Вступ
Усього 10 років тому життя було іншим. У нас вже були комп’ютери та wi-fi, ми купували одяг та книги в інтернет-магазинах, активно спілкувалися в соцмережах із друзями та родичами зі США та Австралії та бронювали квитки через інтернет. Але ми були прив’язані до своїх комп’ютерів і уявити не могли, що зовсім скоро зможемо керувати своїм життям за допомогою мобільного телефону з будь-якої точки земної кулі. І в той час ми б нізащо не повірили, що вільно пускатимемо в будинок людей, яких бачимо вперше в житті.
Світ змінився: подорожі стали доступнішими, а люди ближче один одному. Тепер ми можемо зупинитися на ніч у незнайомому місті — вибрати та сплатити проживання в мансарді чи замку на кілька кліків, побалакати з господарем і, якщо пощастить, прогулятися з ним містом. Вже стало нормою, що після прильоту в будь-яке місто можна просто викликати таксі через програму Uber, не переплачуючи таксі-монополії в аеропорту. І пощастить нас не професійний шофер, а вчитель чи художник, будівельник чи топ-менеджер.
Всі ці зміни відбулися не самі собою, а завдяки баченню та завзятості підприємців, які запровадили та поширили по всьому світу підривні інновації. У книзі «Вискочки: як Uber, Airbnb та компанії-вбивці з нової Силіконової долини змінюють світ» докладно розказано історію цих двох компаній. Ми дізнаємося про непростий старт і недовіру інвесторів, суперечки співзасновників про вибір бізнес-моделі, вихід на міжнародні ринки, конкурентну боротьбу, невдачі і стрімке зростання. Це надихаюча історія про те, що успіх супроводжує сміливим і наполегливим тим, хто йде до своєї мрії, навіть коли весь світ повстає проти них, а конкуренти «наступають на п’яти».
1. Компанії-революціонери
Великі компанії змінюють світ у кількох напрямках. Підривні компанії Uber та Airbnb не тільки здійснили переворот в індустрії пасажирських перевезень та готельного бізнесу, але й змінили стиль та якість життя людей у багатьох країнах та сприяли культурному обміну між людьми. Вони вважаються родоначальниками економіки спільного споживання, якою пророкують вирішальну роль у подальшій зміні світу.
У Uber та Airbnb були попередники, які займалися каршерингом (Zipcar та Fleshcar) та обміном будинками (Couchsurfing), але ці компанії не стали широко відомими. Саме Uber та Airbnb стали інноваторами в технології ведення бізнесу, впровадили та поширили абсолютно нову бізнес-модель та вплинули на психологію людей.
1.1. Технологічна революція
Uber і Airbnb самі не створювали технології, як Apple чи Google, але вони зуміли швидко та ефективно використовувати інновації, щоб поєднати цифровий світ із фізичним.
Обидві компанії робили перші кроки в 2008 році, коли Стів Джобс презентував перший iPhone і оголосив, що на ньому можна буде встановлювати програми інших компаній, які будуть називатися мобільними програмами. Саме цей технологічний прорив став знаковим у розвитку Uber та Airbnb – вони функціонують завдяки мобільним додаткам. Через них здійснюється зв’язок між представниками компаній, клієнтами, господарями нерухомості та шоферами та здійснюється оплата. У додатку клієнти можуть у режимі реального часу спостерігати за пересуванням замовленої машини та вибирати найбільш підходящі варіанти тимчасового житла.
1.2. Революційна бізнес-модель
Airbnb і Uber – міжнародні компанії з багатомільярдними оборотами, які не володіють фізичними активами.
Airbnb — готельний бізнес, у якого немає жодного власного готелю, а Uber — найбільший сервіс автомобільних послуг, який не має власного автопарку і співпрацює (в тому числі) з водіями-аматорами.
