Вимірюйте найважливіше. Як Google, Intel та інші компанії домагаються зростання за допомогою OKR | Джон Дорр

OKR – методика цілепокладання, якою користуються зірки

У світі успіху досягає той, хто як сильний, а й гнучкий. Навколишнє середовище змінюється так швидко, що компанії більше не можуть дозволити собі дотримуватись жорсткого плану дій та покладатися на застарілі принципи щорічної оцінки продуктивності працівників.

У своїй книзі Джон Дорр, «випускник» компанії Intel, пропонує особливу систему управління проектами – OKR (Objectives and Key Results – цілі та ключові результати). Суть методики полягає в тому, щоб поставити кілька досить складних та масштабних цілей, визначити для них дедлайн та привласнити кожній меті деяку кількість вимірних ключових результатів.

Головна особливість OKR полягає в тому, що методика дозволяє синхронізувати зусилля на всіх рівнях організації та спрямувати їх на досягнення супермети. Яка це буде мета — пріоритетна чи амбітна, залежить від поточного стану справ у компанії. Якщо вам треба виживати та активно завойовувати нішу на ринку, система OKR допоможе грамотно поставити цілі та спустити їх зверху вниз; а якщо ви вже забезпечили собі стабільне становище на ринку, не бійтеся мислити ширше, і OKR розбудять у ваших співробітниках творчу енергію та пристрасть до новаторства.

Найактивніше технологія OKR використовується у сфері IT, де швидкість реагування та командна робота – обов’язкові умови успіху (AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Clack, Spotify, Twitter). OKR — відмінний інструмент для стартапів, виживання яких залежить від того, наскільки вони прозоро зможуть донести інвесторам, який саме продукт збираються створити і як вивести його на ринок. Однак цю систему застосовують такі гіганти, як BMW, Disney, Exxon, Samsung. 

І все ж таки головний гравець на полі OKR – це Google. У 1999 році тоді ще молода компанія-початківець впровадила систему, запропоновану Джоном Дорром, і в тому числі завдяки цьому досягла видатних результатів. Правильно поставлені та вимірні цілі значно спрощують процес прийняття рішень, сприяють розвитку культури прозорості та допомагають протистояти хаосу. Інструмент відповідає на два найголовніші питання при постановці цілей: чого ми хочемо досягти і як ми це зробимо. Джон Дорр стверджує: відмінна ідея – це хороший старт, але на вершину вас приведе практична та надійна система її втілення. 

Що таке OKR

OKR (Objectives and Key Results) – це цілі та ключові результати, які ставить перед собою компанія, команди та співробітники. Це методологія управління та цілепокладання, що дозволяє компанії спрямовувати зусилля на спільні важливі цілі в рамках усієї організації. OKR пов’язують між собою різні етапи виробництва, надають роботі згуртованість та свідомість.

Цілі – це те, чого потрібно досягти. Вони мають бути важливими, конкретними, здійсненними. В ідеалі вони також мають надихати співробітників на роботу, а компанію на великі звершення. Цілі допомагають конкретизувати мислення та знизити кількість абстрактних, необдуманих дій.

Грамотно сформульовані цілі повинні:

• відображати ключові прагнення та наміри;
• бути зухвалими, але реалістичними;
• бути вимірними, об’єктивними та однозначними;
• мати чітку цінність для компанії у разі успішного досягнення.

У 1970-х винахідник методики OKR Енді Гроув сформулював мету Intel так: Ми хочемо домінувати на ринку компонентів для мікрокомп’ютерів середньої категорії.

Ключові результати — це метрики та система оцінки того, як компанія збирається досягти поставленої мети. Ключові результати є конкретними, прив’язані до певних термінів, амбітні, але при цьому реалістичні. 

Правильно сформульовані ключові результати:

• відбивають вимірні проміжні точки шляху до мети;
• описують підсумки, а чи не дії;
• містять доступні та надійні докази виконання завдання (список змін, посилання на документи, опубліковані звіти тощо).

Короткостроковий ключовий результат для заявленої мети Intel звучав так: “Укласти десять нових угод із клієнтами по 8085”. 

