Вступ
Чарлз Дахігг — американський журналіст, лауреат Пулітцерівської премії та автор гучного бестселера «Сила звички». Дахігг славиться тим, що підкріплює свої висновки великою доказовою базою та підходить до вивчення заявленої проблеми з наукової точки зору, не втрачаючи при цьому зв’язку з читачем. Після масштабного дослідження нейрофізіології навичок Дахігг звернувся до питання продуктивності.
Продуктивність – це процес, у ході якого ми шукаємо спосіб розпорядитися енергією, інтелектом і часом таким чином, щоб отримати максимум результатів мінімум зусиль. Ми вчимося досягати успіху з найменшим стресом і напругою, не жертвуючи на шляху всім, що нам дорого і важливо.
У книзі «Вісім правил ефективності» Чарлз Дахігг досліджує, як працює продуктивність, і розбирається, чому одні компанії та люди виявляються настільки успішнішими за інших. Щоб це з’ясувати, Дахігг вивчав роботу творців мультфільму Frozen, розмовляв із вченими з Google, брав інтерв’ю у гравців у покер, пілотів, генералів та директорів. Невдовзі автор став помічати, що вони згадували одні й самі концепти, а основі їх стратегій були одні й самі ключові ідеї.
У книзі описано вісім найбільш важливих концепцій з погляду продуктивності, і всі вони об’єднані загальним принципом: бути продуктивним — значить, працювати до сьомого поту і жертвувати всім на шляху до успіху. Продуктивність залежить від того, як і що ми обираємо: що ми обираємо думати про себе і які рішення приймати, які історії розповідаємо самі собі і від яких цілей відмовляємось, чи вміємо ми згуртувати команду та яку культуру поширюємо довкола себе.
Ми живемо у світі, де всі процеси спрощені до краю: колеги завжди на зв’язку, важливі документи зберігаються в телефоні, будь-яка інформація доступна натисканням клавіші, а товари доставляються додому 24 години на добу. За ідеєю, всі ці нововведення покликані полегшити життя, проте на ділі роботи та стресу стає лише більше. Вся справа в тому, що ми зациклюємося на інструментах (гаджетах та додатках) і забуваємо, що найголовніше — не кількість інформації, а те, як її обробляємо. І все ж таки деяким людям вдалося порозумітися з новим світом і звернути зміни собі на користь.
З цього саммарі ви дізнаєтесь, як насправді працює продуктивність; як правильно розставляти цілі та пріоритети; як дивитися на життя так, щоб бачити у труднощах не проблеми, а приховані можливості; як відкрити свідомість назустріч новим творчим звершенням.
1. Мотивація
1.1. Сьогодні близько третини американців, що працюють, — фрілансери, контрактники і люди, які так чи інакше мігрують у бік вільного найму. Вони знають, як мотивувати себе, вміють ставити перед собою правильні цілі і грамотно розпоряджатися своїм часом. За даними досліджень, люди, які здатні до такої самоорганізації, більше заробляють, почуваються щасливішими і виявляють більше задоволення сім’єю, роботою та життям загалом, ніж їх менш зібрані товариші.
1.2. На щастя, вміння правильно себе мотивувати — не вроджена даність, а навичка, така ж, як читання і письмо, і отже, йому можна навчитися . Вчені з’ясували, що головне на цьому шляху – підтримувати в собі віру, що все залежить від тебе самого, що ти – господар становища і саме ти вирішуєш, як складатиметься подальше життя. Потреба контролю — біологічний імператив і ключ до самомотивації.
1.3. Один із способів довести, що кермо правління у ваших руках — частіше приймати рішення. Будь-який вибір, хай навіть незначний, посилює почуття контролю та віру у власні сили.
Саме тому компанії, що надають різні послуги, ставлять стільки запитань під час оформлення підписки. Що ви віддаєте перевагу: паперовий рахунок чи електронний чек? Тариф «Супер» чи «Супер+»? Один кабельний канал чи інший? Чим більше рішень ви приймете, тим вища ймовірність покупки, адже поки контроль нібито у ваших руках, ви підіграєте будь-чому.
Це хороший урок для всіх, хто хоче мотивувати себе на дію, що спочатку викликає опір. Як тільки ви знайдете можливість прийняти будь-яке рішення щодо конкретної ситуації, ви відразу відчуєте себе в змозі її контролювати.