Вони створили нову бізнес-модель: інтернет-платформи, де немає паперових грошей, дорожніх карток та рекомендаційних листів, а є моментальні онлайн-транзакції, інтерактивні картки та рейтинг водіїв, господарів житла та клієнтів. Їм вдалося істотно модифікувати психологію сучасної людини, яка не лише подолала недовіру до незнайомця, стала користуватися чужими ресурсами як власними, але тепер ще й замислюється, чи потрібні власні ресурси як такі.
Таким чином, зміна в цих двох галузях розходяться хвилями по інших — виробники автомобілів всерйоз хвилюються про продажі, а постачальники меблів та оздоблення для готельних мереж зазнають збитків через замовлення, що скорочуються.
Все це наслідок приходу на ринок новачків. Людей, які не були стиснуті та обмежені шаблонами мислення, що укоренилися в галузі. Новачки, які просто хотіли вирішити реальну проблему реальної людини, а не намагалися вивудити побільше грошей із ланцюжка цінностей, що склався.
Пітер Діамандіс, засновник інституту Сингулярності в Силіконовій долині, на їх прикладі говорить про те, що на кожну галузь чекає свій такий демократизатор і руйнівник — новачок, який почне з розуміння потреби і знайде спосіб задовольнити її дешевше, зробить це для широкого кола людей і вб’є. Модель. Якщо ви ще не бачите такого руйнівника у своїй галузі, то це тому, що ви ще не почули про нього.
Airbnb та Uber не відразу прийшли до цієї бізнес-моделі. Один із засновників Uber Гаррет Кемп спочатку планував придбати кілька дорогих чорних автомобілів та скласти конкуренцію таксопаркам Сан-Франциско. Усі таксопарки міста внесли його телефон до чорного списку, бо він викликав кілька машин одразу. Але партнер Кемп Тревіс Каланік наполіг на онлайн-бізнесі. У першій версії Uber машини замовлялися через текстове повідомлення, після отримання якого оператор шукав відповідну машину у спеціальній програмі та надсилав текстове повідомлення водієві. У цьому ланцюжку постійно відбувалися збої: програма зависне, то клієнт відправить неправильну адресу, то водій виявиться зайнятий.
Якщо міжнародні мережі готелів існують давно, то у кожній країні, місті та навіть районі мегаполісу є свої служби таксі. Uber став першою міжнародною компанією, яка здійснює індивідуальні пасажирські перевезення на всіх континентах.
Спочатку навіть засновники Uber не вірили у потенціал своєї компанії. Вони хотіли тільки зробити рідне Сан-Франциско зручним для життя містом. Але Uber зумів завоювати Нью-Йорк (це найскладніша і найдовша перемога компанії), Париж, Пекін і Лондон (хоча на даний момент компанія має складнощі з цим містом). Uber є у більшості великих міст на всіх континентах, до кінця 2016 року компанія оцінювалася в 68 мільярдів доларів, і в ній працювало 10 000 співробітників по всьому світу, половина з яких — у Сан-Франциско.
1.3. Психологічна революція
У засновників Airbnb і Uber не було глобальних цілей, таких як у Google (організувати інформацію, яка є у світі, і зробити її загальнодоступною та корисною) або Facebook (зробити світ більш відкритим та взаємопов’язаним).
Гаррет Кемп просто хотів швидко і з комфортом переміщатися Сан-Франциско, але його власний автомобіль стояв у гаражі через пробки, а традиційне таксі або не приїжджало зовсім, або сильно запізнювалося. А інший співзасновник Uber, Тревіс Каланік, не зміг замовити таксі в Парижі (саме Париж став першим містом поза США, де Uber відкрив своє відділення).
Браян Ческі, співзасновник і CEO Airbnb, і його друзі хотіли трохи підзаробити. Вони не мали грошей, щоб заплатити за житло, і вони вирішили здати кімнати вченим, які приїхали на конференцію.
