Вступ
У світі є безліч книг про управління змінами. Є книги про управління проектами та роботу в колективі. Є книги про те, як змінити свої особисті риси. Є про те, як перевернути з ніг весь світ на голову. Успішні зміни у будь-якій області, зазвичай, мають одну спільну рису. Вони так чи інакше є наслідком того, що хтось починає поводитись не так, як раніше. По-новому.
Ми повинні вести здоровіший спосіб життя, співробітники повинні бути економнішими та раціональнішими, компанія — розумнішою. Щойно йдеться про подібні зміни, ми прогнозуємо нездійсненність — людей складно «зрушити» з орбіти. Однак ці ж люди створюють сім’ї, заводять дітей, купують квартири, будинки та автомобілі, починають використовувати нові технології. І виявляється, ми не тільки не чинимо опір деяким змінам, ми ще й активно їх наближаємо. Виходить, є «важкі» зміни, а є «легкі».
Автори книги, брати Чіп і Ден Хіс, стверджують, що всі успішні зміни мають три спільні риси. Щоб досягти результату, треба використовувати раціональні аргументи, апелювати до емоцій та змінювати супутні обставини, зовнішнє середовище.
Уявіть вершника, який управляє слоном. Вершник – це наша раціональна сторона. Він прораховує все наперед і ухвалює рішення. Слон – наші емоції. Він бачить свою мету і йде напролом, навіть якщо Вершник має якісь заперечення. Ну, і ще є Шлях — іноді Слон і Вершник йдуть рівною широкою дорогою, а іноді доводиться продиратися бурелом. Таким чином, поясніть Вершникові, навіщо і куди треба прийти, мотивуйте Слона і заберіть з Шляху перешкоди. Звучить просто, а як насправді?
1. Три факти про успішні зміни
На початку двохтисячних вчені з університету Корнелльського провели серію експериментів в американських кінотеатрах. Перед початком сеансу вони безкоштовно видавали кожному глядачеві відерце повітряної кукурудзи та напій. Розміри порцій поп-корну варіювалися випадково – хтось отримував склянку середнього обсягу, а хтось – дуже великий. Смак залишав бажати кращого. Насправді страва була спеціально приготовлена таким чином, щоб у глядачів не виникало бажання з’їсти всю порцію.
Після закінчення сеансу вчені поставили глядачам низку питань, а також виміряли, скільки кукурудзи залишилося. Дивно — ті, хто отримали велику порцію, в середньому з’їли на 53% більше, ніж середню. Решта всіх чинників були статистично рівнозначні.
Не знаючи нічого про розміри порцій, багато хто з нас поспішав би списати відмінності в результатах учасників на їхні особисті якості. «Хтось знає міру, а хтось жере, не зупиняючись». Однак якщо ми хочемо їсти менше, перший крок простий — наступного разу, коли їстимете чіпси перед телевізором, насипте трохи в окрему тарілку замість того, щоб лягти на диван з повним пакетом. Не треба перетворювати легке завдання (змінити розмір порції) на складне (переконати людину у необхідності жорсткого самоконтролю).
Перший факт. Багато проблем, які часто здаються проблемами людей, є проблемами обставин.
Гаурі Нанда, студент Массачусетського технологічного інституту, винайшов незвичайний будильник. На відміну від звичайного будильника, цей має колеса. Як тільки сигнал спрацьовує у зазначений час, пристрій буквально зістрибує з тумбочки і їде від господаря, що прокидається. Таким чином, останній змушений вилазити з-під теплої ковдри і рачки повзти в дальній кут кімнати.
Той факт, що за останні роки винахідник продав десятки тисяч подібних пристроїв, призводить до невтішного висновку. Всі ми так чи інакше страждаємо на роздвоєння особистості. З одного боку, наша раціональна сторона хоче прокинутися раніше, щоб неспішно вмитися, одягнутися, зібратися на роботу. Можливо, навіть зробити ранкову пробіжку. З іншого боку, наша емоційна сторона була б не проти повалятися в ліжку довше.
Наші емоції – це Слон. Велика неповоротка тварина, здатна безперервно йти до поставленої мети, змітаючи все на своєму шляху. Воно ліниво, непередбачувано і часто хоче результату тут і зараз, а не колись у віддаленій перспективі. Зате вже якщо ви переконали Слона у необхідності щось зробити, його сила та міць нададуть величезну допомогу.
