Три простих якості ідеального командного гравця, які складно виявити та розвинути
На думку Патріка Ленсіоні, мало кому вдається досягти успіху на роботі, в сім’ї та будь-якому іншому соціальному оточенні без уміння ефективно працювати в групі. Але справді сильні команди та ідеальні командні гравці зустрічаються рідко. Однією з причин є те, що лідери компаній не точно формулюють вимоги до людей, акцентуючи увагу лише на професійній компетентності та технічних навичках, але цього недостатньо. Про цю проблему у рекрутингу багато говорять, але не приділяють їй належної уваги на практиці.
Автор упевнений: люди, які добре проявляють себе в команді, завдяки досвіду або особистісному зростанню розвивають у собі три ключові якості: скромність, спрагу діяльності і чуйність 1 , могутність яких полягає в їх поєднанні .
Патрік Ленсіоні: «За останні 20 років, які я присвятив роботі з лідерами та їхніми командами, я щоразу ставав свідком того, що членам команди бракувало однієї, двох чи всіх трьох якостей. Процес вибудовування згуртованої команди через це ставав набагато складнішим, ніж очікувалося, а іноді виявлявся зовсім неможливим. З моменту заснування компанії The Table Group у 1997 році ми використовуємо цей підхід у менеджменті та найму нових співробітників. Це чудовий індикатор майбутнього успіху і надійне пояснення невдач. Ці три якості означають для командної роботи те саме, що швидкість, сила та координація для спорту: з ними все стає простіше».
Наслідуючи приклад The Table Group, її клієнти стали впроваджувати модель ідеального командного гравця та у своїх організаціях. Тоді Ленсіоні переконався, що там, де керівники розпізнають, наймають та виховують скромних, спраглих діяльності та чуйних співробітників, набагато менше плинності, інтриг та морально-етичних проблем, ніж там, де цього не роблять. А співробітники, що розвивають вищезгадані якості, стають значним придбанням для будь-якої компанії, яка цінує командну роботу.
Незважаючи на простоту цих якостей, розпізнати та розвинути їх не так легко, як здається. Тому автор знайомить читачів з нюансами застосування моделі ідеального командного гравця при наборі нових співробітників, атестації персоналу, розвитку недостатніх якостей та впровадженні ключових активів у корпоративну культуру.
Історія змін у будівельній компанії Valley Builders
Нове керівництво та нові проекти. Більше 30 років розташовану в долині Напа Valley Builders очолював Боб, але через необхідність терміново лягти на операцію і змінити спосіб життя він передав справу своєму племіннику Джефу. Перш ніж піти з бізнесу, дядечко уклав контракти на будівництво лікарні та готелю. До цього компанія, в якій працювало понад 200 співробітників, ніколи не займалася одночасно двома великими проектами. Кожен з нових проектів був масштабнішим за будь-який з тих, що діставалися Valley Builders досі.
Після раптового підвищення Джеф зустрівся з топ-менеджерами компанії – Боббі та Клер. Боббі, досконально розбираючись у будівельному бізнесі, очолював усі виробничі операції, а на Клер лежали фінанси, юридичні питання та управління персоналом. Вони прийняли нового лідера компанії, який пропрацював у ній кілька місяців, з розкритими обіймами. “Ти член сім’ї”, – сказала Джефу Клер. “І ти, загалом, не осел”, – заявив Боббі.
Проблеми з часом та людьми. За підрахунками голови виробничого відділу, щоб упоратися з двома масштабними проектами, у найближчі два місяці потрібно було найняти щонайменше 60 осіб. А з урахуванням плинності — всі 80. У ході бесіди також з’ясувалося, що за проектом Ок-Рідж, що діє, компанія відстала від графіка майже на місяць. Зокрема, через те, що двоє виконробів пішли: на них озброїлися інші працівники, яким нібито доводилося віддуватися за сачкуючих. До звільнення виконробів менеджер проекту зі «складним характером» Ненсі просто переконувала всіх працювати дружно.
“Якщо залишити віслюка в команді довше, ніж слід, почнуть йти ті, хто віслюками не є” , – прокоментував ситуацію Джеф. Клер на це сказала, що за найму співробітників топ-менеджери покладалися на Боба (останнє слово завжди було за ним), але й він іноді помилявся – критерії були надто розпливчасті. У результаті Джеф зробив висновок, що не варто наймати людей, які не вміють працювати у команді.
На другий день Джеф зустрівся з Ненсі, яка побачивши нового боса навіть не потрудилася зобразити посмішку. Жінка поводилася настільки жорстко і самовпевнено, що Джеф відчував незручність. Коли він запитав Ненсі, чи зможе компанія дотримуватися нового графіка, вона відповіла, що на її ділянці все гаразд і порекомендувала звернутися до іншого менеджера проекту Крейгу. З останнім у неї були натягнуті стосунки — вона навіть не була присутня на нарадах, що влаштовувалися ним.
Крейг, на відміну Ненсі, радий був побачити Джефа. Він описав ситуацію так: «Вона звинуватила моїх людей у тому, що звільнилися її люди, проте її провини у цьому не менші. Так, ми жорстко з ними поговорили щодо відставання, але воно сталося в основному через те, що ніхто з них з нею не ладив. Мені неприємно говорити, але вона справжня мегера», – закінчив чоловік. За словами Крейга, Ненсі добре зналася на технічних питаннях і вміла точно визначити, що потрібно робити. Її не можна було назвати егоїстичною, але від неї були суцільні прикрості, «знала вона про це чи ні». А з приводу нарад він пояснив, що не забороняв Ненсі приходити, а лише сказав, щоб вона не приходила, якщо збирається і далі всіх бісити.
Якою має бути команда і яким має бути бос? Новий голова компанії вирішив визначити критерії справжнього командного гравця, щоб надалі не наймати тих, хто не вміє довіряти, конструктивно конфліктувати, брати на себе реальні зобов’язання, добиватися колег певних дій і зосереджуватися на досягненні спільної мети. А також допомогти людям, які працюють у компанії, з «недоліками» покращити поведінку або перейти в інші фірми.