Обидва стартапи не мали оригінальних ідей — люди й раніше підвозили незнайомців і здавали житло в оренду. Але підприємці змогли побачити ці ідеї під іншим кутом, вирішуючи конкретні проблеми споживача. Це спричинило створення унікальних і неймовірно популярних компаній — назви Uber та Airbnb вже стали загальними в різних країнах — і зміною рівня довіри між незнайомцями.
Засновники Airbnb довго не могли знайти 150 тисяч доларів на початковий розвиток бізнесу. «Як може людина в здоровому глузді захотіти спати в ліжку чужої людини?» — дивувалися потенційні інвестори 2008 року. Але вони помилилися – десятки мільйонів людей у всьому світі користуються послугами Airbnb. І до кінця 2016 року компанію оцінювали в 30 мільярдів доларів — жодна готельна мережа у світі так не коштує.
2. Зростання через проблеми
Проблеми у вигляді підступів конкурентів, протидії владних структур, незадоволених клієнтів зробили Airbnb та Uber сильнішими та сприяли бурхливому зростанню. Замість того, щоб спочивати на лаврах, керівники були змушені оптимізувати бізнес під закони різних країн та реалії певних територій, розширити географію діяльності, збільшити штат співробітників та піти на деякі компроміси.
Коли компанія інтенсивно розвивається, про неї говорять клієнти та пишуть газети. Перших осіб запрошують на міжнародні конференції, вони беруть інтерв’ю. І тоді з’являються конкуренти та компанії-клони. Можна їм поступитися, спробувати з ними домовитися, а можна боротися, розвиваючи бізнес та посилюючи позиції на ринку. Як же поводяться компанії-новатори, зіткнувшись із труднощами, які багато хто вважає б непереборними?
2.1. Конкурентна боротьба
У 2011 році Airbnb на перший погляд здавалася невеликою компанією, яка тулилася в тісному офісі в не найблагополучнішому районі Сан-Франциско і якою керували лише її засновники — дизайнери Брайан Ческі, Джо Геббіа та програміст Нейтан Блечарзік. Але завдяки активності Ческі та Геббіа, сарафанному радіо та маркетинговому таланту Блечарзика бізнес Airbnb стрімко зростав: кількість угод збільшувалася щомісяця на 40–50%, а компанія оцінювалася більш ніж у 1 мільярд доларів.
На сайті Airbnb крім звичайних кімнат та будинків можна було знайти середньовічний замок у Франції та фюзеляж Боїнга-727 у Коста-Ріці.
На тлі значного успіху сайт та мобільний додаток Airbnb зазнав хакерських атак: зловмисники вкрали клієнтську базу. Незабаром господарям будинків із Європи почали дзвонити та писати на електронну пошту представники компаній-клонів.
Найнебезпечнішим клоном Airbnb була німецька компанія Wimdu, створена трьома братами Самверсами, які без сорому скопіювали навіть інтерфейс сайту Airbnb. Самверси славилися тим, що копіювали продукти великих компаній, швидко їх розвивали, а потім продавали тим, у кого ці продукти були скопійовані: eBay купив у Самверсів свою копію Alando за 47 мільйонів доларів. Самверси не приховували, що планують найняти 400 менеджерів і співробітників по всьому світу, тоді як в Airbnb працювало лише кілька десятків людей, які пройшли жорсткий відбір керівництва на відповідність цінностям компанії. Коли керівники Airbnb відвідали офіс Wimdu, вони побачили довгі ряди столів, за якими пліч-о-пліч сиділи двадцятирічні хлопці, напрочуд схожі один на одного. Цей мурашник не мав нічого спільного з демократичним офісом Airbnb, в якому займалися йогою, святкували дні народження домашніх тварин співробітників і грали в настільний теніс.