Наш розум – це Вершник. Він розумний і кмітливий, здатний прораховувати ситуацію на багато ходів уперед. Він розуміє, що краще і що гірше, і може приносити короткострокові результати в жертву набагато важливішим довгостроковим цілям. Водночас дуже часто Вершник може надто глибоко поринати у складні роздуми, забуваючи про те, що необхідно діяти.
Вершник та Слон можуть дійти мети лише одночасно. Якщо вони не погоджуються один з одним, у вас проблема. Вершник може контролювати Слона, але дуже недовго і витрачаючи на це неймовірну кількість зусиль. Те, що ми звикли називати самоконтролем, насправді є вичерпним ресурсом. Стримувати Слона вічно не можна – саме тому, наприклад, багато дієт і спроб почати бігати вранці незмінно провалюються. Слон хоче йти своїм шляхом, а Вершник намагається використати всілякі хитрощі, щоб розвернути його в інший бік. Зрештою Вершник втомлюється.
Другий факт. Те, що здається нам лінощами, дуже часто — виснаження самоконтролю.
Якщо Вершник не знає, куди йому треба прийти, він починає керувати Слоном колами на одному місці. Характерний приклад – спроби вести здоровий спосіб життя. Ціль звучить відмінно, але що це таке, здоровий спосіб життя? Припустимо, ми вирішили краще харчуватися. Але що означає краще? Чи є тільки салат? Або ретельно рахувати калорії? Або виключити з дієти борошняне? Може перейти на нежирне молоко? Жодного фаст-фуду? А цукор? Більше овочів?
Будьте зрозумілішими. Не більше одного келиха вина на тиждень. Не менше двох овочів на день. Жодного штучно доданого в продукти цукру. І будьте точні, два овочі — це два овочі, а не «огірок був великим, тож зійде за два».
Третій факт. Те, що здається нам опором, дуже часто — відсутність ясності у напрямі.
Далі ми розберемо окремо всі три аспекти успішних змін: Вершника, Слона та Шлях, а також покажемо, як ці компоненти взаємодіють між собою.
2. Направте Вершника
a. Знайдіть світлі плями
У 1990 році Джеррі Стернін відкрив в’єтнамський офіс Savethe Children, міжнародної організації, що допомагає дітям, що потребують, у різних частинах світу. Його основним завданням була боротьба із проблемою недостатнього харчування. Звичайно, він знав про всі традиційні для таких випадків проблеми: бідність, відсутність питної води, антисанітарію. Ці знання були важливими, проте наблизитись до практичного рішення вони не допомагали. Замість того, щоб, подібно до багатьох інших дослідників, фокусуватися на існуючих проблемах, Стернін вирішив звернути увагу на «світлі плями» — приклади вдалих рішень, які можна було б поширити повсюдно. Так, з’ясувалося, що здорові діти в бідних сім’ях харчувалися тією ж кількістю їжі, проте не два, а чотири прийоми. Їхні батьки найчастіше самостійно годували своїх чад, замість того, щоб дозволяти їм самим брати їжу із загального котла. Також батьки додавали в їжу дешеві та доступні джерела білків та овочі.
Як наступний крок Стернін надав сім’ям у найбідніших районах країни можливість обміну досвідом. Зустрічаючись, матері готували разом і спостерігали за тим, як організовано процес годування. Таким чином, у батьків з’явився чіткий план дій та надія на майбутнє — і Вершник, і Слон вирушили в одному напрямку. Також вдалося уникнути відомої проблеми «придумано не тут» — найкращі практики переходили з дому в будинок, а не насаджувалися рекомендаціями нікому не відомих «фахівців».
При загальній сумній картині світлі плями допомагають побачити світло в кінці тунелю і попрямує до нього, уникнувши нескінченного та непродуктивного аналізу численної негативної інформації. Ви отримуєте ясну відповідь на питання, що саме потрібно робити по-іншому, щоб змінити стан справ. Подумайте про те, що вже працює, і як зробити так, щоб цього було більше.