Наприклад, якщо ви не можете змусити себе сісти за комп’ютер і розібрати електронну пошту, ухваліть рішення відповісти на один випадково вибраний лист. Якщо вас чекає неприємна розмова з колегою, виберіть, де відбудеться зустріч. Якщо ви менеджер з продажу і вам складно приступити до наступного дзвінка, вирішіть, яке питання ви поставите першим. Те, що ви вибираєте, має набагато менше значення, ніж дія сама по собі.
1.4. Ще один спосіб мотивувати себе на неприємну дію – весь час ставити собі питання «Навіщо?». Так ви завжди триматимете перед очима загальну картину. Мені потрібно зателефонувати протилежному колезі. Навіщо? Щоб виконати свою роботу. Навіщо виконувати цю роботу? Щоб утримувати родину. Як тільки маленький крок набуває великої мети, зробити його стає набагато простіше.
2. Команда
2.1. Згодом будь-яка група виробляє колективні норми поведінки. Норми – це традиції, поведінкові стандарти та неписані правила, які регулюють нашу взаємодію . У одній команді нормою може бути навмисне уникнення розбіжностей. В іншій, навпаки, різниця в думках лише заохочуватиметься. Люди можуть поводитися зовсім інакше як окремі особистості, проте всередині групи загальні норми беруть гору над індивідуальністю.
Групові норми відіграють ключову роль у тому, наскільки комфортно люди почуваються всередині спільноти . Наприклад, якщо в команді прийнято боротися за лідерство, мірятися знаннями та критикувати один одного, більшість її членів зазнають постійного стресу.
2.2. З погляду норм найуспішніші команди функціонують так:
• лідери заохочують інших до висловлювання своєї точки зору;
• члени команди розуміють, що можуть показати свою вразливість;
• ініціативи та помилки не карані;
• надто різкі судження не вітаються.
Все перелічене вище створює у людей відчуття спільності та підтримки, але в той же час підштовхує їх до дії. Цей стан називається «психологічною безпекою». В атмосфері психологічної безпеки члени команди розуміють, що їхня «зграя» — безпечне місце, де можна ризикувати. Вони впевнені, що інші члени групи їх не засудять, не відкинуть і покарають за висловлювання протилежної точки зору. Головні цінності такої команди — довіра та взаємна повага.
2.3. Для створення атмосфери психологічної безпеки важливо дотримуватися двох базових умов:
1. Усі члени групи повинні мати рівну можливість висловити свою думку.
2. Члени групи повинні дослухатися до емоційного стану інших.
Всі інші переконання, на кшталт «щоб команда була ефективною, її члени повинні бути друзями», «склад має першорядне значення», «без суперзірки не обійтися», «не можна керувати командою продажників так само, як командою розробників», «найкращі команди у всьому досягають повної згоди», «щоб злагоджено працювати, всі члени команди повинні фізично перебувати в одному місці» і так далі — не більше ніж міфи.
На думку дослідників, для ефективної роботи членам групи зовсім не обов’язково бути друзями, важливо лише, щоб вони дослухалися почуттів один одного і кожен мав рівну можливість висловитися . Те, як працює група, набагато важливіше за її склад. Команда може складатися зі звичайних людей, але якщо ви навчите їх правильно взаємодіяти, група середнячків досягне більшого, ніж будь-яка суперзірка.
2.4. Ось п’ять ключових норм, що підвищують загальну ефективність:
1. члени команди вірять, що й робота як групи має значення;
2. члени команди вірять, що їхній індивідуальний внесок у роботу групи має значення;
3. у команди є ясні цілі та чіткий розподіл ролей;
4. члени команди знають, що можуть покластися друг на друга;
5. у команді підтримується атмосфера психологічної безпеки.
Також важливо пам’ятати, що за культуру в команді відповідає лідер групи , і для керівника це завжди одне з найскладніших завдань. З точки зору короткострокової ефективності, простіше перервати суперечку, вислухати тільки того, хто краще за інших розбирається в предметі, і прийняти швидке одноосібне рішення. Однак така «ефективність» підриває атмосферу психологічної безпеки та негативно позначається на роботі групи загалом.
