Вступ
«Восьма навичка» за назвою та по суті продовжує видану в 1986 році «Сім навичок високоефективних людей». Найбільш корисно вивчати ці дві книги у поєднанні, проте автор постарався писати так, щоб «Восьма навичка» читалася і цілком самостійно. Основні концепції «Семи навичок» тут повторюються та підтверджуються, але обговорення переходить на принципово інший рівень.
За роки, що минули з видання «Семи навичок», світ змінився: остаточно завершилася промислова епоха, в якій людина представляла інтерес лише з матеріального боку, як знаряддя праці, і сама цікавилася перш за все матеріальною стороною своєї роботи (ефективністю та винагородою).
Тепер людина стає дорогоцінним ресурсом, а мотивація ускладнюється.
У цій книзі людина розглядається як єдність чотирьох видів інтелекту: фізичного, ментального, емоційного (соціального) та духовного – і мотивація має бути звернена до всіх сторін цілісної особистості. Людина шукає можливості не тільки отримати заслужену винагороду, а й реалізувати свої таланти, слідувати своїй пристрасті та залишити по собі помітний слід.
Відповідно, восьма навичка коротко формулюється так: «Набути свій голос і допомогти іншим людям набути свого». Восьма навичка поєднує перші сім (особиста велич) з чотирма ролями лідера (велич лідера) та шістьма дисциплінами виконання (організаційна велич). Кожна людина покликана відкрити цей голос у собі, стати лідером, який допоможе співробітникам знайти цей голос, і, нарешті, виявити та зміцнити голос своєї команди, компанії, сім’ї чи країни.
Іти до мети потрібно продумано та послідовно. Автор пропонує різні способи застосування книги: вибрати з неї ключові думки, що сподобалися, і реалізувати їх або ж «робити» на чолі на місяць протягом року і т. д. Істотну допомогу надає інтернет-спільнота, де можна не тільки знайти додаткові матеріали, але і звітувати про виконання завдання та отримати оцінку. Але й сама книга, завдяки безлічі прикладів та завдань, сприймається цілком інтерактивно, і бажання поставити собі діагноз і почати одужувати виникає з першої сторінки.
1. Людина в постіндустріальну епоху
Людство пройшло через епохи збирання, землеробства, промислового виробництва та вступило в інформаційну епоху. Насамперед людина розглядався як знаряддя праці. До працівника ставилися як до речі — командували та контролювали, із потреб задовольнялася лише матеріальна — заробити на життя. Тепер у постіндустріальну епоху головним ресурсом стають знання, інтелект, таланти людини, а не фізична праця, матеріали, витрати часу чи енергії.
Відбуваються тектонічні зрушення в організації виробництва та життя людини: глобалізація ринків та технологій, загальна пов’язаність (інтернет, міжнародне співробітництво), демократизація інформації, у тому числі в соціальних мережах (можливість почути та бути почутим), експоненційне зростання конкуренції, завдяки якому підвищуються вимоги до якості. Фінансовий капітал витісняється інтелектуальним та соціальним. Дедалі більше людей набуває свободи вибору — місця проживання, професії, кола спілкування. Вільна людина може бути знаряддям праці; кожен працівник сучасної епохи – потенційний лідер.
У постіндустріальну епоху основним ресурсом стають як знання, а й інтелект, талант, ентузіазм працівника. Мотивація охоплює особистість цілком: тіло, розум, серце та дух. Суть восьмого навички у тому, щоб розкрити цю мотивацію у собі та інших, як у особистому рівні, і лише на рівні організації.
Однак система індустріальної ери жива, ми, як і раніше, схильні контролювати і управляти (це спостерігається навіть у сім’ї). Працівники все ще вважаються замінними, у них цінуються лише навички, хай інтелектуальні, а чи не фізичні. Керівництво звично пускає в хід батіг і пряник, у компаніях зберігається ієрархія, бюрократія показників. Знеособливий підхід псує відносини, підриває віру людини у свої сили. Пересічні співробітники не почуваються господарями своєї долі.
Розбіжність нових можливостей і потреб людини зі старими формами організації призводить до гострого розчарування. Опитування показують високий рівень незадоволеності роботою та низький рівень залучення.
