«Рольова» модель управління
Дивлячись на процес управління як на функції, які воно в собі містить, Іцхак Адізес виділяє чотири ролі менеджера, необхідні та достатні для адекватного управління. Отже, будь-яка криза менеджменту зумовлена тим, що та чи інша роль не відпрацьовується.
Кожен менеджер, стверджує Адизес, має власний стиль управління (повторювана поведінка), який характеризується домінуванням одних і западанням інших ролей. Стиль може бути ідеальним, правильним чи неправильним.
Але ідеальний стиль, коли успішно виконуються всі чотири ролі, доступний лише команді. Жодна людина не може бути гарною відразу у всіх ролях. У той самий час мати у арсеналі лише одну роль недостатньо. Але не всі ролі можна освоїти у рамках формальної освіти. Тут потрібен свій досвід. А поки людина не добралася кар’єрними сходами до вищого ешелону, прояв цих ролей часто не те що не підтримується, а пригнічується.
Організаціям кожної стадії життєвого циклу також властивий певний шаблон поведінки з погляду актуалізації тих чи інших ролей. І адаптація стилю управлінської команди має бути своєчасною. Складність у цьому, що управлінські ролі, хоча виключають, але сильно придушують друг друга. Ефективність однієї часто стримує розвиток іншого.
Однак знаючи, які ролі потрібні, завжди можна не лише оцінити ефективність управління, а й зрозуміти, що потрібно робити, щоб покращити ситуацію. Одна й та формула служить як визначення управлінського стилю менеджера, так діагностики стадії розвитку організації та її проблем.
Діагностика через управлінський стиль
Для успішного управління менеджер повинен виконувати чотири ролі:
• P – Виробник;
• A – Адміністратор;
• E – Підприємець;
• I – Інтегратор.
Кожна з ролей потрібна, але сама по собі недостатня. На основі того, які ролі та наскільки їх успішно здатний виконувати менеджер, формуються його управлінський стиль та код. А за тим, яка з ролей не відпрацьована, можна визначити стиль управлінських помилок.
Тому аналіз співвідношення стилів PAEI дозволяє діагностувати ефективність управління та навіть прогнозувати подальші події. Адже як тільки визначено стиль людини, тобто поведінка, що повторюється в типовій ситуації, її реакція і дії в такій ситуації стають передбачуваними.
Це також дозволяє використовувати співвідношення стилів для пошуку та призначення людей на керівні посади так, щоб їх управлінські стилі оптимально доповнювали один одного.
Неправильні стилі
Іцхак Адізес стверджує, що менеджер неефективний, якщо в його коді присутні нулі, тобто хоча одна з ролей не виконується хоча б на мінімальному рівні . Будучи успішним в одній або кількох ролях, хороший менеджер повинен мати в коді та інші функції також. Код менеджера-виробника – Paei, а не P000. Менеджера-адміністратора – pAei, а не 0A00 і т. д. Стиль, який можна описати як 0A00, дисфункціональний тому, що інші ролі відсутні.
У таблиці нижче ми можемо побачити всі функціональні стилі менеджменту та неправильні стилі, що їм протистоять. Усі вони описані у межах кодування PAEI.
Різниця між двома типами у цьому, що неправильний менеджер неспроможний виконувати деякі ролі, тоді як грамотний менеджер має усіма стандартними ролями на мінімально необхідному рівні.
Докладніше стилі управління описані в саммарі книги Іцхака Адізеса «Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління».
Організаційні стилі
Організації, як і люди, продукти, ринки і навіть цілі суспільства, проходять певний життєвий цикл. Вони народжуються, ростуть, зріють, старіють і вмирають. На кожній стадії життя їм притаманний певний шаблон поведінки чи стиль. І його можна описати за допомогою коду PAEI (рис. 1).
Якщо стиль організації — бюрократія, то її клієнти знають, що через паперову тяганину чекати швидких рішень не доводиться.
Стадії розвитку організації:
1. На стадії залицяння (paEi) організація ще немає. Є тільки мрії засновників про те, що вони могли б зробити (E). Але для створення організації цього недостатньо: необхідна щира прихильність до ідеї, порівнянна з труднощами створення компанії. Якщо рішучості для такого складного завдання не вистачає, організація народжується мертвою.