3. Фокус уваги
3.1. Автоматизація проникла практично у всі сфери життя: машини самі справляються зі слизькою дорогою, відповідають на запитання клієнтів та закінчують пропозиції. З одного боку, це сильно полегшує життя, а з іншого — створює чимало проблем, адже чим більш автоматизованим стає навколишнє середовище, тим гірше нам виходить керувати власною увагою.
3.2. Фокус уваги схожий на кишеньковий ліхтарик – його промінь може бути широким і розсіяним або вузьким та яскравим. У звичайній ситуації ми тримаємо промінь під контролем і вирішуємо, який режим вибрати. Однак у випадку, коли поряд є механічний автопілот, ми дозволяємо собі повністю розслабитися, і промінь переходить у блукаючий режим.
З одного боку, це добре: мозок заощаджує енергію на пильному спостереженні за навколишнім середовищем і спрямовує її на вирішення інших завдань. З іншого боку, коли відбувається якась позапланова подія — приходить несподіваний імейл, надходить раптове питання на нараді — ми просто губимося. Підкоряючись базовому інстинкту, мозок концентрується на найяскравішому стимулі, який знаходиться прямо перед очима, але далеко не завжди це правильне рішення. Коли зі стану автопілота ми змушені різко перейти в режим панічної концентрації, виникає ментальний збій, так званий «когнітивний тунель». Потрапивши в тунель, ми відразу втрачаємо керування.
Яскравий приклад — аварія Боїнга 447, що виконував прямий рейс Ріо-де-Жанейро — Париж. Пілот настільки розгубився через позаштатну ситуацію (яка могла б швидко вирішитися), що сконцентрував всю свою увагу на панелі перед очима і вже не помічав інших сигналів. Замість того щоб спокійно оцінити ситуацію і прийняти виважене рішення, він раз-по-раз повторював одну і ту ж дію, хоча вона не приносила жодного результату і лише посилювала становище. Після чотирьох годин на автопілоті його мозок настільки розслабився, що від паніки увійшов до когнітивного тунелю, своєрідного піку, внаслідок якого загинули люди.
3.3. Найближчий сусід когнітивного тунелю – реактивне мислення. Коли ми впадаємо в паніку і перестаємо ясно мислити, мозок відтворює найзвичнішу послідовність дій. У багатьох життєвих ситуаціях ця функція приносить користь: спортсмени спеціально відточують рухи і доводять їх до автоматизму, щоб під час гри «тіло» зреагувало швидше за свідому думку.
Мінус реактивного мислення полягає в тому, що звички та автоматизм можуть переважити здоровий глузд.
Якщо ви жодного разу не програли у себе в голові сценарій занесення машини і не запам’ятали, що кермо потрібно крутити у бік замету, то на дорозі ви будете діяти реактивно, тобто крутити кермо проти замету, а це може коштувати вам життя.
3.4. Ментальні моделі реальності допомагають краще керувати увагою. Ментальні моделі – це сито, через яке ми просіюємо вхідний потік інформації і допомагає вибрати, куди саме звернути увагу. Всі ми розповідаємо собі історії про те, як улаштований світ, малюємо картинки того, що очікуємо побачити, промовляємо, що означає ту чи іншу подію, подумки програємо майбутні розмови і таке інше. Тобто перетворимо досвід на наратив. Чим частіше ви це робите і чим більше у вашої моделі деталей, тим вона стійкіша. А чим стійкіша модель, тим простіше вам буде зорієнтуватися в реальній ситуації та зрозуміти, що пішло не так і як це виправити.
4. Цілі
4.1. У 1940-х роках. представники компанії General Electric сформулювали систему постановки цілей, яка згодом стане відома у всьому світі під абревіатурою SMART . Відповідно до цієї системи, цілі мають бути: конкретними ( S pecific), вимірюваними ( M easurable), досяжними ( A chievable), реалістичними ( R ealistic) та з конкретними термінами ( T imeline). Іншими словами, мета має бути об’єктивно досяжною, а у вас має бути конкретний план її досягнення.
SMART-система ефективна з двох причин:
1. вона змушує трансформувати розмиті перспективи на конкретний план дій (причому що менше крок, то більше ймовірність, що кінцевої мети буде досягнуто);
2. Конкретні терміни спонукають до самодисципліни, чого неможливо досягти за умов невизначеності.