Опитування 23 000 працівників показало, що лише 37 % співробітників знають цілі своєї компанії, а поділяють їх і бачать зв’язок між своєю справою та загальними цілями 20 %. Тільки 15% вважає, що компанія створює хороші умови роботи, тільки 10% – що компанія створює умови, у яких співробітники відповідають за результат. Обстановку довіри у компанії відчувають 15%, 13% мають добрі стосунки з начальством.
Складається хибне коло: постійний контроль знижує ініціативу, а керівництво, бачачи байдужість співробітників, посилює контроль. Крайні форми такої співзалежності спостерігаються в тоталітарних суспільствах та дисфункціональних сім’ях, проте вони відзначаються й у сучасних успішних компаніях. Компанії домагаються поліпшення показників усередині парадигми, а потрібно змінювати саму парадигму. Такі зміни відбуваються зсередини назовні, коли людина знаходить свій голос.
Кові наводить аналогію: аж до XIX століття основним методом лікування було кровопускання. Лікарі змагалися у винаході ефективніших методів кровопускання. Поліпшення настали тоді, коли змінилися методи лікування.
У сучасну епоху людина вперше усвідомлює себе як цілісну особу. Для повноцінного життя (а також повноцінної роботи) необхідно задіяти всі сторони особистості та стимулювати всі чотири види інтелекту:
• Інтелект тіла (неконтрольована свідомістю робота кровоносної, дихальної, ендокринної системи, здатність тіла до самозцілення, інстинкт самозбереження, тілесна інтуїція). В інформаційну епоху посилюється небезпека зневаги до тіла (здоров’я, дозвілля).
• Ментальний інтелект, IQ, який зараз і визначає переважно траєкторію навчання та кар’єри: таланти, знання, сфера інтересів, готовність до новацій.
• Емоційний, чи соціальний, інтелект, EQ. Багато компаній цікавляться і цим параметром претендентів. Їм визначається не тільки комунікабельність, необхідна на переговорах та у відносинах з клієнтами, а й здатність будувати відносини зі співробітниками, залученість до роботи, інтерес та ентузіазм.
Дані Деніела Гоулмена: на простій роботі 1% співробітників з найбільшим EQ втричі продуктивніший за середній. На роботах середньої складності – у 12 разів.
• Духовний інтелект (совість) стає фокусом, що визначає особистість.
Цілісна людина (і, за аналогією, компанія) складається з тіла, розуму, серця і духу. Кожній стороні особи відповідає певна потреба (мотивація).
• Потреба тіла – жити та зростати. Один із основних стимулів для працівника — матеріальне заохочення, для компанії — фінансові показники, вплив та зростання.
• Потреба розуму – навчатися, реалізувати свої таланти, застосовувати знання. Для компанії це наявність послідовної стратегії, бачення.
• Потреба серця – стосунки з колегами, відчуття затребуваності, любов до своєї роботи, залучення. Для компанії – ентузіазм.
• Потреба духу (совісті) – і для індивідуума, і для компанії – зробити свій внесок, робити осмислене діло, задовольняти реальні потреби, змінити світ.
У постіндустріальну епоху затребувані вже знання, і комунікаційні навички працівника, тобто поруч із тілом також розум і серце. Але навіть якщо ці сторони особистості одержують задоволення — співробітники реалізують свої знання, захоплені роботою, між ними склалися добрі стосунки, — часто все одно настає вигоряння. Причина в тому, що не потрібний головний аспект особистості, її осередок — совість.
Особистість повністю реалізується лише тоді, коли людина знаходить справу, яка відповідає її совісті. Знаходить та реалізує таку потребу інших людей, задоволення якої потребує його совість.
Восьма навичка — прислухатися до своєї совісті, побачити потребу, реалізувати свої знання для вирішення цієї проблеми, отримати достатню матеріальну винагороду та емоційне підживлення.
40 років тому Мухаммад Юнус виявив, що в Бангладеш багато хто заробляє лише кілька центів на день, бо змушений брати матеріали в борг і здавати свої вироби кредитору. Юнус створив банк, що дає кредит біднякам. Мільйони людей завдяки цим банкам розпочали свою справу і вийшли зі злиднів. Так Юнус змінив світ.