У пошуках критеріїв топ-менеджери охарактеризували колишнього боса Боба: він не приймав себе надто всерйоз, жартував з інших і з себе, розмовляв з некваліфікованими робітниками так само — тим самим тоном, дивлячись у вічі й виявляючи таку ж зацікавленість у темі розмови, — як та з багатими клієнтами.
“Важкі” співробітники. На прохання Джефа Клер склала список співробітників, які стали колишніми за останні кілька років, і нинішніх, щодо яких у неї були сумніви. Людей зі списку топ-менеджери описали словами «безвідповідальний», «нечуйний» і т. п. У результаті Джеф зробив висновок про якості, якими повинні мати потрібні співробітники.
Відмінний командний гравець повинен:
• бути скромним (а чи не зарозумілим);
• вміти добре працювати;
• знати, як поводитися з людьми.
Коли Джеф, Бообі та Клер знову повернулися до списку «важких» співробітників, щоб «приміряти» на них критерії Джефа, Боббі згадав про Томмі, який пропрацював у компанії два роки, поки його не попросили піти. “Він був веселим, чарівним, яскравим – просто дивом, але при цьому його неможливо було змусити працювати”. Ніхто не назвав би його класичним ледарем — він завжди робив те, про що його просили. Але проблемою, яка потребувала терміновості, не зайнявся жодного разу. Томмі захоплювався софтболом, ловом риби нахлистом і війною Півночі та Півдня, але тільки не роботою. Як сусід він був би просто мрією, але в роботі покластися на нього було не можна. Іншими словами, він не відчував спраги діяльності.
У центрі діаграми Венна 2 . Після почутого Джеф намалював на дошці три кола діаграми Венна і підписав їхню «скромність», «прагу діяльності», «чутливість». Потім Джеф, Боббі та Клер розсортували за ними імена колишніх та деяких нинішніх співробітників, включаючи членів керівної команди. Усі, хто вписувався у стандарт скромності, спраги діяльності та чуйності, потрапили до центрального сегменту. Ті, хто мав складнощі з одним критерієм, зайняли сегменти навколо центрального, а хто з двома — ближче до країв.
Керівна група дійшла висновку, що ідеальний командний гравець повинен поєднувати комбінацію всіх трьох якостей . “Якщо навіть однієї якості бракує, будьте ласкаві отримати в команду осла”, – оголосила Клер, обводячи середній сегмент діаграми яскраво-червоним маркером. Отриману модель керівна трійка стала використовувати у рекрутингу.
Потрібен ще один керівник. Спочатку команда вирішила найняти ще одного керівника — другого віце-президента з виробництва, щоб він допоміг їм у наборі потрібних співробітників. Боббі, перебираючи в думці знайомих, яких можна було розглядати як кандидатів на цю посаду, згадав про Теду, який раніше керував відділом іншої будівельної компанії і, зокрема, займався спорудженням мостів, але рік тому пішов у відставку. Боббі зустрічався з Тедом у гольф-клубі та зрозумів, що тому на пенсії нудно.
Після групової неформальної зустрічі з Тедом у кафе (на ній були присутні всі три топ-менеджери Valley Builders) Джеф поставив завдання іншим інтерв’юерам визначити, чи має кандидат скромність і жагу діяльності, оскільки було очевидно, що спілкуватися з людьми він вміє.
Першу формальну співбесіду провів менеджер проекту Крейг (до речі, він переконав Ненсі знову приходити на наради, а своїм хлопцям велів тримати себе в руках, якщо вона скаже щось неприємне), друге — Клер. Оскільки Крейг переконався, що Тедові властива жага діяльності, Клер залишалося з’ясувати, що в нього зі скромністю. Для цього вона вивела його з офісу і з’їздила з ним машиною в магазин, пояснивши це тим, що їй потрібно купити подарунок до дня народження подружки дочок. Тед при цьому не виявив занепокоєння.
Коли не вистачає скромності. Перед спільним обідом Теда з Джефом останній запитав Кім — співробітницю ресепшен та асистентку відділу кадрів, що вона думає про кандидата. Дівчина розповіла, що коли Тед прибув вранці в офіс, він провів наодинці з нею у приймальні 15 хвилин, але не поставив жодного питання — ніби не помічав. Вона всюди його водила протягом кількох годин, але за цей час він тільки запитав, де туалет і чи можна зарядити мобільник. Плюс до всього присутня під час обговорення претендента Клер згадала, що Тед запитав її, хто така Кім, коли вона висадила його біля офісу і наказала звернутися до останньої.
Щоб розвіяти сумніви з приводу наявності у Теда скромності (можливо, трапилося щось надзвичайне — у нього був поганий ранок або він просто відволікся), Джеф під час обіду в ресторані ставив Теду одне і те ж питання, використовуючи різні формулювання але так і не зміг розколоти цей горішок.
«Тід, три кити нашої культури — це скромність, жага діяльності та чуйність у тому, як ми взаємодіємо один з одним. Ми вважаємо, що саме вони створюють атмосферу командної роботи. Ми говоритимемо про це під час рекрутингового процесу, співбесід, корпоративних зборів, атестацій, прийняття рішень про винагороду — словом, завжди і скрізь», — попередив Джеф наприкінці зустрічі та попросив контакти людей, з якими він міг би поговорити про досвід Теда та про те, чи підходить він для Valley Builders. У відповідь Тед, зам’явшись, пообіцяв повідомити кілька імен до вечора. Але замість контактів кандидат сказав Джефу телефоном, що відмовляється зайняти місце в його компанії.
Новий старий менеджер. В результаті топ-менеджери взяли до своєї команди Крейга, який пропрацював у компанії 10 років і доказав, що в командній роботі йому немає рівних. З Ненсі Джеф провів повторну співбесіду, під час якої вона обіцяла постаратися краще поводитися з людьми.
Менше ніж через місяць після того, як Крейг перебрався на поверх для керівництва, відкриті вакансії зайняли ідеальні командні гравці, а обидва нові проекти йшли з випередженням графіка. І хоча бажаної чисельності персоналу поки що досягти не вдавалося, це компенсувалося якістю управлінців. Зокрема, команда повернула одного прораба, який пішов через інтриги: на вимогу Джефа Ненсі сказала Педро (так його звали), що сильно його підвела, відмовившись допомагати йому протистояти проблемам в Ок-Рідж, — і через рік Крейг назвав Ненсі своїм найкращим співробітником . Деякі з працівників, яким бракувало скромності, спраги діяльності чи чуйності, вважали за краще піти з компанії. Незважаючи на це, згодом плинність скоротилася — все більше людей приходило до Valley Builders за рекомендаціями друзів та знайомих, а клієнти залишилися задоволені результатами проектів.