Як свідчить приклад Джеррі Стерніна та численні спостереження, великі проблеми рідко вирішуються за допомогою грандіозних інструментів. Як правило, набагато ефективніша послідовність невеликих змін. Додайте в їжу джерела білків та вітамінів, які все життя були поряд. Годуйте дітей меншими порціями та частіше. Невеликі кроки значно покращили статистику в масштабі всієї країни. Такий підхід суперечить звичній для Вершника логіці — ми схильні шукати відповіді, які не менш грандіозні, ніж питання.
b. Сплануйте критичні ходи
Лікар Дональд Редельмайєр та психолог Ельдар Шафір вивчали механізм прийняття рішень лікарями. Уявіть собі таку ситуацію: ви лікар, у вас є пацієнт, якому, зважаючи на все, може допомогти тільки операція. Раптом ви дізнаєтеся про нові ліки, які мають шанси стати адекватною альтернативою. Чи спробуєте ви новинку, сподіваючись уникнути оперативного втручання? Сорок сім відсотків лікарів відповіли на це запитання ствердно. Наразі інша ситуація. Факти ті самі, тільки з’явилися два нові ліки. Чи спробуєте ви якесь одне з них? Ствердно на це запитання відповіли лише двадцять вісім відсотків опитаних лікарів.
Описана ситуація отримала назву «параліч рішення». Чим більше у нас опцій, тим вищий шанс того, що ми витратимо багато часу на вибір і в результаті вирішимо повернутися до початкового, найпростішого плану. Це здається нераціональним, але це основна слабкість Вершника. Він любить ходити навколо та навколо і ламати голову над кожною доступною крихтою інформації.
Кількість опцій – перша частина проблеми. Друга частина – невизначеність як така. Часто ми навіть не знаємо про всі можливі варіанти і намагаємось зібрати всі доступні дані перед тим, як ухвалити рішення. Не дивно, що піти шляхом найменшого опору і продовжити робити все так, як це робилося раніше, найпростіше.
Абстрактні моделі лідерства «згори», як правило, не працюють у мінливих обставинах, тому що найскладніша частина будь-яких змін якраз у деталях і дрібницях. Лідерство під час змін вимагає вміння транслювати великі цілі у конкретні та зрозумілі кроки, у критичні ходи, які допоможуть досягти бажаного. Вказівки загального плану на кшталт «бути креативнішими» або «затягнути пояси» не підходять.
c. Вкажіть на ціль
У своїй книзі «Від доброго до великого» Джим Коллінз писав про наявність Зухвалої Великої Волосатої Цілі як про фактор, що відрізняє успішні компанії від неуспішних. Аналогічний підхід можна застосувати і до окремого проекту, і до будь-яких змін, які ви плануєте втілити в реальність. Нам потрібна «листівка з пункту призначення», гарна та яскрава картинка, що показує привабливе майбутнє. Важливо спиратися на світлі плями та планувати критичні ходи, але без чіткого бачення кінцевої мети і Вершнику, і Слону буде непросто.
Описуючи світле майбутнє, ви допомагаєте Вершнику впоратися з його найбільшою проблемою – схильністю до нескінченного аналізу, що замінює дії. Побачивши кінцевий пункт, Вершник застосує свої навички для пошуку можливого шляху. Слон теж не залишиться осторонь, звичайно, якщо масштаби та краса «листівки» видадуться йому досить привабливими.
Сучасні компанії захоплені так званими SMART-цілями (Конкретними, Вимірними, Досяжними, Актуальними та Своєчасними, абревіатура за першими буквами англійських слів). Такі цілі є релевантними і допомагають впоратися з невизначеністю, проте для ситуацій великих змін вони не підходять. SMART-мети не заряджають емоціями. Ваш Слон стоятиме осторонь і не горітиме бажанням бігти в потрібному напрямку.
Наступний ворог змін – раціоналізація. Якщо ваша команда не натхненна гарним виглядом з листівки, їй нічого не варто знайти можливості стояти на місці. Допустимо, як ви й домовилися, вони вирішили зустрічатися з іншими командами не рідше ніж раз на тиждень. Однак на ці зустрічі замість ключових членів колективу ходять стажери, та й ті обмежуються спільною філіжанкою кави. У такому разі ваше завдання – видалити з цілей абсолютно всю невизначеність. Назвемо такі цілі «чорно-білими». «На зустріч із дев’ятої ранку до полудня вирушать директор та його заступник, домовитися необхідно з питань А, Б та В». Або (у разі особистих цілей): «Абсолютно ніякого алкоголю», «Не менше трьох пробіжок по 40 хвилин».
Чорно-білі цілі можуть допомогти впоратися із саботажем з боку підлеглих. Але подібні цілі знадобляться далеко не завжди. Важливо мати бачення далекої кінцевої мети та чіткий план короткострокових критичних ходів. У їхній єдності сила управління змінами. Перебуваючи на початку великого проекту, пам’ятайте і невпинно повідомляйте всім ці два елементи — початок і кінець. Не хвилюйтеся про середину шляху — швидше за все, вона неодноразово зміниться ще до того, як ви до неї дістанетеся. Нині важливо взятися за справу.
