Вступ
Філ Найт – жива легенда не лише у світі бізнесу, а й у світі спорту. Заснувавши компанію NIKE в 1964 році, він за кілька десятиліть зміг перетворити її на лідера спортивного одягу. Сьогодні ринкова капіталізація NIKE – 109 млрд доларів.
До виходу цієї книги про Філа Найте було відомо небагато – він рідко давав інтерв’ю і з’являвся в газетних заголовках в основному завдяки своїм щедрим пожертвуванням. Тому автобіографія Філа Найта стала справжнім відкриттям.
Історія Філа Найта – це не історія найталановитішого продавця, маркетолога, дизайнера чи фінансиста, який завдяки своєму таланту зміг побудувати велику компанію. Це історія атлета-невдахи (за його власним визначенням), який повірив у свою Божевільну Ідею і не відступив ні на крок у її реалізації.
Прочитавши це саммарі, ви дізнаєтеся, як зароджувалась одна з найвідоміших компаній світу і які бізнес-уроки виніс для себе її батько-засновник: чому не варто кидати постійну роботу, розпочавши власний бізнес, де знайти ефективних співробітників і як іноді потрібно вміти здаватися.
Частина перша 1962-1975
1.1. Світ рухається вперед тільки завдяки Божевільним Ідеям — ідеям, які здаються нездійсненними, але завдяки завзятості їхніх послідовників реалізуються і, відповідно, змінюють реальність. Вся історія — це послідовність торжества божевільних на перший погляд ідей.
Біг – чудовий образ Божевільної Ідеї. Біг завдає біль, фізичні відчуття в процесі не найприємніші, а вигоди для здоров’я не надто очевидні. Але всупереч усьому біг приносить задоволення – процес бігу стає його метою, ти сам визначаєш, де почати і коли зупинитися. Аналогічно реалізація Божевільної Ідеї може бути нестерпно складною, але цей шлях і є радість та насолода. Саме довгий шлях будівництва великої компанії приносить щастя, а не сама компанія, гроші та слава.
Філу Найту його Божевільна Ідея – продаж недорогого японського взуття для бігу – прийшла на першому курсі магістратури в Стенфордському університеті. Філ Найт, професійний бігун, був упевнений, що популяризація бігу серед не-спортсменів зробить світ кращим (у 1960-х біг був далеко не такий популярний, як зараз, і вважався ексцентричним хобі).
Закінчивши університет, Філ Найт повернувся до рідного Орегона і звернувся до батьків (його батько був респектабельним видавцем) з проханням спонсорувати подорож за кордон для реалізації Божевільної Ідеї. На той момент 90% американців ніколи не були на борту літака, ще були свіжі спогади про жорстоку війну з Японією, тому ідея Філа багатьом здавалася божевільною та небезпечною. У 1962 році Філ Найт поїхав у річну подорож, під час якої відвідав Японію, де уклав перший контракт із японською фірмою Onitsuka на постачання спортивного взуття бренду Tiger. Першу партію взуття Філу Найту довелося чекати близько року.
1.2. Реалізувати Божевільні Ідеї можна лише порушуючи правила. Граючи за чужими правилами, ніколи не досягти успіху. Найважче йти всупереч своїй сім’ї та суспільству, які чекають від тебе свідомо певних вчинків. Але ніколи не варто переходити грань, що відокремлює бунтарство від безчесності. У бізнесі ця грань часто неочевидна — ті самі дії можуть трактуватися або як підприємливість, або як шахрайство.
“Тебе пам’ятають за тими правилами, які ти порушив” – це висловлювання генерала Дугласа Макартура стало улюбленою цитатою Філа Найта, і він неодноразово застосовував його на практиці. Щоб отримати свій перший контракт із Onitsuka, Філ Найт вигадав на ходу власну компанію (Blue Ribbon Sports) і запевнив, що компанія вже продає взуття у США.
Через чотири роки, коли Onitsuka задумала передати ексклюзивне право на дистрибуцію більшому гравцю, Філ Найт збрехав, що Blue Ribbon Sports вже має офіси на Західному узбережжі США, і отримав довгоочікуваний контракт.
Від відносин з Onitsuka залежало існування компанії, тому, дізнавшись через кілька років, що Onitsuka шукає іншого дистриб’ютора, Філ Найт викрав документи, що підтверджують цей факт, з портфеля представника Onitsuka. У той момент він зрозумів, що перейшов межу, яку не мав переступати.