Скромність, спрага діяльності та чуйність — як це працює
Розберемося, що означають у книзі оманливо прості слова. На думку автора, найважливіша якість – скромність, тому він описує її докладніше.
Скромність . Відсутність егоцентризму чи занепокоєння про власний статус та прагнення насамперед привернути увагу до здобутків інших. Скромні люди ділять успіх з іншими і цінують команду більше за окрему особистість.
Людей, яким не вистачає скромності, автор ділить на чотири типи. Їхня спільна риса — невпевненість у собі, але кожен по-своєму підриває колективну продуктивність:
1. Егоцентрики 3 . Найлегше розпізнаваний тип. Горді, які бажають, щоб усе оберталося навколо них, і хвальки, що вимагають знаків уваги і вбирають їх від оточуючих.
2. Хибні скромники. Чи не відстоюють своїх ідей і не привертають уваги до помічених проблем. Зміряно применшують свої таланти та внесок у спільну справу, сподіваючись почути від оточуючих підтвердження зворотного. Тому оточуючі помилково можуть приписати їм скромність. Однак «скромність – це не думати про себе гірше, а думати про себе менше», – сказав письменник, поет та вчений Клайв Льюїс.
3. Підпільники. Тип, здатний завдати команді величезних збитків, оскільки його важко виявити. Замкнуті люди, які не бажають хвалити інших і критикують на свою адресу. В успіху колег вони бачать загрозу власному іміджу, одержують задоволення від конфліктів інших людей і навіть іноді цілеспрямовано їх провокують.
4. Хитруни. Найнебезпечніший тип, що деморалізує і руйнує команди. Люди, які користуються тим, що довіряють, у своїх цілях.
Жага діяльності. Керована і стійка відданість ідеї добре виконувати свою роботу і при необхідності виходити за рамки формальних обов’язків . Говорячи про спрагу діяльності, Ленсіоні має на увазі її здорову форму — не ту, що стосується лише вигідних для самої людини справ, і не надмірну спрагу, яка стала головним життєвим пріоритетом.
Охочих до діяльності ледарями не назвеш: вони прагнуть більше зробити, дізнатися, взяти на себе відповідальність. У таких людей є самомотивація та старанність, їх не потрібно підштовхувати чи змушувати працювати краще. Вони регулярно розмірковують про наступні кроки та нові можливості.
Більшість кандидатів знає, як під час стандартних співбесід показати ознаки спраги діяльності, тому лідери витрачають багато часу на мотивацію, покарання чи звільнення працівників, які відмовляються працювати з вогником.
Чуйність. Поведінка, заснована на здоровому глузді та уважна по відношенню до інших людей. Чуйні люди, як правило, знають, що відбувається у групі та як спілкуватися з колегами ефективно. Вони ставлять вірні питання, слухають, що кажуть інші, і продумано беруть участь у спільних розмовах.
Незважаючи на подібність цієї якості з емоційним інтелектом 4 , чуйність трохи простіше. Чуйні люди інтуїтивно роблять правильні висновки про тонкощі взаємодії членів групи, вони нічого не говорять і не роблять, не спробувавши спрогнозувати реакцію колег.
Автор попереджає, що у чуйних людей можуть бути як добрі, так і злі наміри. Останнього роду чуйністю прославилися деякі небезпечні історичні особистості.
Модель ідеального командного гравця
Модель ідеального командного гравця є такою ж діаграмою Венна:
Люди, які потрапляють до її центрального сегмента, – ідеальні командні гравці. Вони не на 100% досконалі — навіть у найскромнішої, спраглий діяльності та чуйної людини бувають погані життєві періоди. Але якщо члени команди досить сильні в усіх трьох областях, колективна робота спрощується і легко справляються з п’ятьма пороками команд:
• байдужість до результатів.
• Низький рівень вимогливості.
• Нестача відповідальності.
• Побоювання конфлікту.
• Відсутність довіри.
Вони дозволяють собі бути вразливими, щоб вибудувати довірчі відносини з іншими членами команди, беруть участь у конструктивних конфліктах та виконують командні рішення, навіть якщо спочатку були з ними не згодні, домагаються від колег певних дій та ставлять інтереси команди вище за особисті.
Коли йдеться про увагу чи похвалу за особистий внесок, вони поділяють нагороду з колегами і навіть відмовляються від неї на їхню користь. Вони говорять і роблять те, завдяки чому члени команди відчувають, що їх цінують та розуміють. Ви, напевно, зможете згадати ідеальних командних гравців, з якими працювали, — вони надовго залишаються в пам’яті. Ті, хто не має всіх трьох переваг, можуть за бажання і допомоги менеджерів їх розвинути. Коефіцієнт ймовірності позитивних змін залежить від приналежності до однієї із трьох категорій людей:
0 із 3. Ті, у кого відсутні всі три якості, мають слабкі шанси стати цінними командними гравцями. Таким людям знадобиться багато часу та сил, щоб розвинути бодай одне. На щастя, їх легко виявити на співбесідах.
1 із 3. Тим, хто суттєво відстає за двома критеріями, буде нелегко, але у них є можливість стати ідеальними командними гравцями. Розглянемо кожен тип із одним із трьох якостей.
Лише скромність. Це «пішаки» на «дошці» командної роботи: приємні, добросерді, непомітні люди, які не відчувають потреби досягати результатів, нездатні вибудовувати ефективні відносини з колегами і практично не впливають на командні досягнення. Можуть довго виживати в командах, де гармонія цінується вище за продуктивність.
Лише спрага діяльності. «Бульдозери», сповнені рішучості переробити все на світі, але діють виключно у власних інтересах, не враховуючи наслідки своїх дій для інших. “Бульдозери” здатні миттєво зруйнувати команду. На щастя, на відміну від «пішаків», вони виділяються із загальної маси, їх легко виявити та усунути, якщо лідер цінує командну роботу. Однак у компаніях, де на чільному місці стоїть продуктивність, «бульдозери» можуть процвітати дуже довго.
