Час матчмейкерів
У списку компаній із найвищою ринковою вартістю перші шість рядків займають матчмейкери: Apple, Amazon.com, Alphabet (Google), Microsoft, Facebook, Alibaba. Серед «єдинорогів» — приватних компаній вартістю від $1 млрд — матчмейкери займають перші три рядки: Uber, Didi Chuxing (китайський Uber) та Airbnb. Однак бізнес-модель матчмейкерів (або багатосторонніх платформ) бере початок ще в античності, а аналогові матчмейкери знайомі кожному – це, наприклад, журнали та торгові центри.
Донедавна ці компанії не мали ні назви, ні своїх економічних моделей. Останні два десятиліття завдяки вибуховому розвитку інтернету та мобільних технологій матчмейкінг вийшов на новий виток розвитку. Багатосторонні платформи змінюють або знищують цілі галузі: від туризму та транспортування до банкінгу.
Матчмейкери не виробляють товари та послуги, а створюють місце – платформу, яка допомагає різним категоріям клієнтів знайти один одного. Економіка таких підприємств суттєво відрізняється від економіки традиційних компаній, оскільки матчмейкери мають справу із взаємозалежним попитом та непрямими мережевими ефектами. 2014 року французький економіст Жан Тіроль отримав Нобелівську премію, серед його заслуг — дослідження економіки двосторонніх платформ.
Багатосторонні платформи – це не просто високотехнологічний бізнес. Насамперед, матчмейкери мають вирішити проблему курки та яйця: набрати достатньо клієнтів з одного боку, щоб стати привабливою для іншої категорії клієнтів, і навпаки. Як правило, якщо платформі не вдається набрати критичну масу клієнтів у перші два роки розвитку, компанія йде з ринку.
Економіка багатосторонніх платформ
Хто такі матчмейкери?
Платформа – фізичне чи віртуальне місце, де зустрічаються різні категорії клієнтів (сторони платформи). Мета платформи – спростити взаємодію між її сторонами, зменшивши сили тертя на ринку. Саме при поєднанні двох чи більше категорій клієнтів створюється цінність платформи.
Багатостороння платформа (матчмейкер) – компанія, що допомагає сторонам платформи знайти відповідного партнера. Часто компанія-матчмейкер не бере плати або надає виключно вигідні умови для найважливішої групи клієнтів. Якщо матчмейкер поєднує дві категорії клієнтів, то компанію називають двосторонньою платформою.
Netflix – одностороння компанія, вона закуповує контент або виробляє його сама і надає доступ одній стороні – передплатникам.
Booking – двостороння платформа, вона об’єднує безліч готелів та безліч мандрівників.
Youtube у спрощеній моделі – тристороння платформа, що поєднує авторів відео, глядачів та рекламодавців.
Ще більше сторін у Facebook: крім друзів, компаній та рекламодавців на платформі також є сторона розробників додатків.
Матчмейкінг тісно пов’язаний з поняттям економіки спільного споживання: коли одна сторона має нереалізовані потужності, а інший вигідно ці потужності орендувати. Приклади економіки спільного споживання – BlaBlaCar та AirBnb.
Технології
Технології дозволили платформам збільшити охоплення користувачів та знизити витрати на встановлення зв’язків між ними. Головні драйвери багатосторонніх платформ — інтернет та широкосмуговий мобільний зв’язок. У 2018 році середня швидкість завантаження мобільним інтернетом склала 23 Мб/с.
Завдяки розвитку технологій з’явилися фундаментальні багатосторонні платформи – сервіси, які є платформами для інших платформ. Йдеться, наприклад, про інтернет-провайдерів та операційні системи. Ми можемо їх не помічати, але це двигуни економіки платформ. Сервіси, до яких користувачі підключаються за допомогою, називаються EDGE-провайдерами або контент-провайдерами.
Фундаментальні платформи, особливо мобільні платформи, пов’язують офлайн-і онлайн-світи. Ми рухаємось у бік єдиного світу, в якому фізичний простір підключений до хмари.
Мережеві ефекти
Про зовнішні мережеві ефекти в економіці заговорили з появою телефонії наприкінці XIX століття: кожен новий користувач телефону збільшував цінність усієї мережі. У разі багатосторонніх платформ мережні ефекти поділяють на прямі і непрямі, які, у свою чергу, можуть бути позитивними і негативними.
Щоб спрацювали мережеві ефекти, потрібно не просто абстрактне збільшення клієнтів з будь-якої сторони, а кількість правильних клієнтів у правильному місці. Торговий центр преміум-класу не виграє від великої кількості неплатоспроможних клієнтів, а ресторану в Санкт-Петербурзі все одно, скільки людей користуються сервісом резервування столиків у Новосибірську.