3. Замотивуйте Слона
a. Зверніться до почуттів
У першій половині дев’яностих років минулого століття американський рітейлер Target був досить скромною регіональною мережею магазинів, яка намагалася знайти своє нове обличчя. Щоб успішно конкурувати з набагато більшими мережами, необхідно було виділитися з їхньої фоні. Керівництво вирішило зробити компанію більш модною та сучасною, що визначає модні тенденції для найширшої аудиторії.
Нові рекламні ролики не допомогли — відділ закупівлі продовжував замовляти на азіатських фабриках те, що було модно минулого року. Все змінилося, коли в компанію прийшла Робін Уотерс, відомий експерт у світі моди, яка працювала раніше з найвідомішими дизайнерськими будинками Європи. Спочатку їй було складно переконати колег у необхідності ризикувати та пробувати щось нове. Навіщо, якщо вони й так знали, що працювало, а що ні? Лінії одягу яскравих кольорів починали набирати популярності, і Робін була виконана рішучості зробити Target лідером нового тренду.
Раціональні аргументи не допомагали. Історично менеджери компанії приймали рішення, виходячи з точних цифр і фактичних даних, і, звичайно, жодних даних про новинки майбутнього сезону у них не було. Робін вирішила апелювати до почуттів. До переговорних кімнат, де обговорювалася нова стратегія, вона принесла великі вази, повні кольорових цукерок M&M’s. Яскраві відтінки одразу привертали увагу присутніх. Також Робін демонструвала комп’ютери Apple iMac, що недавно вийшли, в різнокольорових корпусах і нещодавні фотографії вітрин європейських магазинів. Вона приносила на зустрічі кольорові моделі одягу і розкладала їх так, як їх слід розкладати на вітринах. Як тільки перші особливо відчайдушні добровольці погоджувалися спробувати щось кольорове, Робін відразу ставила їх як колегам, підтримуючи свої аргументи точними даними про успішні продажі.
Причина успіху Робін полягала в тому, що вона говорила не лише з Вершником, а й зі Слоном. Спиратися виключно на раціональну складову можна тоді, коли ситуація зрозуміла і великих змін не планується. Але згадайте про любов Вершника до безкінечного аналізу! У разі високої невизначеності необхідно зрушити з місця Слона.
Тому більшість рекламних роликів звертаються до ваших емоцій. Ніхто не рекламує нові автомобілі, докладно розповідаючи про їхні технічні параметри. Зате ви знаєте, якою людиною зробить вас нова покупка.
Водночас не плутайте відсутність ентузіазму з нерозумінням проблеми. Можливо, справа не в Слоні, а в Шляху, і ті, від кого ви чекаєте на іншу поведінку, просто не розуміють, де мета. Не забувайте про листівку, критичні ходи та ефективну комунікацію, гранично ясну та зрозумілу.
Колеги Робін Уотерс чудово розуміли, що головна мета їхньої роботи — успіх компанії. Навіщо ж знадобилися всі ці демонстрації поєднань кольорів, невже необхідність спробувати щось нове, інноваційне, що відповідає новій стратегії, не очевидна? Виявляється, ні. Як правило, люди дуже погано справляються із завданням оцінки самих себе і схильні інтерпретувати реальність у найвигіднішому ключі. Всі ми вважаємо, що працюємо більше і старанніше, ніж колеги, що ми краще розуміємося на всьому, чим займаємося. Всі ми набагато вміліші водії, ніж будь-хто. Чому? Схильні до агресивної їзди скажуть, що вся справа в умінні швидко дістатися з точки А до точки Б. Акуратні скажуть — через відсутність порушень та аварій за останні кілька років. Навіть якщо аварії були, вони знають, що не з їхньої вини.
Насправді збоку майже завжди видніше. Менеджери Target знали, що їхнє завдання досягати високих результатів. Однак у їхньому розумінні досягнення високих результатів означало імітацію попередніх успіхів. Щоб достукатися до них і пояснити нову картину світу, потрібно було апелювати до емоцій.