1.3. На початкових етапах важливо знайти ментора та партнера, який не лише допоможе порадами, а й зможе стати обличчям компанії. Особливо це важливо при просуванні спеціалізованих товарів — у закриті спільноти, наприклад спортсменів, важко увійти, не маючи підтримки.
Крім того, якщо засновник молодий, йому важче домогтися поваги та довіри з боку вікових контрагентів, тому старший партнер може допомогти у вибудовуванні довірчих відносин.
Другою людиною після батька, до якого Філ Найт звернувся за допомогою, став його колишній тренер із бігу, легендарний Білл Боверман (Bill Bowerman), який виховав не одне покоління олімпійських бігунів. Боверман не тільки інвестував у майбутню копію, а й відіграв ключову роль у розробці унікального дизайну кросівок. Він допомагав наймати співробітників серед колишніх атлетів, був негласним амбасадором бренду, приваблював своєю репутацією та досвідом постачальників, банкірів та клієнтів. Пізніше Броверман написав книгу про біг, що стала бестселером і започаткувала «епідемію бігу» в США.
1.4. Не всі народжуються геніальними продавцями, але якщо вірити, що продукт чи послуга, які ти продаєш, які дійсно стоять, то продавати стає напрочуд легко. Віра в Божевільну Ідею допомагає долати свої обмеження.
Філ Найт визнає, що його важко назвати талановитим від народження продавцем. Він починав із продажу енциклопедій на Гаваях і не дуже в цьому досяг успіху. Але продавати спортивне взуття Філу Найту виявилося напрочуд легко, тому що він вірив, що біг змінює життя на краще, а взуття, яке він продає, найкраще підходить для цієї мети. З моменту продажу першої партії кросівок йому вдавалося щорічно щонайменше подвоювати продажі.
1.5. Багато історії про успішних підприємців підкреслюють їхню абсолютну відданість справі та готовність йти на значні ризики — наприклад, закласти квартиру або звільнитися з перспективної роботи. Однак ступінь «жертовності» підприємця ніяк не корелює із його подальшим успіхом. Навпаки, важливо диверсифікувати ризики — постійна робота може дати фінансову подушку, необхідну підприємцю, і дозволяє залишатися довше на плаву. Для успіху не обов’язково жертвувати всім.
Філ Найт не залишив постійну роботу після заснування Blue Ribbon Sports. Він продовжував працювати аудитором, продаючи кросівки у вихідні. Коли продаж значно зріс, він влаштувався викладачем бухгалтерського обліку, щоб мати більше часу для бізнесу. І остаточно звільнився лише коли штат компанії налічував уже 40 осіб.
1.6. Незважаючи на те, що в багатьох випадках конкуренція корисна, не можна побудувати велику компанію, думаючи лише про те, як випередити конкурентів. Мистецтво спортивного змагання – це мистецтво не помічати своїх супротивників і зосередитися на власному результаті, мистецтво забування своїх обмежень.
На Олімпійських іграх у Мехіко Adidas та Puma (створені двома братами-суперниками) були настільки одержимі конкуренцією, що в результаті лише нашкодили один одному, штучно завищивши ціни на рекламні бюджети. У своїй книзі Філ Найт неодноразово згадує конкурентів (Adidas, в першу чергу, на той момент абсолютний лідер у спортивному одязі та взутті), але підкреслює, що ніколи не страждав одержимістю їх обігнати. Потрібно вміти дивитися далі конкурентів, а не в їхню спину.
1.7. Для підприємців-початківців часто характерне прагнення контролювати кожну дрібницю — багато хто вбачає в цьому причину успіху таких компаній як, наприклад, Apple. У компанії-початківці з невеликою кількістю співробітників засновнику легко бути в курсі того, що відбувається, і приймати всі рішення одноосібно. Деяким вдається значно виростити компанію, зберігаючи жорстку централізовану систему управління. Незважаючи на деякі переваги (наприклад, зниження ризику шахрайства з боку менеджменту, накопичення експертизи в одному центрі), такий метод управління робить компанію вкрай залежною від особистості одного керівника, його здібностей та талантів.
Протилежний підхід — надати співробітникам повну свободу дій та визначати лише загальний напрямок — розкриває їхній потенціал, дозволяє компанії швидше реагувати на ринкові зміни та зростати.