Крім того, один і той же клієнт може належати до різних категорій залежно від моменту часу: користувач YouTube може завантажувати та дивитися відео.
Вважається, що у війні стандартів за інших порівняльних характеристик перемагає той формат, який запуститься раніше, тому що він зможе раніше набрати критичну масу користувачів. Тобто для технологічного підприємця важливо спочатку захопити ринок, а потім уже думати про гроші. Так звана перевага першопрохідника не спрацьовує у випадку багатосторонніх платформ, тому що в справу вступають непрямі мережні ефекти, що підкріплюють. Наприклад, у війні відеоформатів VHS переміг тому, що приділив увагу не лише покупцям відеомагнітофонів, а й контент-провайдерам, а покупці вже реагували на кількість контенту на VHS.
Шість проблем багатосторонніх платформ
Під час проектування платформи її творці мають вирішити шість фундаментальних проблем.
1. Сили тертя
Матчмейкер створюють цінність, знижуючи сили тертя на ринку. Якщо сили тертя недостатньо великі, то платформа швидше за все провалиться.
В 1999 силою тертя номер один на китайському B2B-ринку була проблема довіри: недобросовісні постачальники, неякісний товар, ненадійна доставка. Коли Джек Ма з партнерами створив інтернет-майданчик для бізнесу Alibaba, він насамперед сконцентрувався на створенні довіри в системі: продавці проходили автентифікацію та отримували сертифікат Trustpass, а клієнти, у свою чергу, могли залишити відкритий зворотний зв’язок. Для набору критичної маси сервіс тривалий час залишався безкоштовним. Пізніше Alibaba вийшла на ринок B2C (компанії Taobao, Tmall, AliExpress), на якому взялася також за вирішення проблеми довіри: компанія придумала платіжну систему AliPay — гроші за товар списувалися з клієнта тільки після підтвердження отримання. Зараз Alibaba – це сукупність інтегрованих b2b та b2c-платформ: логістичних, платіжних, маркетингових.
У той час, як Alibaba зазнавала вибухового зростання, B2B-маркетплейси в США вимирали. Справа в тому, що в США не було справді серйозних сил тертя, які б ці компанії згладжували. Партнери знаходили один одного на галузевих виставках, а від несумлінних постачальників захищали правова система та штатні юристи. Чинні сили тертя не мотивували приєднуватися до платформи учасників із кожної із сторін. Серед небагатьох, хто вижив, виявилася компанія Ariba (згодом вона була викуплена SAP). Ariba зосередилася на специфічних силах тертя: спрощення процесу закупівель, платежів та документообігу.
2. Набір критичної маси
Термін «критична маса» вперше з’явився у фізиці та означав кількість речовини, необхідну для запуску ланцюгової реакції. У випадку з платформами поняття критичної маси має близьке значення: скільки клієнтів з кожного боку потрібно залучити , щоб платформа могла «розгойдуватися» і з’явився позитивний зворотний зв’язок.
Перше відео на Youtube з’явилося в 2005-му, і через два місяці на платформі не було і сотні роликів, проте через рік з невеликим користувачем Youtube виклали вже 100 мільйонів відео, а компанію придбав Google. Як і у випадку з Alibaba, сервіс був безкоштовним для учасників платформи, і перший рік власники компанії сконцентрувалися на трафікі: спрощення перегляду та завантаження відео, покращення пошуку, можливість відправити відео поштою або розшарувати у соціальній мережі (тоді ще MySpace).
Набір критичної маси для платформ інакше називають проблемою «курки чи яйця». Для зростання клієнтів з одного боку необхідно залучення клієнтів з іншого, і навпаки. Цей взаємозв’язок можна представити у вигляді кривої, де кожна точка – це кількість клієнтів з боку 1 і 2. Точки нижче цієї кривої (або межі критичної маси) означають, що платформі не вистачає клієнтів для запуску ланцюгової реакції, а точки вище – платформа зможе розгорітися».
Три стратегії забезпечення критичної маси:
• стратегія зигзагу: поперемінне залучення аудиторії з кожної із сторін шляхом невеликих покращень; так розвивався, наприклад, обслуговування бронювання столиків OpenTable;
• двоетапна стратегія: спочатку набирається аудиторія платформи, але в другому етапі підключаються рекламодавці; це стратегія тристоронніх платформ, таких як Youtube — перша реклама з’явилася на сервісі через два роки після запуску;
• Стратегія зобов’язання: одна сторона приєднується при гарантії приєднання з іншої сторони; наприклад, Microsoft запустив виробництво відеоприставок після досягнення домовленостей із розробниками відеоігор.