На дверях декана школи менеджменту UCLA висіла табличка: “Попереджаю: я можу залучити вас до реалізації ваших ідей”. Цей напис суттєво знижував потік співробітників, які готові поділитися своїми ідеями з керівництвом.
2. На стадії дитинства (Paei) бурхливе обговорення ідей закінчується, з’являється штат співробітників, орендується приміщення. Підприємницька роль E витісняється роллю Виробника (P), мрії йдуть другого план, і стає важливим, що реально зробити.
3. На етапі бурхливого розвитку (PaEi), який також називають стадією «давай-давай», практично кожна нова можливість видається пріоритетною, співробітники нерідко поєднують кілька посад, а маркетинг дорівнює продажам.
4. З настанням стадії юності (pAEi) зростає значення адміністративної ролі A, більше уваги приділяється плануванню та координації, проводяться збори, тренінги, розробляються процедури.
5. Зріла організація (PAEi) на стадії розквіту знає свої цілі на поточний рік та орієнтована на результат (P). У такій організації показники обсягу продажу та виручки стабільні та передбачувані.
6. Вступаючи до стадії стабільності (PAeI), організація стає менш жорсткою, але вона все ще орієнтована на результат і добре організована. Між колегами виникає менше конфліктів. Творчий підхід і швидкість прийняття рішень поступаються місцем консервативності і впорядкованості.
7. На стадії аристократії (pAeI) починає згасати роль P (орієнтація на досягнення та творення) та відчуваються ознаки застою: бізнес йде «як завжди». Найбільш творчі співробітники або змушені йти, або втрачають мотивацію.
Якщо стабільна аристократична компанія повністю втрачає підприємницьку активність (Е), а функція P стає ледь помітною, компанія перетворюється на аристократію-банкрута (pA0I). На цій стадії продукти, вироблені компанією, старіють, але ніхто нічого не робить.
8. Якщо підприємницька та продуктивна ролі залишаються в занепаді довгий час, настає момент розплати: незважаючи на зростання цін, дохід знижується, а оборот та обсяг продажів падають. Основна відмінна риса стадії “полювання на відьом” (0A0i) – управлінська параноя: щороку або квартал знаходять і звільняють винного в проблемах компанії.
9. В умовах зрілої бюрократії (0A00) у компанії практично нічого не відбувається. Типова відповідь на будь-яке запитання: “Чекайте” або “Вас поінформують”. Менеджери компанії завжди і з усім погоджуються, ніхто не зацікавлений у результаті і не хоче змінюватися, не існує командної роботи, лише безліч процедур, інструкцій та правил. Бюрократичні організації продовжують існувати лише тому, що вони є монополія деякі сфери.
10. Найяскравіший ознака смерті, чи банкрутства (0000), організації — агонія поразки. Ті, у кого вистачило сил покинути організацію, це давно зробили. Залишилися лише ті, хто не має вибору: новачки чи ті, хто представляє професійної цінності. Вони згадують «старі добрі часи» і звинувачують у всьому уряд, конкурентів та інші зовнішні сили.
Навчання та розвиток – для менеджера
Як тільки менеджмент перетворився на професію, поширилися й освітні програми, які намагаються озброїти управлінськими знаннями та вміннями новачків та допомогти досвідченим керівникам досягти більшої досконалості. Але часто вони спрямовані на створення універсального керівника, який успішний у всіх функціях та ролях, які вважаються складовими «хорошого менеджменту». Освітні зусилля, що ставить таку мету, витрачаються даремно. Адже «еталонний книжковий менеджер» — це абстракція, яка не має жодного стосунку до реальної людини.
У практиці навчання різним ролям у системі PAEI приділяється зовсім різну увагу. Найбільш поширеною є підготовка Виробника (Р) та Адміністратора (А). Придбати в процесі навчання якості, необхідні для Підприємця (E) та Інтегратора (I), найважливіших ролей у верхньому ешелоні управління, неможливо. Ці навички можна виробити лише з власного досвіду.
Спочатку кожна людина має всі якості, які необхідні для успішного управління. Але деякі з них можуть бути неактивними, оскільки не затребувані на практиці.