Ческі, Геббіа та Блечарзік вирішили, що про співпрацю з Wimdu не може бути й мови, і розпочали міжнародну експансію: «Ми не ведемо переговори з терористами», — заявив Ческі. Він найняв керівника міжнародного напряму Олівера Юнга, який почав оперативно створювати представництва Airbnb у різних країнах. Також довелося відкрити позиції заступника Юнга та HR-директора міжнародного спрямування. Протягом осені 2011 року Airbnb відкрила офіси у Берліні, Лондоні, Барселоні, Копенгагені, Мілані, Москві, Парижі, Делі та Сан-Паулу. А потім Airbnb купила свого клона Accoleo та відкрила представництво в Гамбурзі. Міжнародна експансія виявилася успішною, і Airbnb стала справжньою міжнародною компанією з великим штатом співробітників та розгалуженою управлінською мережею. У цей час Wimdu вийшла на американський ринок, але так і не стала великим міжнародним гравцем – вона скопіювала оболонку Airbnb, але навіть не намагалася запозичити традиції Airbnb або створити власні.
2.2. Невдоволені клієнти
Біда не приходить одна. У розпал боротьби із Самверсами сталася ще одна історія, якій керівники Airbnb не надали значення, про що згодом шкодували.
Дівчина, яка на тиждень забронювала житло через Airbnb, обікрала господиню та розгромила її будинок, про що господиня написала у своєму блозі. Вона підписалася ініціалами І Джей (EJ) і заявила, що гостя позбавила її всього – житла, грошей, документів, коштовностей та одягу. Спочатку Джей захоплювалася співробітниками зі служби підтримки Airbnb, які з розумінням поставилися до її ситуації, але потім змінила тон. Ческі заявив пресі, що компанія запропонувала жінці компенсацію та сприяння у пошуку житла, але І Джей відповіла, що жодної компенсації не отримала. Вона спілкувалася з одним із власників компанії Блечарзіком, який тимчасово поєднував обов’язки керівника комп’ютерної служби з діяльністю керівника служби клієнтської підтримки. За словами нещасної жінки, Блечарзіка хвилювала лише репутація компанії. Після цього CNN, USA Today та інші ЗМІ звинуватили Airbnb у тому, що компанія не дбає про безпеку клієнтів. Почасти вони мали рацію — компанія вартістю понад мільярд доларів не мала навіть повноцінної клієнтської служби. Всі три засновники Airbnb визнавалися потім, що інцидент з І Джей був найскладнішим моментом у їхній кар’єрі. Airbnb позиціонувала себе як компанія, яка об’єднує людей і робить світ кращим. Але в даному випадку компанія не лише сприяла злочину, а й не допомогла жертві. Проте Airbnb зуміла подолати кризу: виплатила І Джей значну суму, створила цілодобову службу підтримки та страховий фонд для виплати компенсації клієнтам – жертвам злочинів. Але найважливішим кроком був лист Чески, який він розіслав з особистої адреси мільйонам користувачів сервісу та оприлюднив у пресі. У листі він вибачався перед І Джей та всіма клієнтами, відкрито розповідав про скоєні помилки та заходи, які вжиті для запобігання їх повторенню. Після цього пристрасті вщухли.
3. Чому Uber та Airbnb?
Uber і Airbnb не були компаніями, що стрімко розвивалися — довго не могли стартувати, шукали початковий капітал, робили помилки.
Але кожна з цих компаній має набір складових, який дозволив їм стати лідерами у своїх галузях, забезпечує постійне зростання, довіру клієнтів та імунітет від нападок конкурентів.
Цей набір включає унікальну культуру, наявність сильного лідера, уміння правильно оцінювати ситуацію та йти на компроміс та нетворкінг.
3.1. Культура та цінності
Засновники Uber та Airbnb упевнені, що відповідність культурі компанії – головна умова відповідності вакансії. Якщо людина не вірить у успіх своєї компанії, не живе за її правилами та не поділяє її цінності, їй у ній не місце.
Коли Airbnb створювала іноземні представництва, офіси обладнали за образом і подобою головного офісу Сан-Франциско. Серед іншого там були стіл для пінг-понгу та книги «Доставляючи щастя» Тоні Шея та «О, ці місця, де ви маєте побувати» Доктора Сьюза. Іноді професійні компетенції виявляються не надто важливими, якщо людина не «просочена» культурою компанії.