Однак і ця техніка має свої недоліки. У гонитві за продуктивністю ми часто захоплюємося формальностями: буває, всі кроки досягнення мети відповідають SMART-критериям, але ціль настільки тривіальна, що немає сенсу. До того ж ми схильні фокусуватися на завданнях простіше і зазвичай намагаємося будь-що завершити проект, оскільки еволюційно мозок націлений на прийняття рішень і підкріплює їх гормонами щастя. Однак рішення, ухвалене лише заради того, щоб «закрити гештальт» — не обов’язково вірне, а той факт, що список справ став на один пункт меншим, ще не означає, що дія спочатку мала сенс.
4.2. Щоб не потрапити в петлю когнітивного замикання, коли рішення саме по собі стає важливішим за його якість, необхідно мати перед собою більш глобальну мету. Нічого страшного, якщо в момент вистави ви не знаєте, як її досягти. Це навіть вітається. Головне, дотримуватися тонкої межі: мета повинна бути досить складною, але все ж здійсненною.
4.3. Таким чином, процес постановки мети складається із двох етапів:
1. Спочатку потрібно поставити собі глобальну мету. Вона має бути амбітною, складною, але здійсненною і відображати загальні життєві цінності.
2. Потім потрібно розбити процес її досягнення на багато невеликих підцілів, які відповідають критеріям SMART. Великі цілі марні, якщо де вони підкріплені конкретним планом действий.
5. Управління іншими
5.1. У 1994–1995 pp. двоє викладачів Стенфордської бізнес-школи запустили дослідження, присвячене проблемі корпоративної культури. Їхньою метою було з’ясувати, чи справді те, як керівництво вибудовує політику найму, як ставиться до своїх співробітників і яку культуру взаємодії їм прищеплює, відіграє вирішальну роль у тому, наскільки успішною виявиться компанія у довгостроковій перспективі . 15 років Джеймс Барон і Майкл Хеннан збирали дані про тисячі компаній Силіконової долини.
За результатами дослідження вони виділили п’ять основних моделей побудови корпоративної культури:
1. Зоряна – керівництво наймає співробітників з елітних університетів чи успішних компаній та надає їм практично повну автономію.
2. Інженеро-центристська — у компанії не так багато окремих зірок, швидше за все, інженери правлять бал як клас (наприклад, Facebook).
3. Бюрократична – весь акцент робиться на менеджерів середньої ланки, кожен процес всередині компанії запротоколований, наради стають свого роду ритуалами.
4. Автократична – дуже схожа на бюрократичну модель, з тією лише різницею, що всі протоколи та ритуали спрямовані на задоволення бажань та цілей однієї людини, зазвичай гендиректора.
5. Лояльна – ця модель націлена на те, щоб співробітники йшли з компанії не раніше, ніж захочуть вийти на пенсію, а керівництво дотримується думки, що вибудувати правильну корпоративну культуру важливіше, ніж створити ідеальний товар (у зв’язку з чим у важкі часи вони, швидше, запросять ще одного HR-фахівця, ніж звільнять звичайних співробітників або наймуть ще інженерів).
5.2. Остання модель була особливо характерною для компаній середини минулого століття, коли опрацювати все життя на одному місці вважалося почесним. З настанням епохи технологічних стартапів лояльна культура стала сприйматися як пережиток минулого — такі компанії вважаються надто повільними та неповороткими.
Але як виявилося, саме лояльна модель корпоративної культури найбільше корелює з успіхом . Зіркові команди, як правило, показували чудові короткострокові результати — розумники швидко починали заробляти, проте в довгостроковій перспективі такі компанії найрідше доходили до стадії IPO. Команду постійно роздирали внутрішні конфлікти, що не дивно – там, де всі претендують на роль найбільшої зірки, запекла конкуренція неминуча.
Дослідники виявили, що жодна з компаній, побудованих на моделі лояльності, не провалилася з часом . Навпаки, лояльні компанії найшвидше виходили на IPO, у них були найвищі коефіцієнти прибутковості, вони виявлялися гнучкішими за своїх конкурентів і мали найтонший прошарок менеджерів середньої ланки, що теж не дивно — оскільки там зазвичай не поспішають із наймом нових співробітників, у HR- фахівців є час обрати найбільш зібраних та внутрішньо мотивованих людей. Лояльні компанії краще знали своїх клієнтів, а отже, найшвидше реагували на будь-які зміни ринку.