Тільки чуйність. «Душки», дуже вмілі в соціальному плані люди: можуть тимчасово розташовувати себе і бути досить цікавими, але при цьому практично не виявляють інтересу до довгострокового благополуччя команди чи колег. Навички «душок» часом допомагають їм затриматися в команді довше, ніж «бульдозерам» або «пішакам», але через мізерний внесок у спільну справу вони вичерпують кредит своєї чарівності.
2 з 3. Наступні три типи людей виявити важче, оскільки їх недоліки маскуються сильними сторонами. Однак, виявивши недоліки, ці люди здатні впоратися з проблемами та перетворитися на ідеальних командних гравців.
Скромність та спрага діяльності без чуйності. «Майстри неприємностей» не вміють ладити з людьми і не розуміють, як інші сприймають їхні слова та вчинки. Це призводить до того, що вони ненавмисно створюють міжособистісні конфлікти — самі на них не звертають уваги, а колеги втомлюються їх згладжувати. У бізнес-історії Ленсіоні такий майстер – Ненсі. З трьох типів людей з однією відсутньою якістю «майстра неприємностей» найменш небезпечні, оскільки вони не мають поганих намірів і вони нормально сприймають критику.
Скромність і чуйність без спраги діяльності. «Обаятельные халтурщики» чудово спілкуються з людьми, але роблять лише те, що доручають, і рідко беруть більший обсяг завдань чи залишаються понаднормово. Вони позитивні, але не палають пристрастю до роботи. Лідерам, як правило, непросто їх звільнити, адже вони такі милі! В історії «привабливим халтурником» став другорядний персонаж Томмі. Він пристрасно вдавався різним захопленням, але їх число не входили робочі обов’язки. «Обаятельных халтурщиков» потрібно постійно мотивувати і контролювати, тому шкоди команді від них більше, ніж від «майстрів неприємностей».
Жага діяльності та чуйність без скромності. Найнебезпечніший тип із трьох перерахованих. «Інтригани» амбітні, але активно працюють лише на користь собі. Їх не цікавлять оточуючі люди, але вони настільки вміло відіграють роль скромних, що лідерам дуже складно буває виявити їх і припинити деструктивну поведінку. На момент, коли лідер зрозуміє, що відбувається, маніпулятор може встигнути вселити в колег страх і змусити опустити руки. З інтриганами багатьом доводилося працювати: вони піднімаються вгору службовими сходами в компаніях, де індивідуальні показники цінуються вище командних. В історії «майстерним інтриганом» виявився Тед — професійний, харизматичний, мотивований і амбітний, тому Джефа з колегами мало його не найняли.
Чуйно розпізнайте своїх підлеглих, це дуже важливо! Якщо ви навісите на члена команди невірний ярлик «бульдозера», «душки», «пішаки», «майстри неприємностей», «чарівного халтурника» або «вправного інтригану», це може призвести до згубних наслідків.
Не навішуйте ярлики на справжніх командних гравців лише тому, що вони краще проявляють себе в одній із трьох областей . Наприклад, не називайте «чарівним халтурником» командного гравця, у якого трохи менше спраги діяльності, ніж скромності та чуйності. Звертайте увагу лише на тих, кому значно не вистачає однієї чи більше якостей.
Як застосовувати модель на практиці
Патрік Ленсіоні пропонує чотири види застосування моделі ідеального командного гравця в рамках компанії:
1. Наймання співробітників;
2. Атестація (оцінка) персоналу;
3. Розвиток співробітників, яким не вистачає однієї чи більше якостей;
4. Впровадження моделі у корпоративну культуру.
Застосування 1. Наймання співробітників
Більшість керівників не можуть створити команду з чистого аркуша, проте всі можуть наймати скромних, спраглих діяльності та чуйних співробітників щоразу, коли з’являється така можливість.
Інструменту для безпомилкового відбору кандидатів поки що не існує, але менеджери можуть вибирати їх ретельніше. Головне — знати, які відповіді та поведінка на співбесідах є індикаторами скромності, спраги діяльності та чуйності. Ключ до успіху – наведені нижче рекомендації.
Чи не узагальнюйте. Багато інтерв’юерів зайво узагальнюють оцінку кандидата: «Вона здається милою людиною. Мені вона подобається”. Цього достатньо, якщо ви шукаєте того, хто раз на тиждень підстригатиме галявину перед вашим будинком. Але якщо ваша мета – скромний, спраглий діяльності і чуйний командний гравець, то ставте респондентові питання, що розкривають наявність або відсутність цих якостей.
Аналізуйте всією командою кожну співбесіду. Часто інтерв’юери не обговорюють співбесіди, допоки кандидат не пройде їх усі. У цьому й помилка. Їм слід збиратися разом після кожного інтерв’ю та коротко обговорювати його результати щодо скромності, спраги діяльності та чуйності. Якщо перші два інтерв’юери згодні, що кандидату притаманні жага діяльності та чуйність, третій зможе приділити більше часу тестуванню скромності претендента.
Організовуйте групові співбесіди. Деякі люди по-різному проявляють себе тет-а-тет і в групі, і ви повинні про це дізнатися. Бесіда з кандидатом у присутності інших членів команди дозволить скласти враження про те, як він поводиться з багатьма людьми одночасно, а це важлива навичка командної роботи.
Проводьте нетрадиційні співбесіди. На думку Ленсіоні, найкращий спосіб дізнатися, чи має кандидат потрібні якості, — вирушити з ним у ділову поїздку країною і поспостерігати, як він справлятиметься зі стресовими ситуаціями протягом тривалого часу. Оскільки такий підхід не завжди практичний, влаштуйте так, щоб претендент взаємодіяв з різними людьми в неофіційній обстановці, бажано не менше 45 хвилин. Наприклад, з офіціантами, продавцями магазинів чи водіями таксі. Щоб краще зрозуміти людину, виведіть її з офісу: сходіть разом у продуктовий магазин або торговий центр і послухайте, як він розмовляє не з інтерв’юерами, прокотіться з ним на машині і подивіться, як він поводиться, коли йому не потрібно відповідати на запитання. Уважно відстежуйте ознаки того, чи наділений він скромністю, жагою діяльності та чуйністю.