Платформи можуть використовувати різні стратегії кожному з етапів свого розвитку. Для реалізації цих стратегій використовуються різні тактики, наприклад, самопостачання (виробництво контенту самотужки) або тактика залучення першокласних клієнтів (якорисні орендарі в торгових центрах).
Мультихомінг – це практика, коли одна людина може бути клієнтом кількох платформ, наприклад платіжних систем. Недостатньо першим зібрати критичну масу клієнтів на платформі, навіть якщо ви найбільша соціальна мережа. Однак, якщо клієнт змушений зробити серйозне фінансове вкладення (наприклад, купити ігрову приставку), це вже ускладнює його перехід на іншу платформу.
3. Балансування цін
Непрямі мережеві ефекти створюють взаємозалежний попит: попит однієї категорії клієнтів залежить від ціни, а й від попиту іншої категорії клієнтів. Як наслідок, матчмейкери змушені балансувати між інтересами кількох сторін платформи, що призводить до складнішого ціноутворення.
Насамперед матчмейкери мають визначитися зі структурою цін: яку частку свого доходу вона отримує від кожної сторони. Найчастіше ця структура — зміщена: одна зі сторін платить більше чи платить все 100%. Як правило, чутливіша до ціни сторона платформи платить менше. Залежно від економічної ситуації може змінюватися структура цін сторін платформи.
Користувачі чутливі до ціни онлайн контенту, тому контентні платформи отримують більшу частину доходу від рекламодавців.
Зазвичай компанії не встановлюють ціни нижче за собівартість. Винятком є, наприклад, рітейлові компанії та ціни на товари-локомотиви. Матчмейкери для максимізації прибутку можуть встановити ціну нижче витрат виробництва додаткової одиниці продукції , і це практика перестав бути рекламним ходом, і може бути постійним рішенням. Набираючи клієнтів в одній категорії, платформа стимулює приєднуватись клієнтів з іншої категорії. При цьому субсидована категорія клієнтів може отримати товар нижче за собівартість, а витрати компенсує так звана грошова сторона.
Банки беруть комісію за покупки карткою з продавців, а покупці можуть навіть отримати кешбек.
Ще одна особливість ціноутворення матчмейкерів – наявність плати за доступ та плати за використання. У випадку з кредитними картками ми сплачуємо фіксовану суму за обслуговування картки (плата за доступ) та комісію за переказ коштів (плата за використання).
4. Формування екосистеми
Екосистема складається з людей, інститутів, компаній та інших організацій, з якими взаємодіє платформа та які впливають на створювану нею цінність. Тому при проектуванні платформи важливо намалювати структуру всієї екосистеми, прописати зв’язки та правила взаємодії.
Елементи екосистеми впливають вплинув на вибір компанією бізнес-моделі. Наприклад, Zappos спочатку запустилася як багатостороння взуттєва платформа, проте компанія зіткнулася з поганим клієнтським сервісом своїх партнерів і обрала в результаті односторонню модель класичного рітейлу з власним складом і доставкою. Компанія Amazon, навпаки, стартувала як одностороння платформа, проте 2000 року відкрила свій маркетплейс. Зараз Amazon — гібридна платформа, що поєднує кілька бізнес-моделей.
Чому екосистема може стати проблемою добре видно на прикладі індустрії смартфонів. З 2005 року продаж смартфонів стрімко зростав, і, здавалося б, це золота жила для розробників додатків. Але різноманітність пристроїв, нерозвиненість операційних систем та перешкоди з боку мобільних операторів створювали найсильніші сили тертя на ринку. Ці сили тертя витіснили з ринку компанію Symbian, частка операційної системи якої сягала 60%.
Apple спочатку пішла шляхом односторонньої компанії: вона уклала договір тільки з одним оператором зв’язку в США і не пустила сторонніх розробників додатків. Однак незабаром Стів Джобс переглянув своє рішення і в 2008 році запустився AppStore – магазин, в якому розробники можуть пропонувати свої програми (остаточно рішення про доступ до програми залишається за Apple). Google, у свою чергу, не маючи власного пристрою, пішла іншим шляхом і створила відкриту операційну систему Android. Щоб не повторилася історія зі Symbian, Google об’єднала учасників екосистеми в коаліцію та ввела сертифікацію для виробників пристроїв.