Прояв здібностей до об’єднання людей рядового працівника часто сприймається навіть як загроза компанії — виникнення неформального лідерства чи спроба створення профспілки. На трохи вищому рівні від співробітника вимагають якостей, що відповідають функції А. Поки він не дістанеться рівня віце-президента, ні E, ні I від нього не очікуються. На рівні вищого керівництва від нього негайно вимагають творчого підходу та здатності об’єднувати людей. Людині, що пройшла всі посадові сходи, буває дуже важко знайти в собі емоційні ресурси на ці нові функції, якщо протягом 20 років його творчі імпульси пригнічувалися.
Наша освітня система створює схожі проблеми. Багато років ми ставимося до дітей як до несамостійних людей, а потім чекаємо, що закінчивши інститут, вони відразу стануть повноцінними дорослими і впораються з реальністю, до якої не були підготовлені. У результаті більшість людей, припиняючи залежати від сім’ї та батьків, потрапляють у залежність від роботодавця і ніколи не стають по-справжньому вільними та відповідальними.
Таким чином, хороший менеджер не обов’язково є випускником найкращої бізнес-школи. До того ж, якщо на формальну освіту витрачено дуже багато часу, це може негативно вплинути на управлінські здібності.
Автор розповідає старий анекдот про випускника MBA однієї з найкращих бізнес-шкіл, який став президентом невеликої фірми. Першого дня йому показали виробництво та офіс, а потім представили підлеглим. Діставшись свого столу, він стукнув по ньому кулаком і з ентузіазмом поцікавився у заступника: «Коли ж ми почнемо працювати? Який у нас сьогодні кейс?
Метод кейсів (англ. Case method, case study) – техніка навчання, що використовує опис реальних економічних, соціальних та бізнес-ситуацій.
Характеристики хорошого менеджера:
• У коді PAEI немає нулів. Він може виконувати всі чотири управлінські ролі. Як мінімум з одного він справляється на відмінно, решта — задовільно.
• Знає власні сильні та слабкі сторони.
• Він контактує з оточуючими. Сприймає критику своєї роботи з метою краще зрозуміти себе. Усвідомлює, що він те, що він робить.
• Має збалансований погляд на себе. Він приймає та реалізує свої сильні та слабкі сторони і не намагається бути кимось іншим.
• Може оцінити відмінну роботу інших, навіть у тих ролях, з якими не дуже впорається сам.
• Приймає думку інших, якщо вона глибша, ніж її власна.
• Вміє вирішувати конфлікти між людьми з різними потребами та стилями, щоб забезпечити необхідний набір професійних якостей.
• Створює середовище, що сприяє навчанню.
Управлінський мікс
Для ефективного та продуктивного управлінського процесу потрібні всі чотири ролі (PAEI). Невиконання хоча б однієї з них спричиняє ті чи інші аномалії в управлінні. Жодна людина не може виконувати всі ролі на необхідному високому професійному рівні і бути PAEI, але управлінська команда з людей, стилі роботи яких взаємно доповнюють один одного, може. До неї повинні входити добре освічені люди з різними орієнтирами та особистими потребами, але здатні працювати разом та компенсувати недоліки один одного.
Проаналізувавши історію будь-якої успішної організації, ми побачимо, що саме команда управлінців уможливила досягнення цілей компанії.
Всі звикли думати, що успіх Ford Motor Company – заслуга однієї людини. Проте з 1907 до початку 1920-х рр., у період найінтенсивнішого зростання, компанією управляла команда менеджерів, і Джеймс Кузенс приймав рішення з важливих питань нарівні з Генрі Фордом. Відхід Кузенса істотно послабив конкурентоспроможність компанії.
Докладніше про створення команди розказано у саммарі на книгу І. Адізеса «Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього випливає.
Терапія – для організації
На кожному з етапів розвитку організації можуть виникати труднощі. Щоб успішно їх вирішувати недостатньо просто збільшити кількість добре підготовлених менеджерів, що відповідають завданню та добре працюють у команді. Організаційний клімат, тобто стиль, що відповідає етапу життєвого циклу організації, має відповідати стилю управлінської команди. Якщо це не так, то потрібні організаційні зміни. Мета таких змін — прискорити процес удосконалення управлінської системи або повернути «старіння» організації.