2. Отримати свій голос і допомогти іншим знайти свій
Людині потрібно усвідомити свою гідність, тобто свою нескінченну цінність та незалежність від зовнішніх обставин. Людина може прийняти відповідальність та керувати своїм життям сама. Для цього кожен має три дарунки:
• Свобода вибору.
• Природні закони.
• Таланти у всіх чотирьох аспектах особистості.
Постіндустріальна епоха відрізняється небувалою свободою вибору для небувалої кількості людей . Не всі люди встигли зрозуміти свою свободу. Найчастіше людина почувається бранцем обставин, залежить умов роботи, начальника, членів сім’ї. Йому бракує освіти. У нього погана спадковість чи поганий характер.
Виправити умови роботи, начальника чи члена сім’ї не завжди можливо. Але в нашій силі змінити власну реакцію. І яка б спадковість нам не дісталася, у тому числі емоційна (наприклад, схильність до гніву чи зайва поступливість), ми можемо контролювати свої реакції, навіть, начебто, мимовільні. Між стимулом і реакцією завжди є проміжок, і в ньому наша свобода вибору, наш перший дар.
Розміри проміжку різні, це залежить від спадковості, виховання, обставин, стимулу та вправ у самодисципліні. Але проміжок має кожен.
Другий дар, отриманий при народженні, є природними законами. Природні закони (принципи) універсальні та самоочевидні. Вони мають безумовний авторитет. Ми не можемо без наслідків порушити моральні закони, як не можемо без наслідків порушити закон всесвітнього тяжіння. Принципи та цінності не одне й те саме: цінності — це соціальні норми, вони емоційні та суб’єктивні. Не завжди цінності людини, компанії чи суспільства ґрунтуються на принципах. Цінності визначають поведінку, але наслідки поведінки визначаються принципами.
Навіть людина, яка стверджує, що не вірить у реальність добра і зла, обуриться, коли з нею вчинять «несправедливо» (Клайв С. Льюїс).
Третій дар, властивий кожній людині, — чотири види інтелекту. Настав час оцінити і вивести перше місце духовний інтелект, тобто совість. Совість ставить напрям решти видів інтелекту, розуміння принципів і сенсу життя.
Усвідомивши свої три дари — свободу вибору, чотири види інтелекту та природні закони, людина готова до розвитку восьмої навички лідера.
Восьма навичка лідера — знайти свій голос і надихнути інших на здобуття свого голосу . Голос – це особистість, що розкривається у відносинах з іншими людьми та у подоланні випробувань. Це перетин таланту, ентузіазму, виявлених у світі потреб, та совісті. Восьма навичка дозволяє досягти не тільки особистої величі, а й величі лідера, і побудувати велику організацію (суспільство, країну, сім’ю).
Сім навичок ефективності (особисте велич) у своїй зберігають своє значення і є базисом для восьмого.
Нагадаємо, що перші три навички відносяться до сфери зобов’язань і зводяться до формули «беріть на себе зобов’язання та виконуйте їх».
• Проактивність (не реакція, а свобода вибору на основі принципів).
• Вміння бачити кінцеву мету та прагнути до неї.
• Послідовність дій з пріоритетів.
Наступні три навички належать до сфери відносин. Будуйте довірчі стосунки та залучайте людей до прийняття рішень.
• Не конфлікти та компроміси, але взаємний виграш.
• Спершу зрозуміти, потім бути зрозумілим.
• Синергія: сума більша за сукупність окремих доданків.
Сьома навичка — «Заточуйте пилку», тобто оновлюйтеся та розвивайтеся у всіх чотирьох аспектах.
Восьма навичка передбачає скоординоване використання всіх семи навичок, усіх аспектів цілісної особистості у постійній взаємодії з іншими людьми . Основна відмінність восьмої навички в тому, що вона спрямована не лише на особисту ефективність (усвідомити свої потреби та можливості, інтереси та голос совісті), але зсередини назовні — допомогти іншим розкритися повністю, теж стати лідерами, разом служити спільній справі. Істотно активізуються четвертий, п’ятий та шостий навички — вміння слухати, шукати взаємовигідне рішення, діяти синергічно.
Восьма навичка складається з двох елементів: знайти свій голос і допомогти в цьому іншим. Щоб допомогти іншій людині здобути свій голос, потрібно насамперед поважати в ньому гідність, властиву кожній людині, тобто вірити в її потенціал. Однієї цієї віри, якщо її переконливо висловити, може бути достатньо, щоб допомогти.