Якщо на співбесіді вас не задовольнить реакція кандидата на якесь запитання, задайте його ще раз в іншій формі, і ви, можливо, отримаєте більш відверту відповідь. Поводьтеся як слідчі у серіалі «Закон і порядок», які знову й знову ставлять підозрюваним одні й ті самі питання, доки злочинець не зізнається у скоєнні злочину.
Запитуйте, що про кандидата сказали б інші люди. Замість питання, чи вважає він себе працьовитою людиною, запитайте: «Як ваші колеги охарактеризували ваше ставлення до роботи?». Аналогічно: “Як ваш начальник описав би ваші стосунки з колегами?” і «Якби я попросив ваших колег оцінити, наскільки ви скромна людина, що б вони сказали?» Такий підхід забезпечить більш правдиві відповіді. Можливо, кандидат подумає, що інтерв’юер отримає відкликання у колишніх колег, і не захоче спотворювати чужу думку.
Просіть кандидата виконати практичне завдання. Суть у тому, щоб подивитися, як кандидати діють у реальних ситуаціях, та оцінити їхню скромність, спрагу діяльності та чуйність. Не завжди можливо, оскільки залежить від характеру майбутньої роботи, але, наприклад, редактора чи менеджера з реклами цілком можна попросити зробити пробний проект.
Не ігноруйте інтуїцію. Якщо інтуїція вам підказує, що кандидату бракує будь-якої якості, продовжуйте тестування. У переважній більшості випадків сумніви мають реальні причини. За словами Ленсіоні, менеджери з кадрів часто згадують, що вони помічали під час співбесіди тривожні сигнали, але проігнорували їх і потім шкодували. Сумніви потрібно ретельно аналізувати до запрошення на роботу.
Приголомшуйте кандидата відвертістю. Після проведення всіх співбесід, перш ніж запропонувати кандидату місце, скажіть прямо, що у вашій компанії цінуються скромність, спрага діяльності та чуйність. Якщо він не симпатизує зазначеним принципам, йому доведеться важко, а якщо це його риси, то робота в компанії буде йому фантастикою. Багато кандидатів можуть подумати, що ви блефуєте, і спробують отримати роботу, не відповідаючи цим цінностям, але мало хто захоче тримати відповідь за дії, що йдуть врозріз з ними, день за днем. Звичайно, при цьому ви самі повинні на практиці демонструвати прихильність до заявлених принципів.
Запитання для співбесід, які допомагають виявити ідеальних командних гравців
Скромність:
1. «Розкажіть про найважливіші досягнення у вашій кар’єрі».
Зафіксуйте скільки разів кандидат скаже «ми» замість «я». Якщо людина говорить про себе індивідуально, з’ясуйте, чи доводилося їй взаємодіяти з колегами.
2. «Назвіть найнезручніший момент і найбільшу невдачу у вашій кар’єрі».
Дізнайтеся, наскільки кандидата гнітять труднощі, з якими він стикався, і наскільки велика його вина у провалі. Скромні люди не бояться розповісти про епізоди, які виставляють їх у невигідному світлі, — недосконалість не виводить їх із зони комфорту.
3. “Як ви впоралися з невдачею?”
Кандидат повинен на конкретних прикладах розповісти, як він прийняв відповідальність за те, що сталося, який урок виніс і чи застосував його на практиці.
4. «У чому ваша найбільша слабкість?»
Розберіться, чи здатний кандидат спокійно визнати свої слабкості. Кандидати, які подають слабкості як достоїнства («Я беру на себе занадто багато» або «Мені важко говорити «ні»») часто бояться визнати справжні недоліки. Щоб цього уникнути, скажіть: «Я хочу зрозуміти, що ви хотіли б у собі змінити» або «Над чим би вам порадили попрацювати найкращі друзі?»
5. «Чи комфортно ви почуваєтеся, коли треба вибачитися чи прийняти вибачення?»
Скромні люди не бояться визнати свою провину і вдячно приймають щирі вибачення інших, тому зазвичай можуть навести конкретні приклади.
6. «Розкажіть про кого-небудь, хто кращий за вас у тому, що має для вас значення».
Погляньте, чи здатний кандидат щиро захоплюватися більш здібними та талановитими людьми. У скромної людини з цим проблем немає, а от у егоцентристів дуже часто.
Жага діяльності:
1. «Розкажіть про найважчу роботу, з якою ви стикалися».
Людина повинна не скаржитися, а бути вдячною за набутий досвід.
2. «Чим вам подобається займатися у неробочий час?»
Кандидат із довгим списком хобі від полювання за штормами до всепоглинаючої ігроманії, швидше за все, не ставитиме потреби команди вище за особисті справи.
3. “Коли ви були підлітком, вам доводилося багато працювати?”
Оскільки працьовитість зазвичай закладається на зорі життя, відзначайте його ознаки в розповідях про шкільні роки, спорт або підробіток. Звертайте увагу на приклади труднощів, необхідності жертвувати чимось та працездатності. Чи доводилося кандидату тренуватися на межі сил? Чи намагався він досягти кращих результатів у навчанні? Чи шукав роботу?
4. «Яким був ваш звичайний годинник роботи?»
Працьовиті люди не прагнуть завжди працювати з 9.00 до 18.00, якщо цього не вимагає життєва ситуація, — вони, як правило, беруть додаткову роботу додому. Якщо кандидату подобається передбачуваний графік, він акцентує на ньому увагу і багато говорить про «баланс між роботою та особистим життям», можливо, він не той, кого ви шукаєте. Це не беззастережний показник, а «червоний прапорець».
Чуйність:
1. “Як би ви охарактеризували себе як особистість?”
Чуйні люди загалом знають себе, їм цікаво поговорити про свої сильні та слабкі сторони. Ті, кого таке питання здивує чи виб’є з колії, можливо не дуже добре взаємодіють з іншими.
2. «Які ваші вчинки дратують ваших близьких людей?».
Чуйні люди знають, що іноді дратують домочадців, про це не здогадуються.
3. Який тип людей дратує вас найбільше і як ви з ними справляєтеся?
Відзначайте такі якості, як самоаналіз та самоконтроль. Чуйні люди знають, хто для них головний подразник і чому і вміють спілкуватися з дратівливими персонами конструктивно.