Євген Миропольський, керуючий директор Airbnb в Росії, здав свою квартиру і став жити в житлі з Airbnb у різних районах Москви – як Брайан Ческі у Сан-Франциско.
Для Тревіса Каланіка Uber довгий час був лише одним із проектів. Але у 2011 році він повірив у перспективи компанії та погодився її очолити. Він був готовий працювати день і ніч і чекав від команди того ж. Його метою був вихід за межі Сан-Франциско та завоювання світу. Якщо хтось дозволяв собі засумніватися, що це реально, Каланик переставав з ним спілкуватися.
Ось основні цінності Uber, які Каланік називає «філософією роботи»:
• одержимість клієнтом — передусім треба робити те, що краще для клієнта;
• створення дива – шукати проривні рішення, які витримають випробування часом;
• гра по-крупному – не боятися ризикувати та працювати на п’яти-десятилітню перспективу;
• з ніг на голову – вміти відрізняти стереотипи від реальності;
• мислення чемпіонів – докладати всіх зусиль, щоб подолати випробування та вивести Uber на фінішну пряму;
• постійна готовність до дій – світ – це загадка, яку потрібно відгадувати з ентузіазмом;
• бути господарем, а не квартирантом – у революції перемагає лише той, хто вірить;
• меритократія та заперечення авторитетів – найкращі ідеї завжди перемагають, не варто жертвувати правдою заради миру і не треба боятися сперечатися з босом;
• дозволити будівельникам будувати – потрібно довіряти людям;
• діяти швидко – досягати більшого меншими зусиллями, працювати старанно та мудро;
• служити місту — все, що ми робимо, робиться для того, щоб міста жили краще;
• бути собою – кожна людина має бути справжньою;
• принципова конфронтація — іноді потрібно змінити світ та її закони заради майбутнього процвітання.
Можна заробляти десятки мільйонів, не виїжджаючи за межі рідного міста. Але великі лідери великих компаній не бояться будувати плани захоплення Всесвіту і заробляють десятки мільярдів.
На відміну від Airbnb, яка за умовчанням була міжнародною компанією, експансія Uber проходила набагато складніше через місцеві закони та протистояння кланів таксистів. Але сміливість керівників та співробітників зробила її реальністю.
Першою метою Каланіка поза Сан-Франциско був Нью-Йорк. Нью-Йорком їздить половина американських таксі. Для мешканців Великого яблука таксі — другий засіб пересування після метро, тому що в цьому густонаселеному мегаполісі мало хто вирішує купити машину. Для нью-йоркської операції Uber прийняв на роботу двадцятитрирічного амбітного Майкла Кохмана, який уже мав досвід запуску стартапів. Але завдання виявилося непосильним для Кохмана. Він пропрацював менше року, посварився з владою та представниками таксопарків і пішов, грюкнувши дверима. Пізніше Кохман зізнався, що їм рухало не бажання принести користь компанії, а особисті амбіції: він мріяв посісти місце Каланіка і стати біля керма Uber. До того ж він боявся фізичної розправи з боку таксопарків.
Після відходу Кохмана Остін Гейдт, яка кілька років працювала в Uber на різних позиціях, погодилася зайнятися просуванням Uber у Нью-Йорку і досягла успіху. Після нью-йоркської справи Каланік та його команда зрозуміли: у кожному місті свої правила та закони, та стратегії просування Uber мають бути різними. У Нью-Йорку Uber був змушений зареєструватися як таксопарк (що суперечило колишнім установкам компанії), і представники компанії провели серію переговорів із владою та конкурентами. Поки в Нью-Йорку використовували стратегію, яка застосовувалася в Сан-Франциско, час очікування машини був занадто довгим, і тоді Гейдт і команда розробили «стратегію СоХо» – розбили місто на безліч районів і направляли машини в ті місця, де були найбільші проблеми з таксі. Інженерна команда аналізувала карту, до якої мав доступ кожен таксопарк Нью-Йорка, та виявляла цільові райони. Така стратегія швидко принесла плоди – Uber став популярним та затребуваним. Остін вдалося виконати місію, яка здавалася нездійсненною, тому що Гейдт була частиною культури Uber і вірила, що її компанія підкорить світ.
