що дозволило компанії стимулювати збут та уникнути витрат на створення нових торгових точок.

HFC додала нові види фінансових послуг, запропонувавши клієнтам консультації з податкових питань, збільшення позик і навіть включила до цього переліку банківські послуги. Це значно збільшило продаж у рамках групи власних клієнтів.

Наслідки зрілості та проблеми керівників вищої ланки 

Адаптація до нових умов практично завжди потребує організаційних змін. Реструктуризація, оптимізація/автоматизація бізнес-процесів, впровадження систем моніторингу якості, фінансового контролю, коригування систем бюджетування та стимулювання – все це дуже болюче для компаній. 

Подібні процеси викликають опір персоналу і часто створюють нестерпну атмосферу для вищого керівництва. Ентузіазм і новаторство поступаються місцем страхів зростаючого тиску і турбот про виживання, що призводить до відмови топ-менеджменту визнати необхідність змін. Багато хто уникає активного управління через відсутність навичок. 

Глава 12. Конкурентна стратегія у галузях у період спаду 

Структурні чинники конкуренції на етапі спаду 

Фаза спаду у галузі змушує компанії переглядати конкурентну стратегію. Доводиться розраховувати темпи, характер і причини падіння попиту, характеристики сегментів ринку, що залишаються, специфіку бар’єрів виходу.

Специфіку конкурентних стратегій визначають: 

• структура попиту, що залишається; • механізми ліквідації активів, які використовують конкуренти; • засоби подолання бар’єрів виходу, включаючи інформаційні, управлінські, психологічні; • бар’єри, пов’язані з державною політикою та соціальними наслідками. 
 
 

Стратегічні альтернативи періоду галузевого спаду 

Стратегії компаній у період спаду, як правило, зосереджені на виході з бізнесу та «збиранні врожаю». Зазвичай мета більшості компаній у цьому випадку – вилучення капіталовкладень. Але є й досить привабливі альтернативи. 

Пастки при виборі стратегії на етапі спаду 

• Нездатність фірм об’єктивно оцінити перспективи спаду через тривалу ідентифікацію з галуззю чи поверхневої оцінки значимості продуктів-субститутів.

• Необачна боротьба з конкурентами, які мають високі бар’єри для виходу. Конкуренти агресивно вкладатимуть значні кошти, щоб зберегти свої позиції.

• Безпідставний вибір стратегії збору врожаю без явних переваг. 

Глава 13. Конкуренція у світових галузях 

Джерела та перешкоди глобальній конкуренції 

За рідкісними винятками галузі не народжуються глобальними, але еволюціонують у цьому напрямі за рахунок стратегічних інновацій. Перешкоди пов’язані з серйозними відмінностями, наприклад, виробничих циклів, каналів збуту, засобів інформування та просування товарів, культурних та економічних норм споживання. 

Можливі обмеження за допомогою державного втручання: тарифи та мита, квоти, преференції для місцевих виробників, стимулювання національних НДДКР, пільгове оподаткування, антикорупційне та податкове законодавство та ін. 

Конкуренція у глобальних галузях 

Розробка стратегії, зазвичай, утруднена складними розуміння аутсайдерами інституційними чинниками. Це можуть бути специфічні відносини бізнесу та держав, політична кон’юнктура, характер трудових відносин та управлінських традицій.

У таких галузях стратегічні групи поділяються на три типи: 

• компанії, які конкурують на основі координації; 

• багатонаціональні компанії, стратегія яких більше орієнтована на місцеві умови (цим фірмам вдається долати багато перешкод і навіть отримувати підтримку урядів); 

• місцеві компанії. 

Стратегічні альтернативи у глобальних галузях 

Частина ІІІ. Стратегічні рішення 

Частина III присвячена алгоритмам пошуку ефективних рішень, і навіть механізмам оцінки рішень, які можуть бути прийняті конкурентами.

Глава 14. Стратегічний аналіз вертикальної (по галузевому ланцюжку або процесу переробки) інтеграції 

Стратегічні вигоди та витрати вертикальної інтеграції 

Багато компаній рано чи пізно опиняються перед дилемою: виробляти самим чи купувати. Окрім аналізу витрат та інвестицій, доводиться зіставляти вигоди та виявляти ризики, пов’язані з управлінням вертикально інтегрованим підприємством.