Чи можна аналогічним чином звернутись до негативних емоцій? У світі існує безліч менеджерів, які вважають, що страх є відмінним способом тримати команду в тонусі. Можливо, такий підхід працює в короткостроковій перспективі, але тоді поставте собі запитання: наскільки довгостроковий ефект вам потрібен від змін, що пропонуються? Ніхто не думатиме про те, що станеться через місяць, рік, п’ять років, якщо головне завдання — не бути звільненим цього тижня. Співробітники, які знайшли нову роботу і залишили вас у розпал змін, точно не зможуть передати знання і досвід майбутнім поколінням.
b. Зменшіть проблему
Уявіть собі автомийку, яка вирішила як рекламну акцію пропонувати кожну дев’яту мийку автомобіля безкоштовно. Кожен відвідувач отримує невелику картку, розділену на вісім кліток. Після кожного відвідування співробітник ставить до неї один друк, і клієнт, що зібрав вісім печаток, може наступного разу обміняти картку на безкоштовну послугу.
Тепер уявіть ту саму ситуацію, але картка для печаток розбита на десять секцій, і при першому візиті замість одного друку співробітник ставить три. Начебто, з раціональної точки зору, нічого не змінилося. Ті самі вісім мийок, щоб отримати одну безкоштовну. Але емоційний контекст зовсім інший – ви на 30% просунулися до мети вже першим кроком! Звичайно ж, відвідувачі другого миття повертатимуться частіше (і отримають більше безкоштовних послуг; чи вигідно це для бізнесу — окреме питання, відповідь на яке потребує додаткових даних).
Керуючись тим же принципом, благодійні фонди не повідомляють про те, скільки грошей було зібрано для тієї чи іншої акції, доки рівень пожертв не досягне хоча б п’ятдесяти відсотків від необхідного.
Відмінний спосіб мотивувати дію — створити враження, що мета набагато ближча, ніж здається.
Ще один недолік Слона полягає в тому, що його віра у світле майбутнє хитка і нестійка. Його легко деморалізувати. Саме тому вмілий лідер підбадьорюватиме тварину, яка сумнівається, заохочуватиме навіть найперші її кроки. Зробіть так, щоб ці кроки зробити легко. Поставте перші два штампи на картки вашої команди, зменшіть проблему.
Хороший приклад такого підходу пропонує Марла Сіллі, автор книги «Літаюча домогосподарка» і, можливо, навіть цілої філософії, яка змінила життя багатьох читачів. Припустимо, вам треба забратися в квартирі. (У змін) Робити це, звичайно ж, зовсім не хочеться. Замість того, щоб ставити як мету ідеальний порядок і жахатися масштабами майбутніх звершень, почніть з першого кроку. Що, якщо мета зробити квартиру просто чистіше, ніж вона зараз є? Почніть із п’яти хвилин. Поставте таймер. Ваша нова мета – за п’ять хвилин зробити стільки, скільки зможете. Схоже на спортивне змагання, і взагалі, хіба вам не цікаво, що вийде? Швидше за все, через п’ять хвилин ви вже зробите щось відчутне. Це підбадьорить і вселяє впевненість у тому, що можна продовжити, і все зовсім не так погано, як здавалося. Можливо вам і не захочеться зупинятися. Найскладніший крок зроблено, і це головне.
Ще один популярний підхід до зменшення проблем — найвідоміша стратегія «маленьких перемог». Не забувайте заохочувати маленькі кроки на шляху до великої мети навіть якщо головне досягнення ще далеко попереду. Як проміжні цілі вибирайте ті, які відповідають двом критеріям: вони значущі і близькі. Причому другий критерій важливіший.
Зменшуючи проблему та полегшуючи перші кроки, ви даєте людям надію на те, що головної мети буде досягнуто. Надія – улюблена їжа Слона. Без неї він зможе рухатися вперед. І головне: коли проблема зменшується, Слон зростає!
c. Допоможіть вашим попутникам стати кращими
Альтернатива зменшенню проблеми – зростання вашої команди. Допоможіть їм стати кращими, сильнішими, стійкішими і цілеспрямованими.
Джеймс Марч, професор Стенфордського університету, стверджує, що, ухвалюючи рішення, люди керуються двома базовими моделями. Перша – модель наслідків. Вирішуючи, ми думаємо про можливі наслідки. Як кредит на придбання нового автомобіля вплине на сімейний бюджет? Як прийом на роботу нового співробітника змінить командний дух у колективі?