4. «Могли б ваші колишні колеги охарактеризувати вас як людину, здатну співпереживати?» або «Можете навести приклад, коли ви співчували колезі?»
Зауважте ознаки того, що кандидат цінує емпатію і бачить свої сильні та слабкі сторони щодо цього.
5. Питання, яке інтерв’юер може поставити собі, щоб переконатися в чуйності кандидата: «Хотів би я працювати з ним пліч-о-пліч щодня?»
Чуйні люди формують відчуття, що з ними приємно проводити час.
Відгуки про кандидатів. Відкликання допомагає переконатися, що ви не залучите в неприємності команду та самого кандидата. Для початку заспокойте рекомендатора: у нього не повинно скластися відчуття, ніби в його руках майбутнє людини, інакше вона може дати поверхнево-позитивне або узагальнене відкликання. Поясніть, що ви хочете зрозуміти, чи зможе кандидат успішно працювати в команді, де цінуються скромність, жага до діяльності та чуйність. Запевніть, що він не єдиний, хто дає відгук про кандидата, і останній не дізнається, що ви про нього сказали.
Попросіть рекомендатора назвати три-чотири прикметники, які найкраще характеризують кандидата, та порівняти особливості його поведінки з поведінкою інших колег.
Скоригуйте, як треба, питання для співбесід і задайте ті з них, які допоможуть розкрити сумнівні якості претендента: так, якщо ви вже склали уявлення про спрагу діяльності та чуйності, зосередьтеся на скромності. Запитуйте рекомендатора, що про кандидата сказали б інші люди. Наприклад, він може відповісти: «Я завжди думав, що вона дуже працьовита, але дехто з її колег у цьому не впевнений». Така постановка питання позбавляє почуття, що він обмовив кандидата, і дає можливість простіше ділитися важливою інформацією. Звірте відповіді рекомендації з відповідями кандидата.
Якщо ваше прохання дати рекомендацію кандидату (який надав імена тих, хто може дати про нього відгук) залишилося без відповіді, можливо, колишні колеги від нього не в захваті. Більшість людей раді позитивно відгукнутися про людину. Якщо ж він цього не заслуговує, то часто уникають скласти відгук або не поспішають із відповіддю.
Застосування 2. Атестація персоналу
При атестації персоналу модель ідеального командного гравця допомагає:
• підтвердити, що співробітник є ідеальним командним гравцем;
• виявити недостатню якість співробітника та розвинути його;
• вирішити звільнити працівника;
• дізнатися про причину конфлікту підлеглих.
Керівники можуть визначити, над чим співробітникам потрібно попрацювати для загального блага, а працівники розвинути скромність, жагу діяльності чи чуйність.
Якщо працівник не хоче чи не може боротися зі своїми вадами і керівник упевнений, що той не зміниться, можливо, звільнення — найкращий вихід для всіх.
Якщо ж співробітник бажає стати кращим, але менеджер сумнівається в його здібностях, автор рекомендує продовжувати з ним працювати, тому що помилкове судження завдає людині болю, а команда позбавляється товариша.
До підходів, що оцінюють людей на наявність скромності, спраги діяльності та чуйності, належать: менеджерська атестація, самооцінка співробітників (анкетування та ранжування) та колегіальне обговорення.
Менеджерська атестація. Менеджер, щоб встановити, чи властиві співробітнику всі три якості, може, слідуючи своїй інтуїції, вибрати відповіді «найчастіше», «іноді» або «рідко» на 17 наведених нижче питань. Якщо серед відповідей буде дуже мало «іноді» і практично не буде «рідко», то співробітник — ідеальний командний гравець.
Скромність:
1. Чи здатний співробітник щиро та без вагань хвалити своїх колег?
2. Чи готовим він визнає свої помилки?
3. Чи може він щиро зізнатися у своїх недоліках?
4. Чи готовий він вважати свої успіхи досягненнями команди?
5. Чи готовий він виконувати менш кваліфіковану роботу заради блага команди?
6. Чи вміє просити прощення і вибачатися?
Жага діяльності:
1. Чи готовий працівник робити більше, ніж вимагає його поточна робота?
2. Чи шукає він можливості зробити щось поза рамками посадових обов’язків?
3. Чи відчуває він відповідальність за успіхи всієї команди?
4. Чи висловлює він готовність працювати понаднормово, чи думає про справу в неробочі години?
5. Чи готовий він у разі потреби займатися малопривабливими завданнями?
6. Чи ставиться він із пристрастю до командних цілей?
Чуйність:
1. Чи розуміє співробітник, що відчувають його колеги під час зустрічі та спілкування з ним?
2. Чи вміє він співпереживати членам команди? Чи виявляє інтерес до життя та справ колег?
3. Він добрий слухач?
4. Чи знає він про те, який вплив його слова та вчинки чинять на інших людей?
5. Чи здатний він коригувати свою поведінку і манери залежно від ходу розмови чи відносин, що склалися?
Самооцінка працівників. Самооцінка дозволить працівникам нести відповідальність за свій розвиток та зрозуміти, що справа не в покаранні, а у вдосконаленні. Для цього ви можете запропонувати співробітникам відповісти на запитання наведеної нижче анкети.
Альтернативний анкетуванню шлях – попросити співробітників ранжувати три якості. Тобто вибудувати їх за спаданням, починаючи з того, яке, на їхню думку, властиве їм найбільше (без точної оцінки їхнього ступеня). Після цього керівник із співробітником можуть визначити початкову точку вдосконалення найслабшої якості.
Колегіальне обговорення. Члени команди можуть зібратися разом та допомогти колегам виявити їхні недоліки, щоб потім спільно почати з ними боротися. Тільки не просіть їх оцінити сильні і слабкі сторони один одного в письмовому вигляді, використовуючи анкету менеджера, – це загрожує непорозумінням, інтригами та непотрібними переживаннями.
Застосування 3. Розвиток співробітників, яким не вистачає однієї чи двох якостей
Як тільки керівник чи співробітник отримає чітке уявлення про відсутність у когось (у тому числі у самого себе) однієї чи більше якостей, запускається процес удосконалення. Загальна рекомендація щодо розвитку всіх якостей — постійне нагадування людині про необхідність стати кращим і особистим прикладом. Звичайно, при цьому співробітник сам має хотіти змінитись.