Але головне — ступінь довіри між співробітниками, менеджерами та клієнтами був настільки великий, що це мотивувало всіх на ще більш старанну роботу . Лояльне середовище допомагає людям не кидати свою справу і підтримувати один одного навіть у найважчі часи.
Лояльні компанії звільняють співробітників тільки якщо іншого виходу просто немає. Вони інвестують у освіту та підвищення кваліфікації своїх працівників. Вони прагнуть підтримки атмосфери психологічної безпеки. Вони знають, що найбільші втрати бізнес зазнає, коли співробітник іде до конкурента, забираючи із собою накопичені знання та клієнтську базу.
6. Рішення
6.1. Уміння приймати правильні рішення безпосередньо залежить від здатності правильно пророкувати майбутнє. Однак цей процес дається нам нелегко, тому що змушує визнати, скільки ми ще не знаємо і не можемо передбачити. Парадокс: щоб навчитися краще приймати рішення, ми маємо змиритися з невизначеністю . А для цього треба навчитися інакше уявляти собі майбутнє та його варіанти.
6.2. Зазвичай ми намагаємося ухвалити рішення на основі бінарної ймовірності: буде або так, або інакше. Інтуїтивно вибираємо варіант, який здається найбільш вірогідним, і намагаємось логічно його обґрунтувати. Але світ улаштований складніше. Кожна ситуація має безліч варіантів результату, і кожен із цих варіантів має свою ймовірність втілитись у життя . А значить, майбутнє — не єдиний можливий результат, а безліч результатів, які суперечать один одному, поки один не втілюється в життя.
Імовірнісне мислення – це здатність утримувати в голові безліч суперечливих результатів та оцінювати їхню відносну ймовірність. Саме такий тип мислення дозволяє відрізнити надію на певний результат фактичної ймовірності.
6.3. Примітно, що часом ми здатні правильно передбачити розвиток ситуації навіть за умов практично повної відсутності вступних. Наприкінці 1990-х років. професор когнітівістики Массачусетського технологічного інституту Джошуа Тененбаум запитав: чому ми так добре прогнозуємо певні типи подій, якщо практично нічого не знаємо про всі потенційні обставини? Він провів масштабне дослідження та з’ясував, що більшість людей інтуїтивно розуміють — для прогнозування різних видів подій потрібні різні системи оцінки .
Тененбаум запропонував студентам передбачити майбутнє на основі мінімальної кількості вступних: 1) скільки всього збере у прокаті фільм, якщо на даний момент він зібрав 60 млн доларів, і 2) якщо людині зараз 39 років, скільки їй чи їй залишилося жити. Прогнози учасників виявилися напрочуд точними. Вони розуміли, що фільм, який уже зібрав 60 млн, — швидше за все блокбастер, а отже, цілком може набрати ще 30 млн. Вони здогадувалися, що людині на порозі п’ятого десятка в середньому залишилося ще близько 40 років життя. Обидва прогнози були зроблені на основі різних припущень, однак лише деякі учасники змогли описати логіку, якою користувалися у процесі ухвалення рішення.
Здатність інтуїтивно вловлювати закономірності називають «байєсівським мисленням» . В основі правила Байєса лежить наступний принцип: навіть за наявності дуже малої кількості даних прогнозування майбутнього можливе — потрібно лише весь час коригувати припущення відповідно до інформації, що надходить.
Наприклад, брат каже, що увечері зустрічається із другом. Більшість його друзів — чоловіки, тому ви припускаєте, що з 60-відсотковою ймовірністю він збирається зустрітися з чоловіком. У ході подальшої розмови з’ясовується, що друг – колега по роботі. Ви відразу коригуєте свій прогноз, тому що знаєте, що більшість колег брата — жінки. Правило Байєса дозволяє зробити прогноз, ґрунтуючись на мінімальній кількості інформації. Що більше даних, то точніше прогноз.
Наразі механізм Байєса лежить в основі комп’ютерного прогнозування, а люди роблять такі розрахунки практично не замислюючись. Однак система працює тільки за умови, що правильне вихідне припущення .