3.2. Лідер
Великі компанії завжди мають великих лідерів, імена яких асоціюються з назвами компаній. У Uber це Каланік, незважаючи на те, що був ще один засновник, Гаррет Кемп, і спочатку компанією керував Райан Грейвз. Airbnb заснували три людини – Брайан Ческі, Джо Геббіа і Нейтан Блечарзік, але Ческі, незмінний генеральний директор компанії – це людина-бренд, ім’я якого пов’язане з Airbnb.
Обидві компанії стали широко відомі в США в 2011 році, їх лідерів часто запрошували на ті самі заходи, брали спільні інтерв’ю. Вони мають багато спільного: вони молоді, впевнені у собі, харизматичні, не пасують перед труднощами і готові будувати імперії.
Каланік спочатку був рішучішим і навіть агресивнішим у питаннях бізнесу. Він звільняв людей, які не досягали потрібного результату, і не шкодував конкурентів. Ческі був м’якшим — незважаючи на мільярдну вартість, його компанія була невеликою: кожен знав кожного і уявляв, що відбувається в компанії. Проте атака Wimdu та скандальні історії з клієнтами змусили Ческі стати більш жорстким та масштабувати компанію. Він все ще прислухається до колег та співзасновників, але не шукає консенсусу. Він довіряє своїй інтуїції та одноосібно приймає рішення.
«У 2011 році мені довелося стати CEO, стати чемпіоном Airbnb, змусити людей повірити в неї та витягнути нас із справжньої кризи. Після І Джей і Самверсів ми стали сильнішими, ніж до них», – каже Ческі.
Обидва лідери мають своє бачення бізнесу та світу в цілому, і вони не тільки роблять гроші (хоча це їм чудово вдається), але й змінюють світ. Великі лідери точно знають мету та йдуть до неї, вони думають про майбутнє.
Тревіс Каланік та Брайан Ческі обіцяють у найближчому майбутньому розвантажити дороги, зробити міста більш комфортними, дати людям незабутні враження та більше вільного часу. Обидві компанії націлені на зміни, але у Uber вони більш технологічні, а Airbnb вони орієнтовані на різноманітність і вдосконалення послуг. Uber спільно з Volvo працює над створенням безпілотних автомобілів, придбали стартап Otto, який робить роботокеровані вантажівки. Airbnb планує продавати не тільки місце для ночівлі, а й враження, культурний досвід: щоб людина могла відчути себе в новій країні не туристом, а місцевим мешканцем. Ческі впевнений, що їхня галузь найменше схильна до роботизації: якщо машини можуть їздити без водіїв, то зустрічати гостей може тільки людина.
3.3. Вміння реально оцінювати ситуацію та йти на компроміс
Іноді конкуренти також змінюють галузь, і лідерам ринку доводиться приймати ці зміни.
До 2013 року програма Uber була доступна тільки таксистам та професійним водіям. Але компанії-конкуренти Lyft та Sidecar вирішили захопити ринок за допомогою водіїв-аматорів, які займалися приватним візництвом у вільний час. У період експансії Lyft та Sidecar у великих містах США ці компанії поливали один одного брудом у ЗМІ, ініціювали судові позови, конфліктували з місцевою владою та таксистами. Але найголовніше — вони суттєво знижували ціни. Тревіс Каланік вичікував, спостерігав, навіть умовляв конкурентів припинити демпінг. Однак у результаті він був змушений прийняти дешеву модель конкурентів, в якій кожен, хто має права водія та страховку, може займатися перевезеннями людей. Так з’явився Uber X – найдемократичніший продукт компанії. Він швидко поширився в усьому світі, крім міст, де є обмеження на перевезення людей водіями без спеціальної ліцензії. Одне з таких міст — Нью-Йорк.