5. Проектування платформи
Наявність великої кількості учасників необов’язково зробить платформу привабливішою іншого боку. Платформі потрібні не просто багато гравців, потрібні добірні гравці.
Кадрові агенції спочатку проводять скринінг претендентів, перш ніж включити їх до своєї бази резюме.
Хоча часто учасники однієї зі сторін не раді приєднатися до нових гравців через зростання конкуренції, проте їм вигідно, щоб на платформі були першокласні учасники — ті, хто приваблює більше клієнтів з іншого боку. Наприклад, якірні орендарі у торгових центрах створюють великий трафік клієнта. Що стосується інших магазинів у торговому центрі, то при проектуванні власник центру може створювати агломерації (кілька схожих магазинів поруч) або, навпаки, розносити схожі магазини на різні кінці центру, щоб створити додатковий трафік на проході від одного магазину до іншого. Фінальне рішення залежить від домовленостей із власниками цих магазинів.
Після залучення клієнтів на платформу, матчмейкер потрібно стимулювати взаємодії між ними, тому що саме на взаємодіях платформа заробляє. Для цього онлайн-платформа за допомогою складних алгоритмів покращує якість пошуку. Офлайн-платформа, наприклад платіжна система, може розставляти сигнальні пристрої (наклейки з емблем карт на касах).
6. Правила платформи
Платформа схожа на місто – місце, де живуть, зустрічаються та взаємодіють люди. Як і в місті, платформі потрібні механізми, що регулюють поведінку сторін. Людина своїми діями створює зовнішні поведінкові ефекти — справляє додаткове благо чи шкоду для третьої сторони без будь-якої негативної чи позитивної компенсації.
Якщо ви власним коштом висадили чагарники вздовж будинку, ви створили додаткове благо для його мешканців – це позитивний зовнішній поведінковий ефект. Якщо дістали дриль і шумите на весь будинок – негативний зовнішній ефект. Для балансування цих ефектів вводяться правила, наприклад, свердлити можна в строго відведений час.
Прикладів недобросовісної поведінки на платформах безліч. У разі соціальних мереж діапазон порушень тягнеться від розміщення піратського чи непристойного контенту до доведення до самогубства.
Всі платформи встановлюють правила: eBay забороняє маніпулювання цінами, AppStore висуває високі вимоги до програм, а BlaBlaCar перевіряє профілі водіїв. За порушення правил платформа може оштрафувати, призупинити або заблокувати обліковий запис. Для будь-якої компанії жахлива так звана «в’язниця Google» — виняток чи різке зниження видачі порушення правил пошуковика.
10 найкращих думок
1. Матчмейкери – не винахід XXI століття, а стара бізнес-модель , відроджена завдяки розвитку технологій, розповсюдженню інтернету та мобільного зв’язку.
2. Мережеві ефекти – це вплив кількості учасників з одного боку на привабливість платформи для інших учасників (прямі ефекти) або учасників іншої сторони платформи (непрямі ефекти).
3. Як наслідок мережевих ефектів, платформи мають справу із взаємозалежним попитом. Крім аналізу еластичності попиту за ціною кожної категорії клієнтів матчмейкери повинні також проаналізувати чутливість до попиту іншої сторони.
4. Під час проектування платформи її творці мають знайти вирішення шести фундаментальних проблем. Якщо рішень немає протягом двох років, то, як правило, платформа втрачає клієнтів та інвесторів.
5. Завдання платформи – зменшити сили тертя на ринки. Якщо сили тертя недостатньо великі, значить, немає й проблеми, яку вирішувала б платформа.
6. Платформа стикається з дилемою курки або яйця , коли учасники з одного боку не приєднуються до платформи, якщо немає достатньої кількості учасників з іншого. Якщо платформа набрала критичну масу клієнтів, то вона зможе «розгорітися» і клієнти почнуть приростати і далі.
7. Структура цін на платформі допомагає балансувати кількість учасників. Часто платформам вигідно виділяти субсидований бік, який не платить або навіть отримує бонуси за взаємодію на платформі.
8. Навколо платформи формується екосистема з людей, інститутів та компаній, що впливають на створювану платформою цінність. Нездорова екосистема може потопити платформу.
9. Цінність матчмейкера, яка згодом втілюється у її прибуток, походить із кількості взаємодій на платформі. Тому творці платформи використовують алгоритми та дизайн платформи, щоб максимізувати кількість цих взаємодій.
10. На платформі повинні бути встановлені правила та стандарти , які б балансували позитивні та негативні зовнішні поведінкові ефекти.