Стратегічні вигоди інтеграції

Фірма економить за рахунок об’єднання операцій, стабільності зв’язків, внутрішнього контролю якості, відсутності витрат на транзакції, збут тощо.   Виникають такі корисні ефекти, як поглиблення технологічних знань, уникнення ринкової влади постачальників, гарантованість постачання у складні періоди дефіциту. 

У ряді випадків вертикальна інтеграція дозволяє фірмі підвищити загальний рівень норми прибутку на інвестований капітал та отримати можливості для диференціації. 

Витрати вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція спричиняє часткову втрату гнучкості, яка була заснована на можливості вибирати постачальників. Зазвичай витрати пов’язані з додатковими капіталовкладеннями, недоступністю патентів, дорогими джерелами сировини. Ризики виникають через трансформацію бізнес-процесів та систем управління. Вертикальна інтеграція автоматично збільшує бар’єри виходу із галузі.

Розділ 15. Нарощування виробничих потужностей 

Елементи рішення про нарощування потужностей 

При розрахунку необхідності розширити потужності багато аналітиків нехтують оцінкою майбутнього галузі у комбінації з аналізом поведінки конкурентів. Проблема виникає, коли дуже багато фірм, прагнучи прорватися вперед, спотворено сприймають наміри одне одного. Це веде до надлишку потужностей. Портер пропонує використовувати ряд аналітичних інструментів для оцінки меж розширення, щоб уникнути ризиків неправильних рішень.   

Стратегії випередження 

Стратегія на випередження — один із оптимальних варіантів захопити значну частку ринку, запобігши розширенню потужностей конкурентами. Інвестувати доведеться багато, ризикова стратегія. Щоб вона була успішною, потрібно дотриматись цілої низки умов:

• Компанія повинна бути впевнена в тому, що вона знає очікування своїх конкурентів або здатна впливати на їх очікування таким чином, щоб її дії однозначно сприймалися як випереджаючі.

• Довіра до фірми має бути безпрецедентною. Велике значення набуває якість інформування та історія зобов’язань, що відображає репутацію компанії. 

• Сигнал ринку про випереджувальні дії має бути дано до того, як конкуренти ухвалять рішення про інвестування власного розширення.

• Деякі конкуренти, всупереч очікуванням, однаково підуть на ризик, наприклад, фірми, які мають традиції та тривалу історію в галузі. Компанії, що мають високу витривалість, особливо небезпечні. Вони здатні витримати тривалу боротьбу та принести в жертву дуже велику частку свого прибутку.

Розділ 16. Входження до нового бізнесу 

Входження шляхом внутрішнього розвитку 

Аналіз має бути спрямований на структурні бар’єри входження та очікувану реакцію фірм-резидентів. Планування капіталовкладень включає оцінку доцільності інвестиції в основний та оборотний капітал, патенти, просування бренду. 

Важливо враховувати, що конкуренти, чинячи опір, можуть знизити галузеві ціни, піти на розширення потужностей, посилити маркетинг, змінити умови гарантій та кредитування. Сильне протистояння чекає на компанію при входженні в галузі з уповільненим темпом зростання, високим рівнем постійних витрат, високою концентрацією, низькою впізнаваністю брендів. 

Входження в галузь шляхом внутрішнього розвитку буде прибутковим, якщо фірма зможе вплинути на структуру галузі в цілому, успішно використовувати ілюзії домінуючих фірм, впевнених у слабкості конкурентів. Нерідко успіх пов’язаний із наміром фірми посилити основний бізнес, не претендуючи на високі прибутки. 

Про вигоду відсутності амбіцій

Провідний виробник автомобільних запчастин Eaton Corporation створив власні торгові підприємства з метою прямого виходу на споживача, минаючи дилерські мережі автомобільних компаній. Eaton не розраховувала на високу прибутковість самої торгівлі, але новий бізнес підвищив загальний прибуток компанії.