Зразковий цикл реалізації OKR

По суті, OKR – це спільна мова виконання. Вони формують очікування: що саме треба зробити, і хто над цим працює. Вони допомагають об’єднати співробітників як вертикально, і горизонтально. У великих організаціях OKR є своєрідну дорожню карту: вони гуртують співробітників і забезпечують синхронність дій, особливо у умовах географічної віддаленості підрозділів і офісів компанії друг від друга.

Як працює система OKR:

• На кожен цикл має припадати три-п’ять OKR. Що менше завдань, то більше сконцентровані зусилля докладаються. У середньому кожна мета має бути прив’язана до п’яти ключових результатів.
• Важливо заохочувати співробітників до самостійного формулювання щонайменше половини своїх OKR. Коли всі цілі спускаються зверху вниз, люди втрачають мотивацію та залученість.
• OKR не повинні бути висічені в мармурі. Навіть після закінчення офіційних обговорень співробітники та команди повинні мати право коригувати цілі та синхронізувати їх між собою. Те саме стосується і ринкової ситуації: якщо щось змінюється і мета втрачає свою актуальність, можна модифікувати ключові результати або відмовитися від подальшого руху в обраному напрямку.
• Не варто боятися завищених очікувань. Пріоритетні та важливі для виживання бізнесу OKR мають бути виконані на 100%, а ось надпланові OKR можуть здаватися майже недосяжними. Завищені цілі штовхають організацію до підкорення нових висот.
• OKR не повинні бути прив’язані до системи винагороди та заохочення співробітників , інакше вони будуть поводитися занадто обережно. А здобутки вимагають ризику.
• Використання OKR потребує часу. Може пройти кілька років, перш ніж організація навчиться по-справжньому грамотно ставити цілі та прив’язувати до них розумні ключові результати.

Чотири «суперсили» OKR:

1. Приоритизація та зобов’язання. OKR допомагають відокремити зерна від полови і зосередитися на тому, що дійсно важливо; підвищують ефективність взаємодії відділів; дають фундамент для ухвалення рішень.
2. Синхронізація та прозорість. Система OKR передбачає, що це співробітники знають і бачать мети одне одного, зокрема і CEO. Сценарій постановки цілей передбачає як рух згори донизу, що надає роботі порядок і зміст, і рух знизу вгору, що стимулює відповідальність і самостійність кожного співробітника окремо, і навіть розвиває залученість і стимулює новаторський підхід.
3. Моніторинг. В основі OKR лежать конкретні дані. Таке цілепокладання передбачає постійні перевірки, коригування та переоцінку обраного шляху.
4. Прагнення визначних результатів. Масштабні цілі та чіткий шлях до їх досягнення розширюють межі можливого, мотивують на постійне вдосконалення та вивільняють креативну енергію.

Приоритизація та зобов’язання

Успішні організації зазвичай фокусують свої зусилля на обмеженій кількості ініціатив, здатних значно змінити стан справ у компанії та на ринку. Поставте запитання: що ми обов’язково маємо зробити протягом наступного кварталу (півріччя, року), а що можемо відкласти як менш термінові справи? За допомогою OKR ви визначаєте напрямок та даєте своїм співробітникам орієнтир для прийняття рішень. Жодна людина та жодна організація не здатні зробити все одразу. Система OKR передбачає чіткий план і терміни.

Спочатку управлінці вищої ланки повинні особисто визначити основну місію компанії. 

Місія Google — «Організувати всю наявну в світі інформацію та зробити її доступною та корисною для кожного». 

Місія – це сито, через яке просіюються всі OKR.

Найважливіші завдання мають бути зрозумілі всієї організації. Лідери мають донести до співробітників не лише «навіщо», а ще й «що» робити. Співробітники повинні розуміти, як їхня приватна мета пов’язана з місією компанії. Причому важливо налагодити систему оповіщення таким чином, щоб колеги згадували основні OKR не тільки на загальних зборах, але при кожному можливому випадку.

Однак постановки спільних цілей для компанії недостатньо. Лідери повинні сформулювати і свої власні цілі, і ключові результати та подати їх у відкритому доступі , оскільки примусово прищепити в організації культуру мети мети неможливо. Усі співробітники повинні бачити приклад своїх керівників і знати, чого вони прагнуть. 