Друга модель – модель самоідентифікації. Вирішуючи, ми думаємо про те, що прийняте рішення говорить про нас самих як людей, співробітників певної компанії, членів сім’ї та інших соціальних груп. Чи нормально для президента банку носити зелену краватку? Чи я добрий батько, якщо обмежую час дитини перед телевізором?
Друга модель важливіша за першу для більшості з нас. Зміни, які суперечать нашому сприйняттю самих себе, зазвичай приречені на провал. У цьому наше уявлення себе змінюється з часом. Складно змінити зростання чи колір очей, проте стати захисником навколишнього середовища, вегетаріанцем чи спортсменом-аматором можна будь-коли.
Як зробити так, щоб люди, які беруть участь у змінах, сприймали їх із позиції самоідентифікації, а не з позиції наслідків?
Звернемося до прикладу двох інших професорів зі Стенфорда, Джонатана Фрідмана та Скотта Фрейзера. В їхньому експерименті добровольці зверталися до власників будинків у Пало Альто з проханням встановити на галявині рекламний стенд, що закликають водіїв до обережності на дорогах. Дві групи волонтерів використали різні тактики. У першому випадку вони просто показували власникам будинків фотографію стенду та ставили пряме запитання. У 83% випадків відповіддю була відмова. Друга група починала з попереднього візиту, в ході якого добровольці розповідали про наслідки агресивної поведінки на дорогах, просили підписати петицію на підтримку ініціативи та пропонували встановити на галявині невеликий знак розміром трохи більше поштової листівки. Майже всі домовласники погоджувалися. За тиждень, під час другого відвідування, волонтери ще раз нагадували про важливість своєї кампанії і цього разу вже пропонували встановити великий стенд. Відсоток відмов знизився майже втричі, до 24%. Сім’ї, які живуть у будинках, відчували себе частиною великого руху і були раді зробити те, що було в їх силах, щоб допомогти.
Через деякий час вчені повторили свій експеримент на іншій вибірці будинків, причому друга група цього разу починала з розповіді про ініціативу, яка підтримує захист довкілля та природи. І все одно відсоток позитивних відповідей на подальшу пропозицію про встановлення стенду був вищим. Схоже, що почали усвідомлювати себе свідомими громадянами, люди почали приймати зовсім інші рішення, виходячи з нової самоідентифікації.
Нове сприйняття себе зовсім не обов’язково призведе до миттєвого успіху. Ваші співробітники можуть почати вважати себе інноваторами, проте це не означає, що першого ж дня вони почнуть відкрито обмінюватися безліччю корисних ідей. Більшість починань знаменуються численними помилками та провалами, нам потрібен час, щоб розібратися. Це серйозна проблема Слона. Емоційна тварина терпіти не може будь-якого роду невдачі. Що робити? Приготуйте його до того, що проміжні ураження неминучі.
Як відомо, не помиляється той, хто нічого не робить. Головне — правильно ставитись до досконалих помилок. Вважайте їх необхідними інвестиціями у розвиток навичок. Помилки роблять нас сильнішими.
Більшість тривалих проектів у емоційному плані виглядають однаково. На перших стадіях учасники заряджені оптимізмом і готові вирішити проблему якнайшвидше. Аналогічний оптимізм проявляється наприкінці, коли до мети рукою подати. Між цими двома дільницями команди найчастіше змушені боротися з нескінченною низкою негараздів, а також млявістю та апатією. Ставтеся до проблем з оптимізмом і не забувайте демонструвати цей оптимізм оточуючим. Ви справжні професіонали своєї справи не тому, що кожну проблему обов’язково вирішите з першого підходу, а тому, що ви здатні отримувати необхідні уроки і продовжувати прагнути мети, незважаючи на всі складнощі.
4. Змініть шлях
a. Змініть обставини
Згадайте перший факт, що стосується успішних змін: часто проблема ховається не в людях, а в обставинах. Дайте людям великі порції поп-корну, і вони незмінно з’їдять більше, ніж власники менших порцій. Аналогічно у світі бізнесу. Якщо на заводі постійно відбуваються пожежі, справа, скоріш за все, не у безвідповідальності робітників, а у відсутності правильних умов для роботи з горючими матеріалами.
Подібні приклади свідчать про важливість третього компонента будь-якого процесу змін. Ми поговорили про раціонального Вершника та емоційного Слона. Тепер настав час звернути увагу на Шлях.