Коли Тененбаум попросив учасників дослідження передбачити, скільки залишилося царювати фараонові, який править уже 11 років, більшість студентів помилилися: вони підставили добре відому формулу європейських королів — якщо король доживає до середнього віку, то правитиме, доки не помре, — і в середньому пророкували фараонові ще 23 роки на троні. Однак тривалість життя в Стародавньому Єгипті була значно меншою, ніж у Середні віки (люди тридцяти п’яти років вважалися мало не старими), а отже, фараонові залишалося правити максимум 12 років.
6.4. Щоб вихідні припущення частіше виявлялися вірними, потрібно розширювати і постійно актуалізувати досвід. Всі наші припущення так чи інакше ґрунтуються на прожитому досвіді, проте кінцева вибірка часто не збігається з реальністю. Наприклад, ми схильні запам’ятовувати успіхи та забувати невдачі. Ми читаємо історії успішних бізнесменів, ходимо у відомі ресторани та дивимося популярне кіно. Проблема в тому, що таким чином ми знайомимося лише з однією успішною стороною сфери діяльності. А якщо ми бачимо лише успіх, то й прогнозуємо його найчастіше невдачі. Надія на певний результат перемагає фактичну ймовірність.
Успішні люди, навпаки, спеціально вишукують інформацію про провали та невдачі, адже чим більше враховано як перемог, так і розчарувань, тим точніше прогноз.
7. Інновації
7.1. Сьогодні, в умовах економіки дедлайнів, здатність вигадувати швидкі та нестандартні рішення – одне з ключових. Ми більше не можемо дозволити собі довго розгойдуватися, творчий пошук має бути максимально продуктивним.
Класичний метод прискорення творчого процесу – взяти перевірені часом ідеї та по-новому поєднувати їх між собою . Головним фактором впливу на аудиторію стає не ідея сама по собі, а те, наскільки оригінально ви поєднуєте вже існуючі знання.
Наочний приклад незвичайної комбінації знайомих ідей – соціальні мережі. Програмісти взяли модель для пояснення поширення вірусів та екстраполювали її на те, як ми обмінюємося новинами з друзями у мережі. Більшість винаходів Едісона теж імпорт ідей з однієї науки в іншу. Навіть у фінансовій сфері ціна фондових деривативів обчислюється за допомогою поєднання формули, що описує рух порошинок, та прийомів в галузі азартних ігор.
7.2. Багато «геній» — насправді інтелектуальні посередники, які досконало опанували мистецтво переносити знання з однієї області до іншої. У соціології їх називають “брокерами інновацій”. Брокери часто виступають як сполучна ланка між різними соціальними групами. Вони легше висловлюють власні ідеї, а суспільство частіше їх приймає, оскільки брокери наводять залізний аргумент: ідея вже спрацювала десь. Таким чином, креативність — не доля геніїв, а добре освоєна імпортно-експортна діяльність.
7.3. Що примітно, брокерство не пов’язане безпосередньо з типом особистості. Дослідження показують, що брокером може стати будь-яка людина, яка навчиться якісно аналізувати власний досвід. У міру дорослішання ми звикаємо не звертати уваги на свої емоції і забуваємо, що почуття прекрасний креативний матеріал. Щоб пов’язати знання, що вже є у нас, і синтезувати з них щось нове, ми повинні більше, ніж зазвичай, розмірковувати про отриманий досвід.
7.4. Вважається, що головні вороги креативності – паніка та стрес. Однак це не зовсім так: у збудженому стані мозок часом працює гостріше. Психологи називають цей стан «продуктивним розпачом» . Дослідження когнітивного психолога Гері Клейна підтверджують: у 20% випадків креативним відкриттям передували тривога та стрес.
Наприклад, коли команда Disney працювала над мультфільмом «Холодне серце», ніхто не очікував, що холдинг вимушено посуне дедлайн за проектом. Команді довелося терміново показати поточний варіант сценарію, і з’ясувалося, що він нікуди годиться. Довгий час усі учасники процесу перебували у великому стресі, тому що у них не виходило зрушити з мертвої точки. Однак в умовах жорсткого дедлайну просто немає вибору: ситуація змушує шукати нестандартні підходи. Аніматори Disney вирішили переграти стандартний шаблон мультфільму про принцесу і спертися на власні почуття та переживання. У результаті “Холодне серце” побив усі рекорди популярності і став найкасовішим мультфільмом за всю історію Disney.