Ключові результати — конкретніші та приземлені метрики. Вони включають фактичні дані за одним або декількома параметрами: дохід, зростання, активні користувачі, якість, безпека, частка ринку, залучення клієнтів і т. д. Не бійтеся ставити амбітні завдання – якщо результату легко досягти, навряд чи він серйозно просуне компанію уперед.

В ідеалі короткострокові OKR повинні сприяти щорічним OKR та довгостроковим стратегіям. Саме короткострокові цілі стимулюють роботу та допомагають виконувати щорічні плани.

Не забувайте про дедлайн. Ніщо не підвищує ефективність, як чітко поставлений термін. Якщо ви відведете рік на OKR, яких можна було б досягти за три місяці, то, швидше за все, зіткнетеся з прокрастинацією та падінням результативності. Тобто, якщо ви ставите мету на рік, терміни отримання ключових результатів мають бути щонайменше щоквартальними, а то й щомісячними.

Однак варто враховувати, що чим амбіційніше OKR, тим вищий ризик щось упустити. Менеджери з продажу можуть здійснювати по 100 дзвінків клієнтам на день, але якщо жоден з них не трансформується в угоду, це порожній показник. Щоб наростити кількість і не втратити при цьому як можна, поєднувати пари ключових результатів — вимірювати як дію, так і протидію. 

Три нові фічі на місяць – мета за кількістю (дія). Менш п’яти багів на кожну фічу в ході перевірки якості – мета якості (протидія). 

Ще одна важлива деталь пазла: OKR мають бути значущими . Список цілей не повинен стати списком побажань, так само як не повинен бути переліком повсякденних справ. Це має бути ряд ретельно відібраних цілей, які заслуговують на особливу увагу і рухають компанію вперед.

Прозорість та синхронізація

Спеціальне дослідження, проведене компанією Betterworks ( www.betterworks.com ) і охопило 100 000 цілей, показує, що публічні цілі досягаються частіше за приховані . Чим прозоріше робочий процес, тим більше співробітники мотивовані досягнення поставлених цілей. 

За системою OKR наймолодший співробітник має бачити цілі всіх колег, включаючи CEO. Критика, поправки, обговорення процесу цілепокладання — все виноситься на загальний огляд. Це допомагає як стимулювати кожного окремого співробітника, а й синхронізувати роботу відділів. Якщо відділ продажу не згоден з лінією, запропонованою відділом маркетингу, його представники не повинні мовчки обурюватися — це не вирішує проблему і лише посилює ситуацію.

Крім відкритої критики OKR запускають і систему підтримки . Якщо колеги побачать, що в одного з них щось не виходить, вони матимуть змогу включитися у процес та допомогти зрушити з мертвої точки. 

Синхронізація – прямий наслідок прозорості. За даними Harvard Business Review, компанії зі злагодженою роботою персоналу більш ніж удвічі частіше виходять у лідери ринку. У великих організаціях прозорість допомагає уникнути дублювання — співробітники з різних офісів часто працюють над тим самим, не знаючи про зусилля колег. Таким чином, синхронізовані OKR позбавлять людей зайвої роботи і заощадять компанії гроші. 

До того ж, коли співробітники працюють у різних офісах, на різних континентах та у різних часових поясах, їм буває нелегко пріоритизувати завдання. Все здається важливим та терміновим. OKR сприяють вертикальній синхронізації: вони вплітають роботу кожного співробітника у спільні проекти, відповідні спільної місії організації.

Проте задля досягнення спільної мети можна й перескочити через багаторівневу ієрархію. Здорові організації заохочують появу цілей знизу. Торгові представники часом раніше за інших бачать і відчувають зміни на ринку, а фінансові аналітики першими дізнаються про зміну фундаментальних показників бізнесу. 

Оптимальна система дає персоналу можливість самостійно формулювати принаймні певну кількість особистих OKR. Коли людина сама вибирає собі мету, вона точно знає, навіщо вона це робить, а значить, швидше справляється із завданням, ніж якби вона була спущена зверху. Ідеальне співвідношення автономних та організаційних цілей – 50 на 50.