Якось у потязі Стівен Кові познайомився з юнаком, який пішов із дому, пробував наркотики. Але в ньому відчувалися величезні сили, і Стівен на прощання сказав: «Впевнений, ви залишите помітний слід у світі». Через роки той чоловік повідомив Стівену, що ця зустріч змінила його життя: він повірив у свої сили та знайшов свій шлях.
Основна якість лідера – вміння слухати. Якщо існує якась «вроджена схильність» у будь-якої людини, це потреба бути почутим. Наші способи слухати можна розмістити на шкалі від ігнорування та заперечення до вибіркового, уважного та емпатичного слухання. Слухати емпатично означає стати на бік іншої людини, зрозуміти її зсередини, розкрити її голос.
Для емпатії недостатньо уваги та зацікавленості. Потрібна установка, яка спонукає того, хто говорить брати на себе відповідальність за те, щоб бути зрозумілим, а слухача — брати на себе відповідальність за те, щоб зрозуміти. Найкращий спосіб емпатичного слухання: вислухавши, точно викласти позицію з іншого боку.
Іноді ця вимога призводить до швидкого досягнення світу. На семінарі Стівена молодик сперечався, повторюючи свої думки, а не думки опонента, коли ж, нарешті, він зумів висловити позицію опонента, то сам розгубився: «Так із цим я згоден».
Лідер прагне не до урочистостей за рахунок іншого і навіть не до компромісу (застаріле уявлення про «нульову суму»), він шукає третю альтернативу, взаємний виграш. У цьому випадку 1 + 1 більше двох, а не 1 1/2 , як у компромісі, і не мінус, як у конфлікті . Третя альтернатива виходить із площини протистояння в інший вимір.
Захворілий на рак чоловік вирішив насамкінець побудувати парник біля будинку. Дружину засмучувало, що парник зіпсує вигляд двору. Зрештою, вона зрозуміла, що для неї важливіше, як чоловік проведе останні місяці свого життя, і не пішла на компроміс, а радісно погодилася, щоб чоловікові було добре. Обидва виграли: чоловік прожив ще три роки.
Взаємний виграш – це і є синергія (багаторазове множення сил у співпраці). Основа синергії – довіра.
Лідер, який зумів заслужити довіру і досягти синергії, цілком реалізував восьму досвід. Довіра — емоційний банківський рахунок, який потрібно постійно поповнювати. Основні «валюти»:
• готовність спочатку зрозуміти, потім бути зрозумілим;
• виконання обіцянок;
• відвертість;
• люб’язність;
• прагнення подвійного виграшу (і чесна відмова, якщо це неможливо);
• ясні взаємні вимоги;
• лояльність до відсутніх;
• вміння просити прощення;
• вміння прощати;
• прагнення до взаєморозуміння та співробітництва.
Все це має бути особистою ініціативою, а не збоку чи зверху. Здобувши свій голос і здобувши довіру, людина стає лідером і може створити власну команду, зміцнити роботу компанії, направити її до мети, що відповідає совісті.
3. Чотири ролі лідера та велич організації
Вплив лідера забезпечується триєдністю етос-патос-логос (грецька філософія впливу). Етос — довіра, яку заслужила людина як особистість (компетентність, виконання обіцянок). Патос – розуміння іншої людини, емпатія. Логос – сила та переконливість мислення.
Людина (а також команда та компанія) знаходить голос (особисту велич), коли розкриває свій талант у улюбленій роботі. Робота при цьому повинна задовольняти потребу інших людей, до задоволення якої закликає совість.
Здобувши особисту велич, людина знаходить і велич лідера, виконуючи чотири ролі:
• Зразка для наслідування (моральний, а чи не формальний авторитет);
• Штурмана (загальне бачення, стратегічний план);
• Налаштування (узгодження дій у команді);
• Натхненника (розкриття потенціалу кожного, надання свободи дій).
Щоб набути морального авторитету, людина має наочно здійснювати свободу вибору на основі принципів, тобто почути свій голос і жити у повній відповідності до нього, що потребує дисципліни та самовідданості. Ця роль лідера – зразка для наслідування – проявляється не самостійно, а при виконанні трьох інших ролей.