7.5. Невеликі пертурбації також йдуть на користь креативності . У біології це називається «гіпотезою помірних руйнувань». Біорізноманіття досягає свого піку в умовах помірних руйнувань: дерево, що впало в амазонському лісі, створює порожній простір, куди раптово проникає сонячне світло, і нові види вступають у боротьбу за існування на старому ареалі. Там, де нічого подібного не відбувається, рано чи пізно настає етап «конкурентного виключення» — один вид стає домінуючим та витісняє конкурентів.
В рамках теорії креативності це означає, що якщо ви чи ваша команда відчуваєте, що після сильного підйому ви знову тупцюєте на місці, зробите невеликі зміни всередині системи, і процес знову піде.
Наприклад, після того, як творці «Холодного серця» звернулися до власних емоцій, справа пішла настільки добре, що в певний момент вони знову виявили себе в глухому куті: у них було занадто багато хороших ідей, і треба було щось вибирати, від чого- то відмовлятися, проте ніхто не міг ухвалити цього рішення. Тоді керівництво призначило сценариста фільму співрежисером. Незначні, на перший погляд, зміни знову рушили команду вперед. Ставши режисером, сценаристові довелося змінити кут зору, і цього невеликого струсу виявилося достатньо, щоб вона змогла відсікти зайве, а решта з нею погодилася.
7.6. Креативність не можна звести до чіткої формули, проте творчий процес у наших руках. Якщо ви хочете стати креативним брокером, то:
• більше прислухайтеся до власних переживань;
• усвідомте, що тривога і стрес – це можливість побачити старе по-новому, а не вірна ознака того, що життя летить під схил;
• пам’ятайте, що творчий прорив може засліплювати — не бійтеся купин на дорозі і дотримуйтесь дистанції щодо свого творіння.
8. Обробка даних
8.1. З появою інтернету пошук відповіді на будь-яке питання, що нас цікавить, став займати не більше пари хвилин. Але знайти відповідь і зрозуміти, що вона означає, — дві зовсім різні речі. Кількість доступної інформації зросла в рази, проте наша здатність її обробляти залишилася незмінною.
8.2. Теоретично інформаційний бум повинен був спростити процес прийняття рішення, проте на практиці величезна кількість вступних не тільки не полегшує, але, швидше, ускладнює вибір. Коли даних стає занадто багато, ми втрачаємо здатність ними користуватися і потрапляємо в мережі «інформаційної сліпоти»: або ігноруємо окремі варіанти, або взагалі відмовляємося працювати з інформацією, що надходить.
8.3. Щоб ефективно обробляти інформацію, мозок її фрагментує та категоризує. В результаті вибудовується щось на кшталт файлової системи, яка допомагає зберігати та швидко знаходити потрібні дані.
Наприклад, якщо в ресторані вам принесуть величезну винну карту, мозок знайде відсік «Вино» та допоможе вам зробити вибір, рухаючись від загальних категорій до приватних, за допомогою бінарних альтернатив. Біле чи червоне? Біле. Дороге чи дешеве? Дешеве. Совіньйон за $7 чи Шардоні за $6? Маючи минулий досвід, Шардоне. Ці операції мозок робить настільки швидко, що часто ми їх навіть не усвідомлюємо.
Саме так абстрактна інформація переходить у знання. Мозок завжди прагне звести вибір до двох, максимум трьох варіантів. Якщо з якогось питання файлів поки що немає зовсім, мозок знову звертається до бінарної схеми прийняття рішень у найзагальнішому вигляді: чи варто мені розбиратися в цьому потоці, чи це настільки складно, що краще відкласти? Далі все залежить від мотивації.
8.4. Один із способів подолати інформаційну сліпоту — розбивати дані на невеликі фрагменти та змушувати себе приймати рішення з найменших приводів . Замість того, щоб за звичкою вибрати в кафе домашнє вино, треба докласти зусиль і поставити собі серію питань: червоне чи біле, сухе чи солодке тощо. Потрібно свідомо ставити собі перешкоди.