Моніторинг

Одна з головних переваг OKR полягає в тому, що їх можна відстежувати, а потім переглядати та коригувати. Допомогти цьому можуть хмарні платформи, заточені спеціально під OKR. У перелік їх складових зазвичай входять: мобільний додаток, автоматичне оновлення, аналітичні інструменти, можливість інтеграції з Salesforce, JIRA та Zendesk. Саме за допомогою такого софту OKR стають максимально наочними, а співробітникам не витрачати час на пошук потрібних документів та імейлів. 

Як говорилося в одній із статей Harvard Business Review, вимірний успіх мотивує більше, ніж публічне визнання, гроші та саме собою досягнення мети . Регулярні перевірки та трекінг результатів допомагають не зійти зі шляху. 

Чотири варіанти дій у будь-який момент циклу:

1. Продовжити, якщо все йде за планом і ціль залишається актуальною.
2. Оновити OKR, якщо змінилися внутрішні чи зовнішні умови (можливо, варто переглянути терміни).
3. Запустити нові OKR навіть у середині циклу, якщо виникла така необхідність.
4. Зупинитись, якщо мета більше не виправдовує кошти.

Важливо лише пам’ятати, що при відмові від тих чи інших OKR ви повинні повідомити всіх, чия робота була з ними пов’язана.

Частота перевірок залежить від потреб бізнесу, різниці між прогнозованими результатами та дійсністю, розташування учасників проекту (що далі вони один від одного, тим частіше має бути контакт).

Для найкращих результатів варто аналізувати OKR кілька разів на квартал і робити це на індивідуальних та/або командних зустрічах співробітників, команд та їх менеджерів. 

Зустрічі повинні складатися з трьох частин:

1. Об’єктивний підрахунок результату. На сучасних OKR-платформах все автоматизовано, і система сама розраховує необхідні показники. Самостійно розрахувати результативність OKR можна за допомогою середнього відсотка виконаних робіт. Google використовує шкалу від 0 до 1,0:

• від 0,7 до 1,0 = мета реалізована;
• від 04 до 06 = прогрес є, але робота не завершена;
• від 0,0 до 0,3 = немає прогресу.

Скажімо, якщо мета підготувати п’ять бенчмарків, то готовність трьох з п’яти дає результат 0,6.

2. Суб’єктивна самооцінка. Об’єктивні дані слід підкріпити обдуманими, суб’єктивними висновками автора завдання. Іноді за низькими цифровими показниками ховаються наполеглива робота та чималі зусилля, а високі цифри не відображають реальних результатів. Згадайте приклад із менеджером із продажу: кількість обдзвонених клієнтів ще ні про що не говорить. 

3. Аналіз. Після закінчення циклу обов’язково зробіть паузу і проаналізуйте отримані результати — і потім приступайте до нового циклу. Досвід без аналізу – це відсутність досвіду. Поставте собі такі питання:

• Чи досягнув я своїх цілей? Якщо так, то що мені допомогло досягти успіху?
• Якщо ні, з якими труднощами я натрапив?
• Якби я міг переформулювати досягнуту мету, що б я змінив?
• Виходячи з того, що я дізнався, як я міг би змінити свій підхід до наступних циклів OKR?

Після ретельного аналізу та опрацювання помилок зробіть акцент на досягненнях . Влаштуйте вечірку, відсвяткуйте у колі колег. Це підніме як вашу особисту, і командну мотивацію.

Прагнення визначних результатів

Сучасній компанії не досягти успіху без інновацій. Щоб не тільки вижити, але жити довго та процвітати, ви повинні постійно підкорювати нові вершини.

Едвін Лок, гуру в галузі структурованого цілепокладання, прочитав десятки досліджень щодо кількісної кореляції між складністю завдання та її виконанням, і ось що він з’ясував: чим складніше завдання, тим вищий результат роботи . Досліджувані, перед якими стояли складні завдання, досягали мети рідше, але регулярно показували вищі результати. При цьому амбітні співробітники не лише продуктивніші, а й залучені до процесу роботи.