Входження шляхом придбання 

Входження в галузь шляхом придбання бізнесу потребує зовсім іншої схеми аналізу. Крім стандартних чинників, вивчаються позиції посередників, брокерів, інвестиційних банків, мотиви ірраціональних учасників торгів. Останні можуть підвищувати ціну, не маючи на меті максимізувати прибуток (наприклад, бачать можливість отримати одноразову вигоду або унікальним чином покращити підприємство). Тому важливо не прийняти запропоновану ірраціональним учасником підвищену ціну за ринковий індикатор, а ретельно проаналізувати причину її підвищення. 

Вартість бізнесу залежить від його перспектив, якості менеджменту, вимог продавця. Як правило, основна вигода від угоди дістається продавцю, а чи не покупцю. Тому рішення про придбання ґрунтується на розрахунку перспектив прибутковості. 

Купівля є доцільною за наявності у покупця виняткових активів або кваліфікацій, надійних підстав покращити позиції свого бізнесу або, наприклад, чіткого розуміння вигод від набуття особливих характеристик менеджменту. 

Поетапне входження 

Входження у галузь неможливе без усвідомленого вибору цільової стратегічної групи. Входження, засноване на поетапній зміні груп, має супроводжуватися попереднім аналізом, спрямованим на зниження загальних витрат, подолання бар’єрів входу та бар’єрів мобільності, пошук можливостей акумулювати капітал для подальших змін позиції. 

Про користь принципу «Тихіше їдеш, далі будеш»

Charmin Paper Company виробляла косметичний папір досить високої якості, але з брендом, що не розпізнається. Збут здійснювався виключно регіональному рівні. Придбавши Charmin, Procter and Gamble спочатку посилила її позиції у стратегічній групі. Вона інвестувала ресурси на просування бренду, розширення збуту та вдосконалення виробництва. І тільки потім, з досить низькими витратами, перевела Charmin у нову, вигіднішу для неї стратегічну групу.

10 найкращих ідей на одній сторінці

1. Конкуренція у галузі залежить від п’яти конкурентних сил. Структурний аналіз кожної з них допоможе компанії зрозуміти свої вирішальні переваги та слабкі сторони, побудувати успішну конкурентну стратегію. 

2. Перевага над конкурентами дає правильний вибір базової моделі стратегії. Їх три: «Абсолютне лідерство у витратах», «Диференціація» та «Фокусування». Моделі можна використовувати окремо або комбінації. 

3. Компанії «застряють на середині», якщо не змогли визначитися з базовою моделлю конкурентної стратегії. Це дуже несприятлива позиція, що веде до низької прибутковості.

4. Щоб спрогнозувати реакцію конкурентів на дії компанії, потрібно з’ясувати: 

• майбутні цілі конкурента; • уявлення конкурента про себе, галузі та інші компанії в ній; • поточну стратегію конкурента; • потенційні можливості конкурента. 
 
 
 

5. заходи у відповідь на дії конкурентів можна розрахувати за допомогою внутрішньогалузевого структурного аналізу, прогнозів еволюційних процесів у галузі та вивчення сигналів ринку.

6. У галузях із низьким рівнем концентрації виникають унікальні умови конкуренції за рахунок відсутності явних лідерів. Якщо компанії вдасться визначити ключові конкурентні сили, впливаючи на них, вона зможе зайняти стійку позицію.

7. Головна характеристика нової галузі – відсутність правил гри . Це водночас несе із собою і ризики, і можливості. І тим, і іншим можна керувати.

8. Перехід галузі до зрілості майже завжди критичний і супроводжується гострою конкурентною боротьбою. Зміни зовнішнього конкурентного середовища вимагають від компаній кардинальної зміни конкурентної стратегії. 

9. У галузях, що переживають фазу спаду, існують успішні стратегічні альтернативи для ведення бізнесу за таких умов: 

• лідерство;
• заняття ніші;
• збір врожаю;
• Швидкий вихід.

10. Є типи стратегічних рішень, які варто вивчити, щоб зрозуміти конкурентів та побудувати власну ефективну стратегію. До них відносяться: вертикальна інтеграція, розширення основних потужностей, входження у новий бізнес та вилучення капіталовкладень.