Найрадикальніший метод — «пересадка органів» — хірургічний: звільняється все вище керівництво та наймається нова управлінська команда. При цьому часто новий організаційний пристрій розробляється зовнішніми консультантами, а всі їхні дії щодо планування, звільнення та найму тримаються в секреті. Коли їхні ідеї втілюються в життя, це стає шоком для співробітників, викликаючи алергію на саме слово «зміни». Вони болісно реагують щоразу, коли хтось намагається повідомити, що в компанії щось не так.
Щоб уникнути серйозних проблем, Іцхак Адізес закликає переключитися з організаційної хірургії на організаційну терапію, методи якої підбираються в залежності від стадії життєвого циклу компанії .
Терапія для компанії-«немовляти» (Paei)
Проблеми. Нема системи. Часто всі потреби вимагають негайного задоволення разом. Нереалістичні зобов’язання та навантаження через брак ресурсів. Відсутність стратегічного бачення та обмежені плани на майбутнє.
Завдання консультанта-терапевта – допомогти компанії:
• усвідомити реальність та можливості зростання;
• виробити реалістичне бачення майбутнього та довгострокові цілі;
• навчитися передбачати, аналізувати та планувати;
• уникати передчасних витрат і порядків, які ведуть до втрати основних переваг молодої організації – гнучкості та пристосовності.
Засновник однієї новонародженої компанії насамперед придбав автоматизовані системи управління, взяв в оренду дорогий гарний офіс та встановив порядки, що заохочують стандартизацію та стабільність. Будь-яка імпровізація в компанії стала неможливою, компанія втратила гнучкість і маневреність і не впоралася з великими витратами.
Керівнику нової компанії доводиться працювати більше, а отримувати менше, ніж йому платили в іншому місці як найманому працівникові. Єдині бонуси – незалежність та гордість за те, що він будує власний бізнес. Якщо він відчуває складнощі з розвитком функції Е, то вся організація ризикує потрапити в пастку стилю Героя-одинака (P000). Тому, якщо є можливість залучити до управління іншого менеджера, він має бути насамперед сильний у Е, наступною за важливістю функцією буде А, потім I.
Терапія на стадії “давай-давай” (PaЕi)
Проблеми. Намагається встигнути всюди , роблячи все відразу, діє хаотично і витрачає ресурси. Заохочуються ті, хто показує результат, а посилення адміністративних тенденцій викликає опір.
Завдання консультанта-терапевта – допомогти посилити функцію Адміністрації (А):
• усвідомити та прийняти той факт, що ресурси обмежені;
• навчитися визначати пріоритети;
• детально опрацювати цілі та завдання;
• дотримуватись прийнятого плану.
Крок 1. Перерахувати всі проекти, які перебувають у роботі: ті, що тільки розпочато, близькі до завершення, а також ті, що тільки обговорюються.
Крок 2. Оцінити необхідні для кожного проекту ресурси та час. Нерідко виявляється, що компанія намагається виконати за один рік роботу, на яку потрібне ціле життя.
На пізніших етапах у бурхливо зростаючу організацію простіше запросити та інтегрувати pAeI (на ранніх він був би тягарем). Менеджери типу pAeI і PaEi, що працюють разом, утворюють тандем, подібний до пари в сімейному бізнесі. Той, кому дістається роль pAeI, забезпечує порядок та стабільність, контролюючи загальний напрямок діяльності.
Терапія для молодих компаній (pAЕi)
Проблеми. Розривається між бажаннями стабільності та свободи. З одного боку, прагне позбутися поверхневих проектів та уникати марних вкладень, встановивши внутрішні норми, стандарти, системи. З іншого боку — зберегти деяку частку безвідповідальності, можливість пробувати нові методи та встановлювати нові рекорди.
Завдання консультанта-терапевта – підтримувати оптимальну напругу між структурою і процесом:
• балансувати між гнучкістю та систематизацією. Якщо він допомагає досягти системності та стабільності, з ним не погодиться одна частина колективу. Якщо вона не займається систематизацією, його діяльність буде незрозуміла іншим співробітникам;
• допомогти компанії сконцентруватися на бажаних результатах, а потім на процесі їх досягнення.