З роллю наставників найкраще справляються ідеальні командні гравці, які демонструють ключові якості практично. Навіть якщо наставник іноді, наприклад, не відчуває робочого ентузіазму, але не приховує цього від команди, кажучи при цьому, що має намір постійно працювати над недоліками, співробітник з більшою ймовірністю наслідує його приклад.
Якщо менеджер протягом кількох тижнів нагадуватиме співробітникові про поліпшення будь-якої якості, то останній, напевно, зробить прорив або вирішить піти. Можливий і третій варіант, коли співробітник не вдосконалюється і не йде, але часто це пов’язано з тим, що менеджер перестає нагадувати про проблеми.
Наприклад, він каже співробітнику, що потрібно «збільшити» спрагу діяльності. Потім бачить, що той розслабився і нагадує про вдосконалення, але все залишається як і раніше. Тоді менеджер скаржиться на співробітника колегам чи підлеглим, а через тижні чи місяці звільняє його. На думку керівника, він сто разів говорив, що підлеглий недостатньо горить на роботі, а на думку співробітника, йому кілька разів зауважили, а потім він не чув скарг і подумав, що все гаразд. Щоб подібного не відбувалося, постійно, по-доброму, кажіть працівникові, що той поки не став кращим, — не знімайте з себе цей тягар.
Крім того, для розвитку кожної якості є специфічні підходи.
Розвиваємо скромність. Ця якість дуже важлива не тільки на роботі, а й у житті. Воно приносить багато нових радісних відчуттів від спілкування з людьми, без нього ми втрачаємо багато з того, що могли б почути та дізнатися, будучи скромними людьми.
• Визначте причини проблем. Виявлення причин нескромності та визнання у цьому собі чи колегам підвищує шанси на успіх. Найчастіше це йде з дитинства. Ймовірно, менеджера чи співробітника не підтримували батьки або у нього був досвід, що травмує. А іноді дефіцит скромності чи інших якостей бере початок у типі особистості співробітника. Використовуючи опитувальник Майєрс-Бріггс 5 або модель DISC 6 , працівник зможе отримати та показати колегам об’єктивне пояснення своєї поведінки – опорну точку для руху вперед.
• Використовуйте експозиційну терапію. Людям з нестачею скромності варто поводитися як найскромнішим у світі. Свідомо роблячи компліменти, визнаючи помилки і слабкості, цікавлячись справами колег, вони поступово усвідомлюють: інтерес до інших множить власне щастя. Співробітник може скласти список бажаних для вдосконалення дій та протягом певного часу відстежувати їх прояви. Добре, якщо разом з його підлеглими досягненнями порадіє менеджер, а ще краще — колеги: вони зможуть дати миттєвий зворотний зв’язок, коли той демонструватиме потрібну якість або робити щось не так. Немає нічого приємнішого, ніж потім почути: «Я ціную, що ти нещодавно мене підтримав. Твоя небайдужість для мене дуже важлива». Якщо вся команда допоможе тому, хто відкритий для зауважень та похвал, прогрес перевершить очікування.
Розвиваємо спрагу діяльності. Це якість змінити найважче. Навіть якщо людина визнає, що їй не вистачає спраги діяльності, дуже складно змусити її запалати робочим вогником. Адже треба домогтися, щоб він більше не потребував нагадувань. Проте:
• Відчуйте важливість справи, що виконується. Часто співробітники не бачать зв’язку між роботою та її значенням для клієнтів чи колег. Якщо член команди почує, як колеги розповідають про те, що їх мотивує, може заразитися їх пристрастю. Але навіть якщо цього не станеться, він усвідомлює, що виконує важливу справу і допомагає команді досягти поставленої мети.
• Контролюйте чіткі очікування. Чітко встановіть співробітнику цілі, завдання, очікувані дії та тримайте руку на пульсі. Поясніть, що чекаєте від нього, що він робитиме все можливе, щоб допомагати колегам досягати результатів: брати на себе додаткові обов’язки та довше працювати (якщо дозволяє ситуація у сім’ї). Вважаючи за краще не напружуватися, співробітник запанікує — допоможіть йому знайти іншу роботу, де не потрібно «горіти». Охочий змінитися охоче прийме виклик — керівник і колеги мають стати його наставниками і підтримати, тобто робити зауваження колезі щоразу, коли бачать ознаки «поганої» поведінки (можливо, щодня), і при цьому терпляче підбадьорювати, щоб він трансформував критику в бажання змін. Як тільки спрага діяльності виявиться, прилюдно похваліть співробітника (нехай навіть це і природна для інших поведінка). Заохочуйте його так само, поки якість стане звичкою. Якщо колезі не подобається увага, уточніть, що має скромність.
Розвиваємо чуйність. Чуйність виробити простіше, ніж скромність та спрагу діяльності. І все ж таки нечуйному співробітнику теж потрібна допомога.
• Повідомте всім членам команди, що люди з нестачею чуйності не свідомо створюють проблеми — вони просто не розуміють, як оточуючі сприймають їхні слова та вчинки. Інакше колеги можуть відштовхнути такого співробітника, коли він просить допомоги.
• Щоразу пояснюйте нечуйному співробітнику, що він зробив не так. Наприклад, у розпал наради скажіть щось на кшталт: «Боб, зараз тобі варто подякувати їй за те, що вона для тебе зробила» або «Коли у тебе будуть питання до моєї команди, не надсилай листа електронкою, гаразд? Якщо дуже потрібно, довір це тому, хто напише початок і кінець чемніше. А то мої хлопці вчора дуже засмутилися, хоча я пояснив їм, що ти не мав на увазі нічого поганого». А якщо ви чи колега вибиті з колії у зв’язку з особистою ситуацією, попросіть Боба виявити розуміння.