Існує безліч повсякденних прикладів того, як хтось спростив ваш Шлях, щоб викликати ту чи іншу модель поведінки. Завдяки розмітці на дорогах ви їдете прямо, не виляючи з боку на бік. У США банкомати спочатку змушують вас забрати пластикову картку, а лише потім видають готівку. Кольорова смужка стає білою, нагадуючи про необхідність замінити леза для гоління. Сенс зміни обставин у тому, щоб діяти правильно стало простіше, а неправильно складніше.
Більшість сучасних авіакомпаній мають суворі правила щодо спілкування пілотів між собою. Оскільки більшість аварій та неполадок відбуваються під час зльоту та посадки, під час цих двох етапів польоту членам екіпажу заборонено розмовляти один з одним на будь-які сторонні теми. Набрали висоту, перевірили нормальну роботу всіх систем – можна обговорювати погоду, спорт та сімейні справи. Приготувалися до посадки — все, розмова закінчена.
Аналогічний підхід може успішно працювати, наприклад, розробки програмних товарів. З одного боку, розробникам потрібні спокій та концентрація. З іншого боку, ніхто не може працювати один, і часто доводиться звертатися до колег з метою прояснити будь-які питання. Якщо встановити суворо певний «тихий годинник», програмісти зможуть спокійно писати код, знаючи, що протягом найближчого часу ніхто не відверне їх від роботи.
Міняти обставини простіше, ніж виявляти самоконтроль. Якщо ви не хочете їсти солодке, просто не купуйте продукти, що містять цукор, в магазині. Тоді в потрібний момент шоколадки під рукою не виявиться, а йти за нею, швидше за все, буде ліньки. Якщо ви бажаєте їсти менше, використовуйте тарілки маленького розміру. Чомусь ми всі підсвідомо вважаємо, що будь-яку тарілку треба обов’язково заповнити їжею до кінця. Прибирайте зі столу телефон під час зустрічей, і на своєму робочому місці розташуйте монітор так, щоб під час спілкування з колегами було складно одночасно читати пошту або розглядати фотографії у соціальних мережах.
b. Виробіть звички
Більшість наших дій обумовлена звичками. І це добре. Роблячи звичні речі, ми не витрачаємо цінний ресурс самоконтролю і тим самим не втомлюємо Вершника. Щоранку ми приймаємо душ, чистимо зуби, одягаємося, випиваємо філіжанку кави і лише потім повною мірою прокидаємося. Уявіть, наскільки болісним був би процес, якби щоранку починалося з п’яти-шостій абсолютно випадкових, абсолютно різних дій!
Вироблення навичок дозволяє суттєво полегшити процес впровадження будь-яких змін. Найчастіше зміни якраз і полягають у тому, що ми, або інші люди повинні звикнути діяти по-іншому. Звичка здійснювати ранкові пробіжки позбавить нас необхідності щодня заново болісно переконувати себе в необхідності вставати на годину раніше, це буде автоматично.
Хороша звичка відповідає двом критеріям. По-перше, вона є спільної мети, наближає до бажаного результату. По-друге, вона відносно проста. Якщо звичка вимагає вчинення десяти складних дій, кожне з яких викликає безліч питань, впровадження цієї звички саме по собі тягне на масштабну реформу, що окремо стоїть.
Як зробити так, щоб бажана поведінка стала звичною? Про першу складову, зміну обставин, йшлося у попередньому розділі. Друга, не менш важлива частина – зміна мислення.
Хороший приклад — ментальні «якорі». Зв’яжіть бажану поведінку з іншими діями, вчинення яких не викликає труднощів. Допустимо, якщо щодня вам необхідно приймати певні ліки, зв’яжіть його прийом, наприклад, з вечерею. “Одразу після вечері” – відмінний якір. Такий підхід набагато надійніший, ніж просто сподіватися згадати про ліки колись протягом дня. Встановлюючи якорі, ми приймаємо рішення заздалегідь, раз і назавжди, і тим самим позбавляємо Вершника необхідності кожного разу окремо їх осмислювати.
Якоря застосовні і робочої обстановці. Візьміть за правило, наприклад, записувати зміст телефонних розмов у щоденник відразу ж, як тільки покладіть слухавку, незважаючи на інші справи. Або попросіть своїх підлеглих розпочинати ранок певного дня тижня із короткого звіту про статус поточних проектів.