У міру того як організація, що дорослішає, чітко визначає цілі і вчиться їх дотримуватися, вона стає зрілою. Працюючи з організацією, що дорослішає, консультант, як правило, дає завдання відразу цілій групі, в яку входять фахівці з різних областей (маркетинг, виробництво, продажі). Так забезпечується адекватний баланс між А та Е, та організація вчиться фокусуватися на Р.
Якщо організація втрачає роль P, то ризикує потрапити у пастку стилю Палія (00E0). Якщо роль I – стати відсталою і зникнути з часом, не зумівши пристосуватися до нових умов і досягти результату (Бюрократ, 0А00).
Новому керівнику складно адаптуватися до організації на стадії дорослішання. Однак якщо вдасться знайти хорошого менеджера типу PAEi, він зможе задати діяльності організації правильний напрямок руху та впоратися з непослідовністю поведінки команди.
Терапія на стадії розквіту (PAЕі)
Проблеми. Значення мають лише бізнес-результати та ринкові показники. Міжособистісним стосункам приділяється мінімум уваги. Тому темпи зростання випереджає здатність готувати керівників. Потребує системи управлінської підготовки та оцінки менеджерів.
Завдання консультанта-терапевта – сприяти процесу децентралізації , яка потрібна, щоб підтримувати темпи зростання. Якщо збереження Е під час децентралізації супроводжується розвитком команд (I), у довгостроковій перспективі це може створити організацію типу PAEI.
Завдання консультанта передбачають визначення меж децентралізації. Вони включають моделювання нової організаційної структури і тренінги управлінської команди з управління новими завданнями.
У зрілої організації нових менеджерів, зазвичай, немає проблем із адаптацією. У ситуації, коли бізнес росте, співробітники почуваються впевнено та по-доброму зустрічають новачків. На цій стадії компанія найкраще адаптується, якщо набуває інших компаній або виявляється купленої кимось. Якщо зрілої організації немає децентралізації, вона поступово входить у стан застою.
Терапія для стабільної організації (PAeI)
Проблеми. Затишшя. Співробітники перебувають у повній одностайності та глухі до того, що відбувається. Роль Е зменшується, зростає роль I.
Завдання консультанта-терапевта допомогти:
• «прокинутися» і знову побачити майбутнє: планувати його, аналізувати конкурентне середовище, передбачати загрози та можливості, ставити складні цілі.
• стимулювати та стабілізувати Е, сприяючи реорганізації та децентралізації.
Якщо на цій стадії виходить розвинути Е не на шкоду I та A, з’являється шанс створити компанію типу PAEI.
Працюючи з компанією на стадії стабільності, консультант повинен давати завдання великим групам людей. Тут важливими є жорсткі терміни, а група повинна складатися зі співробітників різних підрозділів, щоб максимально активізувати E.
У стабільній організації чи пізніших етапах розвитку адаптація нових керівників стає дедалі складнішою. В організації все вже встояло, і новий стиль керівництва буде насилу укорінюватися. Чим старша організація, тим більше колектив чинитиме опір різним індивідуальним стилям менеджменту. Якщо стабільної організації з’являється запрошений менеджер типу paEi, йому доведеться нелегко, оскільки він дуже відрізняється від колективу. Однак інтеграція все ж таки можлива.
Терапія для аристократії (pAeI)
Проблеми. Застій. Важливо не те, що ти зробив чи чому, а те, як ти це зробив. Фокус на нескладних завданнях із передбачуваним результатом, а краще й зовсім не висуватись. Можна навіть здобути підвищення незалежно від реальних досягнень.
Завдання консульта-терапевта допомогти:
• усвідомити серйозність проблем та необхідність змін. Працюючи з такою компанією, автор проводить групову діагностику, у ході якої учасники діляться друг з одним інформацією проблемах організації. Робочі сесії необхідно проводити досить часто, щоб люди бачили, у якому стані знаходиться компанія;
• наростити Е потужності. Автор дає завдання проаналізувати місію організації. Розуміння майбутнього допомагає команді виробити стратегію, реалізації якої створюється нова, децентралізована організаційна структура. Як тільки рішення про децентралізацію прийнято, проводиться тренінг, який має стимулювати поведінкові зміни у колективі.