Штурман – лідер, здатний запропонувати команді загальне бачення мети та стратегічний план її здійснення. Ця роль, як і роль зразка, можлива тільки для людини, яка користується і особистою довірою колег, і високою довірою на рівні компанії. Загальне завдання і морального авторитету, і штурмана – створити фокус єдиного бачення та забезпечити синергію. Спочатку потрібно набути власного голосу, використовуючи сім навичок, потім допомогти іншим набути їхнього голосу (восьма навичка), затвердити принцип подвійного виграшу та синергії, на основі довіри сформувати установку (вплив).
Загальне завдання налаштовувача та натхненника – реалізація місії. Настроювач допомагає узгодити дії та співвіднести їх із загальною метою, натхненник підтримує в кожному та в команді віру у власні сили, допомагає кожному розкрити свій потенціал. Усі чотири ролі лідера виконуються однією людиною і нездійсненні у відриві один від одного.
Вища роль лідера: надати умови, допомогти набути голосу — і відійти убік, створивши ясну систему звітності та ефективну взаємодію. Стати не лідером-начальником, а лідером-служителем.
Лідерство починається з ініціативи, зсередини назовні. Позиція жертви позбавлена майбутнього. Коли ми перекладаємо провину і стверджуємо, що проблема не в нас, саме в цьому «поза становищем» і полягає проблема. Ініціатива – прояв внутрішньої сили. Лідерство – результат вибору. Ми самі обираємо свій рівень ініціативності, виходячи за рамки посадових функцій та розширюючи коло впливу.
Корінні проблеми організацій виникають через те, що не створюється умов для реалізації всіх видів інтелекту та задоволення відповідних потреб.
• Найпримітивніший варіант — незадоволення матеріальних потреб, тобто зарплати, умов праці та відпочинку. Відсутність дисципліни. Страждає “тіло”.
• Матеріальні потреби задоволені, але немає можливості реалізувати свої таланти або відсутнє бачення мети (страждає ментальний інтелект).
• Погані стосунки, що контролює начальство, відсутність довіри, неувага до клієнтів (не реалізовано емоційного чи соціального інтелекту).
• Співробітники не бачать можливості зробити свій внесок у спільну справу, не розуміють місії компанії, компанія працює неетично (проблеми духовного інтелекту).
Проблеми організацій мають хронічний характер, але зазвичай їх помічають у разі гострих симптомів. Лікувати слід не симптоми, але виявляти причини хронічних проблем та їх наслідки, наприклад:
• Нехтування духом, совістю – низька довіра.
• Нехтування інтелектом — низький рівень корпоративної культури.
• Нехтування дисципліною — неузгодженість, метод батога та пряника.
• Нехтування серцем, тобто зв’язком між людьми, прихильністю до спільної справи — відсутність лояльності, пошуки інтересів на стороні, халтура.
Кожен співробітник вирішує, яку частину себе віддати роботі. Варіанти поведінки залежно від умов та особистого характеру варіюються від протесту та деструктивного підпорядкування до добровільної згоди, співпраці, прихильності та творчого азарту. Якщо те саме описувати з точки зору ініціативи, то можна виділити сім рівнів ініціативи від «Чекаю, поки скажуть» і «Запитую дозволу на кожну дію» до «Пропоную варіанти», «Доповідаю про намір», «Постійно звітую», «Періодично звітую» і «Роблю самостійно та відповідально». Завдання лідера: пробудити творчий азарт у собі та в інших, домогтися повної самостійності дій у відповідь (синергії).
Можливі різні комбінації негативних факторів у компанії, але відповідь завжди одна: стати лідером, тобто знайти свій голос, і допомогти знайти його іншим. Виходити за коло своїх посадових обов’язків, діючи у сфері впливу. І тому потрібно не формальний авторитет (начальник), але моральний (лідер) .
Голос організації – взаємини людей із певною метою. Робота виконується спільно, люди належать організації, сім’ї, колу, спільноті. Завдання організації (і лідера) — побудувати роботу та взаємини так, щоб кожен відчував свою гідність та потенціал величі та міг вкладати свої унікальні здібності та пристрасть. Насамперед потрібно бачення (сфера розуму), щоб розпізнати наявні потреби (проблеми) та побачити можливості їх задовольнити (вирішити). Без бачення можливий лише пасивний шлях, реакція на умови, що складаються.