Наприклад, щоб змусити себе не просто прочитати, а усвідомити і запам’ятати нудну інструкцію, можна роздрукувати її шрифтом, що важко читати: чим важче обробляти текст, тим більше ви замислюєтеся над тим, що читаєте, а значить, краще запам’ятовуєте. Записувати лекції від руки складніше і довше, ніж друкувати на комп’ютері, але саме ті, хто пише від руки, зазвичай отримують вищі оцінки — чим трудомісткіший процес обробки інформації, тим більше ми можемо витягти з нього.
8.5. Люди мають активно взаємодіяти з інформацією. Якщо підлеглі погано сприймають всілякі робочі меморандуми та інструкції, запропонуйте їм самостійно розробити кілька гіпотез про те, як все має працювати або як вирішити те чи інше завдання, і попросіть підкріпити теорію практичними даними. Такий підхід комбінує у собі тактику фрагментування інформації та «процес інженерного проектування» . Процес інженерного проектування – це методичний підхід до вирішення проблем. У рамках цієї системи співробітники повинні будуть визначити дилему, зібрати необхідні дані, провести мозковий штурм можливих рішень, обговорити альтернативні підходи та багаторазові експерименти. Це допомагає з будь-якими, навіть найскладнішими завданнями. По суті, людині доводиться спрощувати проблему доти, доки всі її фрагменти не розсортуються за відповідними папками.
Пасивне споживання вхідного потоку не дає такого ефекту: абстрактна інформація залишається за межами файлової системи, а отже, так ніколи і не переходить у розряд практичного знання.
Висновок
Продуктивність – не пункт призначення, а процес. Вона залежить від того, які рішення ми ухвалюємо у кожний момент часу. Продуктивні люди змушують себе ухвалювати рішення, які інші ігнорують.
Якщо ви не можете розпочати виконання неприємного завдання, зробіть вибір, завдяки якому ви відчуєте себе господарем становища. Почуття, що ви контролюєте ситуацію, суттєво підвищить шанси на успіх. До того ж, будь-яке рішення — це відображення ваших цінностей. Відповідаючи на запитання «Навіщо?», Ви нагадуєте собі, що поточне завдання лише крок на шляху до глобальної мети.
Цілі бувають двох видів: глобальні та конкретні. Максимальний ефект дає їхнє поєднання. Для початку визначтеся з головними життєвими устремліннями, а потім розпишіть кожне з них, спираючись на SMART-систему: підцілі мають бути конкретними, вимірюваними, досяжними, актуальними та обмеженими у часі.
Підтримувати фокус уваги та не відволікатися від мети нам допомагають ментальні моделі — уявні історії про те, що ми очікуємо побачити. Перед тим як приступити до виконання завдання зі SMART-списку, уявіть собі, що саме ви робитимете і як реагуватимете, якщо щось піде не так. Чим більше деталей ви зможете уявити, тим краще.
Коли щось таки піде не так, уявіть різні варіанти розвитку ситуації в майбутньому, а потім проаналізуйте, які з них здаються вам найбільш ймовірними і чому. Щоб ухвалити оптимальне рішення, не відмовляйтеся від суперечливих варіантів розвитку подій. Чим більше варіантів, тим вища ймовірність, що ви зможете зробити правильний вибір. Відточуйте байєсівський інстинкт — прагнете нового досвіду. Тож ви зможете точніше робити навіть «підсвідомі» припущення.
Найважливіше в роботі команди — атмосфера психологічної безпеки, яка базується на двох концептах: 1) у всіх має бути рівне право голосу; 2) колеги повинні виявляти увагу до почуттів та думок один одного. Відповідальність за відповідну атмосферу завжди лежить на керівнику.
Інновації — результат креативного процесу, під час якого старі ідеї обростають новим потенціалом. Ключову роль цьому процесі грають брокери інновацій. Щоб стати брокером, ви повинні чуйно реагувати на власні переживання, сприймати стрес як можливість зробити прорив і не дозволяти собі надто захопитися об’єктом творіння, щоб не втратити ясність погляду та здатність бачити альтернативи.
Активно працюйте з інформацією. Чим складніше вам дається її сприйняття, тим більше шансів, що в результаті вона з абстрактних даних перетвориться на практичне знання. Фрагментуйте вхідний потік: чим менше шматочки сприймається вами інформації, тим більше папок і підпапок міститиме ваша файлова система і тим легше ви будете в ній орієнтуватися.