Інструментом, який допоможе як змінити обставини, так і виробити звички, може стати контрольний список (checklist). По суті, такий список вказує на необхідні допоміжні дії, які треба зробити перед тим, як зробити основну дію. Так, екіпажі повітряних суден мають контрольні списки, які допомагають перед зльотом переконатися в тому, що всі системи справні. Медичні працівники використовують контрольні листи, щоб переконатися в безпеці процедур, які вони проводять. Ми самі вчимо дітей простому контрольному аркушу, що дозволяє їм безпечно переходити вулицю: «спочатку подивися ліворуч, потім праворуч».
c. Керуйте натовпом
Опинившись у незнайомій ситуації, люди часто не знають, як поводитися. Без інших підказок, вони намагаються спостерігати за оточенням. Уявіть урочисту вечерю, де навколо ваших тарілок розкладено дюжину ножів та виделок різного калібру. Або, скажімо, святковий захід на новому місці роботи. Озирнувшись на всі боки, ви зможете зрозуміти, як поводяться колеги, і, швидше за все, спробуєте влитися в колектив, не надто виділяючись на загальному тлі.
Численні дослідження, вивчали поведінка людей нових обставин, приходять до подібних висновків. Поведінка заразна. В одних випадках це добре. Так, нові члени високоефективних команд можуть швидко перейняти звички колег і незабаром почати давати результат. З іншого боку, відомо, що, наприклад, групи людей менш схильні прийти на допомогу незнайомцю, ніж окремі особи. Побачивши людину, що втратила свідомість, єдиний свідок швидше викличе швидку допомогу, ніж натовп, кожен член якої буде дивитися на інших і боятися зробити перший крок, щоб не виглядати безглуздо.
У наших інтересах використовувати позитивні наслідки ефекту, що спостерігається. Щоб полегшити процес змін, подайте учасникам певні сигнали, які спонукають їх до тих чи інших дій.
Бармени на початку зміни кидають кілька монет та дрібних купюр у банку для чайових, щоб у відвідувачів перед очима завжди був приклад того, що тут так прийнято. Кожен готель прагне повідомити постояльцям про те, що більшість гостей вважають за краще використовувати рушники по кілька днів, щоб зберегти довкілля. Якщо дев’яносто відсотків ваших співробітників вчасно складають звіти про відрядження до бухгалтерії, повідомте про це всьому колективу. Нехай десять відсотків зрозуміють, що в цій компанії роблять так, а не інакше.
Висновок
Довга дорога починається з першого кроку. І продовжується безліччю наступних кроків. Як зробити так, щоб процес змін розпочався та успішно продовжувався?
Успішні зміни поєднують у собі розуміючого ситуацію Вершника, мотивованого Слона і очищений від перешкод Шлях.
Ставте проміжні цілі, досягайте їх і радійте їх досягненню. Кожен крок – це маленька перемога, і, помічаючи ці перемоги, ви полегшуєте подальші великі звершення. Ціль не повинна бути величезною з першого кроку, постарайтеся зменшити її і показати більш досяжною. Намічайте критичні ходи, особливо на початку проекту, коли багатьом неясно, куди ви йдете і яким чином плануєте туди дістатися. Здійснюючи послідовні маленькі кроки, ви запускаєте ефект снігової грудки. Після того, як справа зрушила з мертвої точки і перші успіхи видно всім учасникам, продовжувати рухатися в потрібному напрямку все легше і легше.
Помічайте яскраві плями та невпинно шукайте способи розповсюдити їх по всьому проекту чи по всій компанії. Обмінюйтесь досвідом, ділитесь враженнями, заохочуйте відкриту комунікацію. Не зациклюйтесь на поганих новинах. Наші Вершники люблять аналізувати недоліки та шукати їх причини, але при цьому ми перестаємо рухатися вперед і починаємо тупцювати на місці. Краще ставтеся до помилок як до неминучих уроків, заздалегідь готуйтеся до них і робіть з них правильні висновки.
Нагадуйте учасникам змін про кінцевий пункт призначення. Впливайте на емоції. Не фокусуйтеся на очікуваних наслідках, краще вкотре наголосіть, що ті чи інші дії скажуть про вас як про команду професіоналів, про компанію, про окремих осіб.
Змінюйте навколишнє середовище так, щоб вироблення потрібних звичок відбувалося якомога легше. Відчувши зміни, що почалися, ставте першопрохідців у приклад іншим, використовуйте ефект натовпу, щоб залучити навіть тих, хто продовжує сумніватися.
Застосовуйте всі описані методики у професійній сфері, а й у особистому житті. Чи зможете ви досягти необхідних змін?