Застосування 4. Впровадження моделі у корпоративну культуру
Автор пропонує лідерам компаній три простих ідеї, які допоможуть впровадити скромність, спрагу діяльності та чуйність у корпоративну культуру:
• Заявіть про важливість трьох аспектів. Повідомте всім, хто має справу з вашою компанією (справжнім та потенційним співробітникам, постачальникам, партнерам, замовникам та майбутнім клієнтам), що від людей, що працюють у ній, очікується скромність, жага діяльності та чуйність. Не задовольняйтесь тривіальними рішеннями на кшталт мотивуючих футболок та постерів у кімнаті відпочинку. Постійно вкладайте час і енергію в розвиток корпоративної культури, не дозволяючи згасати потрібним якостям, і тоді вищеперелічені люди допоможуть вам знаходити співробітників, що вписуються в неї, і виводити з неї не відповідних їй. Такі успішні компанії, як Southwest Airlines, Chick-fil-A, Ritz-Carlton 7 , упевнені в необхідності сильної корпоративної культури і, незважаючи на цинічні відгуки конкурентів, не соромляться робити банальні речі.
• Оперативно схвалюйте досягнення. Помічайте будь-які прояви скромності, спраги діяльності та чуйності у підлеглих та публічно їх хвалите. Завдяки цьому співробітники дізнаються, які дії заслуговують на визнання, і надихнуться на нові звершення (не тільки ті, кого похвалили, а й інші). Не ламайте голову над програмами винагород, просто скажіть на нараді: «Знаєте, це фантастичний зразок спраги діяльності! Нам усім потрібно брати з нього приклад.
«Ніяких повітряних куль, солодощів чи пластмасових прибамбасів — лише щире та негайне схвалення».
Швидко та тактовно реагуйте на невідповідну поведінку. Як тільки ви помітите, що чия поведінка йде врозріз з одним із трьох принципів, відразу ж спокійно повідомите про це порушника. Якщо ви виявите надмірне терпіння в безпрецедентному випадку або накинетеся на людину через невелику помилку, проблем не уникнути. Найкращі уроки співробітники беруть із незначних епізодів, тому не втрачайте можливості для конструктивного навчання.
10 найкращих думок
1. Ідеальний командний гравець поєднує у собі три якості : скромність, спрагу діяльності та чуйність. Він народжується із нею, а розвиває їх.
2. Якщо у когось у групі не вистачає якоїсь якості , процес згуртування команди ускладнюється , а її максимально можлива продуктивність буксує.
3. Чим більшою кількістю ключових якостей має людина, тим більше у неї шансів стати ідеальним командним гравцем. Людям, які мають лише одну з трьох якостей, нелегко стати кращими, але ймовірність є. «Майстерні інтригани», «привабливі халтурники» та «майстри неприємностей» з двома якостями з трьох за бажання здатні перетворитися на ідеальних командних гравців.
4. Модель ідеального командного гравця, що представляє собою три кола, що перетинаються, можна використовувати при наймі співробітників, атестації персоналу, розвитку працівників, яким не вистачає однієї або двох якостей, і її впровадженні в корпоративну культуру.
5. За наймом співробітників ставте кандидатам питання, що розкривають наявність або відсутність трьох ключових якостей (використовуйте список Ленсіоні), проводьте групові та нетрадиційні співбесіди і відразу ж після чергової з них аналізуйте їх усією командою інтерв’юерів, просіть виконати тестове завдання та прислухайтеся до інтуїції при виникненні сумнівів.
6. При отриманні відгуків поясніть рекомендатору, що хочете зрозуміти, чи зможе кандидат працювати в команді , де цінуються скромність, спрага діяльності та чуйність. Задайте питання, що сприяють розкриттю сумнівних якостей претендента, та порівняйте відповіді рекомендатора з відповідями претендента на вакансію.
7. Завдяки оцінці персоналу можна підтвердити, що певний співробітник – ідеальний командний гравець , виявити недостатню якість співробітника, зважитися на його звільнення або знайти джерело конфлікту в команді. Для цього використовуйте менеджерську атестацію, самооцінку співробітників (анкетування чи ранжування) або колегіальне обговорення.
8. Отримавши чітке уявлення про відсутність у себе чи іншого члена команди однієї чи двох якостей, запустіть процес удосконалення. Загальна рекомендація – ідеальні командні гравці повинні нагадувати підлеглим про необхідність стати кращими, служити прикладом і публічно схвалювати «правильну поведінку».
9. Для розвитку скромності корисно визначити причини нескромності та використовувати експозиційну терапію ; для розвитку спраги діяльності дізнатися про мотивацію колег, встановити цілі, завдання та очікувані дії та контролювати їх (наставник повинен робити зауваження та хвалити); для розвитку чуйності повідомити членам команди, що нечула людина не навмисно створює проблеми, і пояснювати останньому, що вона вкотре зробила не так.
10. Щоб запровадити скромність, спрагу діяльності та чуйність у корпоративну культуру, потрібно: всім, хто має справу з компанією, заявити про важливість цих якостей та постійно дбати про їх розвиток, оперативно схвалювати прояв якостей у підлеглих та швидко та тактовно реагувати на невідповідну поведінку. .
1 . В оригіналі третя якість визначена словом smart (розумний, кмітливий, винахідливий). Буквальний переклад повністю не розкриває сенс терміна, тому в книзі використовуються синоніми, які максимально близько передають суть авторської ідеї: «чутливість», «увага до людей», «гнучкість розуму»
2 . Діаграма Венна – схематичне зображення всіх можливих перетинів декількох (часто трьох) множин
3 . Егоцентрик — людина, яка вважає себе центром світобудови і не розглядає іншу точку зору як таку, що заслуговує на увагу
4 . Саммарі книги Девіда Гоулмана «Емоційний інтелект. Чому він може означати більше, ніж IQ» читайте у нашій бібліотеці
5 . Опитувальник MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), створений на основі типології особистості Майєрс-Бріггс, перекладений 30 мовами (у тому числі і російською) і використовується по всьому світу
6 . DISC – чотирисекторна поведінкова модель для дослідження поведінки людей у навколишньому середовищі або в певній ситуації. DISC розглядає стилі та переваги у поведінці
7 . Southwest Airlines — найбільша недорога лоу-кост авіакомпанія у США та світі за кількістю перевезених пасажирів, друга серед усіх авіакомпаній. Здійснює понад 4000 польотів на день.
Chick-fil-A – американська мережа ресторанів швидкого харчування, що налічує близько 1900 закладів.
The Ritz-Carlton – міжнародна мережа готелів класу люкс у 30 країнах світу