За досвідом Іцхака Адізеса такі заходи сприяють тому, що протягом року компанія стає PAEI.
Щоб стимулювати розвиток ролі E, не зменшуючи I, консультант працює у групах, які з співробітників різних спеціальностей і різних рівнів ієрархії. Встановлюються жорсткі терміни виконання завдань.
В аристократичну організацію органічно вливаються менеджери типу PaEi або PaEI. Однак, якщо аристократична організація близька до банкрутства, створення команди становить набагато більше труднощів, оскільки роль E вже зникла з компанії повністю — на її місці виник нуль, і колектив зовсім не приймає змін. У такому разі єдиним рішенням буде «хірургічне втручання» – заміна управлінської команди, а пізніше знадобиться період організаційної терапії.
Терапія для бюрократії (0A0i або 0A00)
Проблеми. Не відбувається майже нічого суттєвого. Ніхто не зацікавлений у результаті, немає жодного наміру змінюватися, немає командної роботи. Тільки системи, процедури, інструкції та правила. При цьому ніхто не знає, що треба робити, — у кожного співробітника є лише частина необхідної інформації.
Як правило, бюрократичні організації не наважуються запросити консультанта, який зможе поглянути на проблеми комплексно, а обмежуються тим, що наймають спеціаліста з аналізу управлінських систем, що сприяє посиленню і так надмірної функції А.
Якщо це все ж таки сталося, завдання консультанта:
• посилити функцію Е. Найчастіше для цього компанії потрібне «хірургічне втручання». Але знадобиться особлива наполегливість, щоб упоратися із опором колективу нововведенням.
• знову активізувати функцію Р. Для цього буде потрібна тривала «реабілітація» після «операції».
До шокової терапії (загроза звільнень, занадто жорсткі вимоги) краще не вдаватися – це лише налякає людей, і вони бездумно виконуватимуть будь-які завдання консультанта. Замість жорстких заходів необхідно запросити кілька нових керівників та допомогти їм вписатися до колективу.
10 найкращих думок
1. Ключ до діагностики ефективності управління організацією – співвідношення управлінських стилів P, A, E та I в арсеналі менеджерів та управлінської команди в цілому.
2. Кожен із чотирьох управлінських стилів необхідний, але недостатній для ефективного управління. У коді хорошого менеджера чи управлінської команди має бути нулів. Грамотний менеджер має всі ролі на мінімально необхідному рівні.
3. Організації, як і люди, продукти, ринки і навіть цілі суспільства, проходять певний життєвий цикл. Вони народжуються, ростуть, зріють, старіють і вмирають. На кожній стадії життя їм притаманний свій шаблон поведінки, чи стиль. І його можна описати за допомогою коду PAEI.
4. Освіта, що ставить за мету створити універсального менеджера, що однаково успішно володіє всіма стилями, безглуздо. Насправді жодна людина не може виконувати всі ролі на необхідному високому професійному рівні і бути PAEI.
5. Кожна людина має всі якості, необхідні для успішного управління. Але деякі з них можуть бути неактивними, оскільки не затребувані на практиці.
6. Придбати в процесі навчання якості, необхідні для Підприємця (E) та Інтегратора (I), найважливіших ролей у верхньому ешелоні управління, неможливо. Ці навички можна виробити лише з власного досвіду.
7. PAEI може бути управлінська команда з людей, стилі роботи яких взаємно доповнюють один одного.
8. Щоб успішно вирішувати труднощі, що виникають у організації різних стадіях життєвого циклу, організаційний клімат, тобто стиль, відповідальний цієї стадії, повинен відповідати стилю управлінської команди. Інакше потрібні організаційні зміни.
9. “Хірургічне втручання” – повна зміна управлінської команди, особливо підготовлена таємно – рідко дійсно ефективно і часто прищеплює алергію на саме слово “зміни”. Організаційна терапія дозволяє покращувати стан компанії, не завдаючи біль колективу.
10. Підхід до організаційної терапії повинен відрізнятися з стадії життєвого циклу, де знаходиться організація.