3.4. Нетворкінг
Запустити технологічний стартап без зв’язків неможливо. Але якщо ви відкриті спілкуванню, вірите у свою ідею і наполегливо йдете до мети, ви швидко обростаєте зв’язками, особливо в Силіконовій долині, де все просякнуте духом інновацій та взаємодопомоги. Зустріли однокурсника чи друга дитинства — він дає пару корисних порад та знайомить із друзями, а ті — зі своїми друзями. Розговорилися із сусідом, а він, виявляється, вже запустив успішний стартап.
Навесні 2008 року Браян Ческі та Джо Геббіа щоп’ятниці, як на роботу, ходили до компанії Justin.tv, яка потім запустила сервіс відеоігор Twitch.tv і продала його компанії Amazon за 970 мільйонів доларів. Засновники цього стартапу Майкл Сібел та Джастін Кан дивилися на макети сайту, знаходили проблеми в його роботі та давали інструкції з доопрацювання (наприклад, довгий час не вдавалося налагодити механізм передоплати). На Justin.tv Брайан та Джо бачили, як працює стартап, наймаються співробітники, залучається венчурний капітал. Сібел і Кан також зводили Ческі та Геббіа з потенційними інвесторами. Вони допомагали молодим підприємцям абсолютно безкорисливо — у Силіконовій долині підтримують новачків. Сібел каже: «На Східному узбережжі ви віддаєте гроші на благодійність. На Західному узбережжі, у світі стартапів, якщо ви хочете зробити щось хороше, ви допомагаєте молодим засновникам компаній. У цій грі карма має значення.
Висновок
Компанії Uber і Airbnb змінили сучасний світ: незважаючи на небезпеки, які чатують на нас на кожному кроці, ми не боїмося сідати в чужу машину, пускати в будинок незнайомців і приїжджати до них у гості. Подорожі та поїздки містом стали доступнішими. Uber та Airbnb запровадили технологічні інновації інших компаній та зуміли об’єднати віртуальний світ із фізичним. Вони створили нові бізнес-моделі та за кілька років заробили десятки мільярдів доларів. Uber, найбільша міжнародна компанія-перевізник пасажирів, не володіє автомобілями. А Airbnb, найбільший представник готельного бізнесу, не має у власності жодного готелю.
Шлях до успіху лежав через конфлікти з клієнтами та владою, війни з конкурентами. Проте проблеми змушували керівників розширювати компанію та шукати нові способи ведення бізнесу у різних містах та країнах. Так європейський конкурент Wimdu змусив керівників Airbnb збільшити управлінську команду та відкрити представництва у різних країнах, а звинувачення клієнтів створити потужну цілодобову службу по роботі з клієнтами.
Uber і Airbnb не придумали нічого принципово нового — люди й раніше винаймали квартири і діставалися потрібного місця на попутках. Але ці компанії з’явилися в потрібний час і зуміли знайти сучасне та доступне втілення старих ідей. Вони наважилися кинути виклик великим усталеним галузям і пасували при виникненні жорстокого опору з боку їхніх представників. До того ж, Uber і Airbnb мали набір переваг, яких не вистачало конкурентам:
• унікальна культура та цінності — можна скопіювати сайт, модель, вкрасти клієнтську базу, але культуру неможливо повторити: якщо люди вірять у себе і свою компанію, вони знаходять способи для її просування;
• сильний харизматичний лідер – він бере на себе відповідальність, чітко формулює цілі та знає, яким буде майбутнє компанії;
• здатність до компромісу — ринок змінюється, конкуренти наступають, і важливо виявляти гнучкість, не чинити опір змінам;
• нетворкінг — формувати оточення, яке мотивує, підтримує та має підприємницький досвід, — талант, яким володіють керівники великих компаній.