При цьому за генеральним директором залишається виключно важлива місія — у кризовий час саме він є відповідальним за підняття бойового духу компанії. У цей момент він має бути поруч із співробітниками та заражати їх своїм ентузіазмом.
З самого зародження компанії Філ Найт демонстрував досить унікальний стиль управління, що має на увазі мінімальний контроль з його боку. Генеральний директор молодої компанії просто ігнорував листи свого єдиного співробітника, підвищуючи час від часу план продажу. Філ Найт рідко хвалив і заохочував своїх колег (найприємнішою його похвалою було «непогано»). При цьому засновник NIKE усвідомлював недоліки свого стилю управління — йому хотілося бути більш приземленим, структурованішим, приділяти співробітникам більше уваги, проте згодом Філ Найт дійшов висновку, що його лідерський стиль дозволив співробітникам виявляти самостійність і розкривати їх творчий та управлінський потенціал. Філ Найт «включався» тільки у справді важкі хвилини, коли компанія балансувала на межі краху і у всіх опускалися руки. Філ Найт відчував незвичайне піднесення сил і міг надихаючими промовами заспокоїти та підбадьорити команду.
1.8. Геніальні ідеї можуть не відразу здаватися такими, тому важливо випробувати ідею і дати їй час прижитися , а не відкидати будь-які напрацювання, що не викликають негайного захоплення.
Геніальна ідея може спасти на думку будь-кому, тому в креативний процес потрібно залучити всіх співробітників , і це обійдеться дешевше залучення креативного агентства.
Наші власні ідеї часто здаються нам кращими, ніж вони є насправді, тому важливо виносити їх на обговорення з колегами та мати сміливість відмовитися від своєї ідеї, якщо більшість вважає, що вона нікуди не годиться.
У 1971 році Blue Ribbon Sports починають розробку власного бренду. Всі співробітники компанії пропонували свої ідеї для назви, і одному з них наснилася грецька богиня перемоги Nike (вимовляється НАЙ-КІ). Філу Найту назва спочатку не сподобалася, він наполягав на власній ідеї – Dimension Six, але поступився під тиском колег. Знаменитий логотип NIKE (у нього є назва – swoosh) був розроблений студенткою-художницею всього за 35 доларів, і теж спочатку здавався прохідним варіантом, а не геніальним креативним рішенням, яке стане впізнаваним у всьому світі.
1.9. Страх припуститися паралізує спортсмена — він починає думати лише про те, як її уникнути, і перестає фокусуватися на цілі. Помилок не треба боятися – навпаки, потрібно прагнути зробити помилку якнайшвидше. Такий підхід, по-перше, розвиває толерантність до експериментування і неминучим у цьому помилках, по-друге, дозволяє компанії рухатися з більшою швидкістю, не витрачаючи час на вирахування найбільш безпечних шляхів.
1972 року на торговій виставці в Чикаго NIKE готувалася офіційно представити свій новий бренд. Але, розпакувавши коробки, Філ Найт та його команда виявили взуття жахливої якості, яке, здавалося, було неможливо презентувати торговим агентам. Команда вже хотіла скасувати виставу бренду, але Філ Найт переконав колег, що вони повинні постаратися продати цю партію якнайшвидше, і якщо це вдасться, то партії найкращої якості продати буде набагато легше. У результаті перекупникам сподобалися логотип та бренд, вони повірили, що якість покращиться, і дали NIKE перші замовлення на постачання.
1.10. Чоловік/дружина повинні повністю розділяти інтереси, бути готовими на жертви та прикривати «сімейний тил» в умовах постійної відсутності другої половини. Почуття провини перед членами сім’ї є невід’ємним супутником підприємця, тому особливо важливо відчувати підтримку партнера.
Свою дружину Пенелопу Філ Найт зустрів у Портлендському університеті, де він був професором, а вона студенткою. Філ Найт запросив талановиту студентку працювати у Blue Ribbon Sports. Через рік пара одружилася. Пенелопа і Філ Найт одружені вже 50 років, вони разом пережили фінансові труднощі, раптове багатство (після виходу компанії на IPO статки Філа Найта склали 176 млн доларів) і раптову смерть сина Меттью (він загинув під час заняття дайвінгом у 2004 році).