Кінорежисер Лоренс ван дер Пост говорив: «Бачення — це вихід за межі автобіографії. Ви більше не дозволяєте минулому визначати ваше майбутнє».
Задля реалізації бачення потрібна дисципліна (тіло). Дисципліна вимагає пристрасті (серце). Пристрасть – це бажання здійснити бачення та сила переконання, з якою передається бачення. Пристрасть підтримує дисципліну та народжується при збігу потреби з талантом. Совість (дух) спрямовує бачення, дисципліну та пристрасть. Совість підкоряє людину принципам та служінню. Совість не поділяє цілі та засоби. Совість перетворює пристрасть на співчуття. Це знову-таки вміння бачити інших людей.
Слухачка семінару розповіла Кові про те, як у школі медсестер було поставлено питання на оцінку: «Чи знаєте ви ім’я нашої прибиральниці?». Студенти вважали це за жарт, але викладач нагадав, що їхня майбутня професія — допомагати людям, і добре б почати з того, щоб просто помічати людей та цікавитися їхніми проблемами.
Велич організації досягається завдяки шести рушійним силам:
• Ясність принципів, мети та місії (тотожнення з моральним авторитетом).
• Прихильність (людина задіяна як цілісна особистість).
• Загальні цілі перекладені мовою дій (робота кожного співвіднесена з голосом).
• Створення умов роботи (зрозуміла система показників).
• Синергія за принципом третьої альтернативи (взаємного виграшу).
• Взаємна підзвітність працівників.
При виробленні рушійних сил потрібен новий підхід (третя альтернатива):
• Загальне бачення — у культурі довіри через залучення.
• Узгодження цілей та систем – моральний та формальний авторитет створює системи, що інституалізують принципи.
• Делегування повноважень та зворотний зв’язок.
• Системи інформування, підтримки та заохочення мають бути спрямовані на реалізацію людського потенціалу та відповідати заявленим пріоритетам.
Президент компанії не міг зрозуміти, чому в його компанії не встановлюється довіра та синергія. З’ясувалося, що між менеджерами весь рік проводився конкурс і 30 найкращих заохочувалися розкішною відпусткою. Тобто система заохочувала не співпрацю, а конкуренцію, і підривала довіру до заявлених пріоритетів і до самого начальства.
На перетині особистої величі (трьох дарів та чотирьох видів інтелекту), величі лідера (чотирьох ролей лідера) та величі організації (шості рушійних сил) виникає активна точка . Додаток сил у цій точці багаторазово множить синергію, розкриття людського потенціалу, результати спільної діяльності.
Висновок
Зміна епох пришвидшується. Епоха збирання тривала сотні тисяч років, землеробства — багато тисяч років, промислова епоха проіснувала лише кілька століть, а інформаційна епоха на очах кількох поколінь зміниться епохою мудрості.
Усі навички, і особливо восьмий, будуть потрібні й у епоху мудрості. Це час цілісної людини, відмови від его на користь інших людей, морального авторитету, панування принципів. Від нинішньої епохи мудрості відрізнятиметься повним втіленням восьми навичок, реалізацією всіх аспектів людського інтелекту.
Особиста велич (три дари та чотири інтелекти) та велич лідера (чотири ролі) досягнуть кульмінації у повному здійсненні восьмого принципу: розкривши свій потенціал, допомогти іншим. Головною роллю лідера стане служіння.
Вже зараз у літературі складається новий образ лідера, лідера-служителя. Джим Коллінз називає його лідером п’ятого рівня – це людина, яка поєднує особисту скромність і невблаганну професійну волю, сором’язливість і рішучість.
Навколо лідера — морального авторитету складається «моральна екосистема».
Такі приклади ми бачимо у деяких компаніях та громадських інститутах.
На особистому рівні мудрість – перемога над собою, уміння жертвувати тим, чого хочеться зараз, заради високої спільної мети.
На рівні відносин – подолання его, готовність вислухати, будівництво довіри.
На рівні організації – пошук третьої альтернативи, що робить щасливими обидві сторони.
На рівні суспільства – узгодження культурних цінностей із вічним законом.