Частина друга (1976–1980)
2.1. Співробітники є ключовим активом кожної компанії, і для молодої фірми помилки при наймі можуть виявитися фатальними. Але як мінімізувати ймовірність помилок під час відбору кандидатів? Не покладатися на чуття, а наймати співробітників із професій, у яких існують високі вхідні вимоги, наприклад, для отримання кваліфікації необхідно скласти спеціалізований тест.
Бурхливе зростання NIKE вимагало постійного припливу нових співробітників. З подачі Філа Найта компанія наймала на будь-які позиції переважно юристів та бухгалтерів. Філ Найт стверджував, що перші точно вміють говорити, а другі вважати, тоді як навички, наприклад, менеджера з маркетингу неможливо перевірити до того, як він почне працювати. І юристи, і бухгалтери складають тести для отримання акредитації, що вже доводить наявність інтелекту та працездатності — базових якостей, необхідних у роботі.
2.2. Кожен член команди топ-менеджерів впливає майбутнє компанії. Топ-менеджер повинен мати ініціативність, вміння самостійно приймати рішення, лояльність до компанії та віру в її успіх. При цьому добрі стосунки між членами команди топ-менеджерів зовсім не обов’язкові — керівники можуть не ладнати, але при цьому ефективно взаємодіяти в рамках своїх галузей відповідальності.
Команда керівників NIKE була вкрай нетиповою. Філ Найт скаржився, що, дивлячись на топ-менеджерів NIKE, ніколи не зрозумієш, що вони керують спортивною компанією. Затятими атлетами були лише двоє – сам Філ Найт і “співробітник номер 1” Джефф Джонсон. Ще двоє страждали на ожиріння (Дел Хейес, перший фінансовий директор компанії, якого відмовилися зробити партнером у PwC через зайву вагу та проблеми з алкоголем, і Роб Штрассер, перший юрист NIKE, пізніше директор з маркетингу). Майбутній операційний директор Боб Вудел, «співробітник номер 4», роками продавав взуття для бігу, прикутий до інвалідного крісла. Джефф Джонсон і Боб Вудел, батьки-засновники NIKE, ненавиділи один одного, що не заважало їм роками працювати пліч-о-пліч. Професори Harvard Business School приписували успіх NIKE саме унікальності її топ-команди, наголошуючи на здатності кожного керівника думати одночасно стратегічно і тактично, а також приймати самостійні рішення.
2.3. Не варто розраховувати на те, що конкуренти знехтують раптовою появою нового гравця і не спробують його зупинити. При цьому їх методи можуть бути далекі від розумної комерційної боротьби. Реакція у відповідь повинна бути такою ж агресивною і лютою, але іноді потрібно вміти відступати з мінімальними втратами, а не намагатися виграти за будь-яку ціну. Ніколи не здаватися – це погана порада для підприємців. Іноді треба вміти здаватись, але не зупинятися.
У 1977 році продажі NIKE різко зросли (з 14 млн доларів до 70 млн доларів), що спонукало конкурентів, Converse і Keds, скориставшись лазівкою в законодавстві, нацькувати Митну службу США на амбітного новачка. NIKE отримала рахунок на 25 млн доларів за донараховані ввізні мита. Два роки NIKE боролася із бюрократичною машиною. Справа просунулася, тільки коли NIKE зняла ролик про маленьку компанію з Орегона, яка намагається впоратися з жадібністю держави, і подала позов у відповідь до конкурентів. Незважаючи на те, що Філ Найт люто протестував проти будь-яких виплат, йому довелося поступитися і виплатити 9 млн доларів, оскільки наближалося IPO і судова суперечка могла нашкодити репутації компанії.
2.4. Будь-який інноваційний продукт — результат копіткої роботи та постійного експериментування. Виводити нові технології ринку необхідно в режимі «зворотного зв’язку», дізнаючись думку споживачів кожному етапі розробки, поступово вдосконалюючи продукт. Не варто намагатися випустити відразу «інноваційний продукт», вкладаючи в нього всі нові розробки.
На ранніх етапах свого розвитку унікальним дизайном та зручністю своїх кросівок NIKE завдячує своєму співзасновнику Біллу Боверману. Тренер, винахідник-самоучка, Боверман випробовував свої розробки на підопічних-атлетах, що дозволяло йому отримати зворотний зв’язок безпосередньо від майбутніх споживачів.
У 1978 році NIKE випускає на ринок модель кросівок Tailwind, що об’єднала відразу 12 інноваційних розробок (до них Боверман не мав відношення). Запуск супроводжувався масштабною рекламною компанією, але за тиждень покупці почали повертати кросівки в магазин — взуття розвалювалося через невеликі неточності в дизайні. Провал Tailwind став важливим уроком для компанії – ретельно тестувати інновації на споживачах і не випускати надто технологічно складних та невипробуваних продуктів.
2.5. Зростаюча компанія вимагає постійного вливання фінансових коштів. Найчастіше неможливо агресивно зростати і одночасно генерувати прибуток. Не всі фінансові партнери готові розділяти ризики зростаючого бізнесу, віддаючи перевагу більш консервативним і поступовим моделям розвитку. Важливо домовитися з фінансовим партнером щодо єдиного розуміння цілей та тимчасових горизонтів.
З 1962 року Blue Ribbon Sports/NIKE щорічно подвоювала продажі. Схема була проста — у банку брався кредит на придбання партії товару, коли партія продавалася, кредит погашався і брався новий, удвічі більший, на купівлю удвічі більшої партії товару. Банки-кредитори такого підходу компанії не влаштовували — їх цікавила прибутковість, а не зростання бізнесу. Венчурне фінансування на той момент тільки-но починало зароджуватися. У 1975 Bank of California закрив усі рахунки NIKE і подав скаргу до ФБР. На допомогу прийшла японська трейдингова компанія, яка викупила борги NIKE, вірячи, що, незважаючи на погану звітність, у NIKE велике майбутнє.
2.6. Велика компанія потребує великої кількості талановитих менеджерів. Залучати із зовнішнього ринку — дорого (залучення зовнішнього співробітника коштує мінімум на третину дорожче, ніж просування внутрішнього) і ризиковано, оскільки не всі новачки зможуть адаптуватися до корпоративної культури. Набагато ефективніше, дешевше та безпечніше виховувати своїх власних керівників, вкладаючись у навчання співробітників.
Компанія NIKE стрімко зростала (до 2000 року кількість співробітників становила 22 000 осіб). Філа Найта хвилювало, що компанії критично не вистачає талановитих менеджерів. Під час своєї щорічної поїздки до Японії він озвучив свої побоювання у розмові з японським партнером. Той у відповідь вказав на бамбук, що росте в саду, і відчужено помітив, що наступного року цей бамбук буде ще на кілька метрів вище. Філ Найт зрозумів, що єдиний спосіб вирішення його проблеми – виховувати майбутніх керівників усередині компанії.
Висновок
Для Філа Найта NIKE це не просто компанія або машина для заробляння грошей. Філ Найт не будував бізнес, а ніс ідею, що спорт робить світ кращим. І незважаючи на, здавалося б, непереборні перешкоди, йому вдалося цю ідею втілити у життя для мільйонів спортсменів та покупців NIKE у всьому світі. На шляху успіху він виніс кілька важливих для підприємця уроків.
• Необхідно знайти свою Божевільну Ідею та спробувати її реалізувати.
• Необов’язково мати природні таланти підприємця — ідея може надихнути на будь-які подвиги та надати впевненості.
• Не можна виграти, граючи за правилами. У бізнесі необхідно виявляти здорове бунтарство.
• Необов’язково кидатися стрімголов у власний бізнес — можна поєднувати улюблену справу з роботою, щоб мати фінансову подушку.
• Слідкуйте за конкурентами, але не будьте одержимі гонитви за ними.
• Позначте своїм співробітникам лише спільні цілі та дозвольте їм здивувати.
• Не бійтеся зробити помилку, бійтеся зробити її занадто пізно або занадто повільно.
• Не витрачайте гроші на дорогі креативні агенції, найкращі ідеї – у головах ваших співробітників.
• Не покладайтеся на чуття при наймі співробітників – у них мають бути доведені вміння та навички.
• Тестуйте інновації на своїх споживачах і не пакуйте надто багато інновацій в один продукт.
• Боріться відчайдушно за свої інтереси, але знайте, коли потрібно відступити з найменшими втратами.
• Визначтеся, що для вас важливіше – прибуток та добрі стосунки з банком чи зростання компанії.
• Вкладайтесь у розвиток своїх співробітників.