Google ділить свої OKR на дві категорії: 

Пріоритетні цілі пов’язані з ключовими метриками Google – випуск продукції, рекрутинг, клієнти. Менеджмент формулює їх лише на рівні компанії, а співробітники — лише на рівні відділів. Такі цілі мають бути виконані на 100% у зазначений термін.

Амбітні цілі – ризиковані ідеї, орієнтовані на майбутнє. Вони можуть виникнути на будь-якому організаційному рівні. 

Співвідношення кількості пріоритетних і амбітних цілей залежить від цілей на наступний рік: чи прагнете ви заволодіти новим ринком, чи хочете зміцнити сьогоднішнє становище, чи перебуваєте ви в режимі виживання, чи готові ризикнути заради великої винагороди.

Але навіть амбітне завдання не повинно бути «дорогою в нікуди». Лідери повинні вміти донести до співробітників дві речі: важливість досягнення конкретного результату та переконаність у тому, що він досягнутий. 

CFR: концепція безперервного керування продуктивністю

Зазвичай управління продуктивністю здійснювалося з допомогою щорічної оцінки результатів роботи. Це архаїчна система, яка вимагає від менеджерів величезних тимчасових витрат і не дає по-справжньому адекватних результатів. Їй на зміну має прийти сучасна альтернатива — система безперервного керування продуктивністю .

Інструмент, що лежить в її основі, називається CFR, де:

• C (Conversations) – обговорення. Щире та структуроване спілкування між менеджером та співробітником, покликане підвищити результативність роботи.
• F (Feedback) – зворотний зв’язок. Двостороннє спілкування між колегами, щоб оцінити прогрес та намітити шляхи покращення.
• R (Recognition) – визнання заслуг співробітників за внесок у спільну справу.

OKR та CFR взаємопідсилюють один одного. Якщо ви дивитиметеся на речі виключно бінарно і оцінюватимете все лише критеріями «так» чи «ні» (досягли ви цілі чи ні), то, швидше за все, упустіть контекст — чи було завдання поставлене коректно, чи виявилося досягнення мети складнішим, ніж уявлялося спочатку, чи варто повторно опрацювати намічені цілі чи настав час змінити стратегію. 

Гнучкість – одна з базових умов сучасного світу, і метод CFR якраз допомагає компаніям максимально оперативно вносити корективи в роботу протягом усього року, а синхронізація та прозорість стають повсякденними вимогами. 

Хорошим рішенням на перехідний період може стати комбінація старого та нового підходів: річні оцінки продуктивності поєднуються з безперервним управлінням та регулярним спілкуванням. Для тих же компаній, що вирішили повністю перейти на безперервне керування продуктивністю, першим кроком має стати відділення матеріальної винагороди від OKR . Не варто зловживати цілями та визначати за ними розмір компенсації, інакше цінність співробітників вимірюватиметься кількістю «перетяганої цегли». 

Якщо співробітник А поставив собі амбітні цілі та виконав 75% з них, чи має його премія бути меншою, ніж у співробітника В, який виконав 90% поставлених цілей, більшість з яких були простими та не вплинули на розвиток компанії? Саме тому автор стверджує, що це залежить від контексту.

У Google OKR впливають на третину, або навіть менше оцінок продуктивності. Головним залишається особистий відгук менеджера та міжфункціональних команд, а також облік усіх супутніх обставин. У зв’язку з цим особливого значення набувають індивідуальні зустрічі менеджерів та співробітників. 

Критично важливі сфери обговорення між менеджером та співробітником:

• Формування плану OKR наступного циклу. Синхронізація індивідуальних цілей та ключових результатів із пріоритетами організації.
• Безперервний моніторинг проміжних результатів і досягнень з вирішенням проблем, що виникають.
• Двосторонній зворотний зв’язок , який допоможе співробітникам розкрити потенціал, а менеджерам підвищити якість своєї роботи.
• Кар’єрне зростання та розширення бачення співробітника щодо його майбутнього в компанії.
• Аналіз досягнень співробітника після минулої зустрічі у контексті потреб організації.

У світі співробітники хочуть як регулярно отримувати зворотний зв’язок від менеджерів, а й давати його назад. Вони хочуть обговорювати свої цілі, ділитися з іншими та відслідковувати досягнення колег. У будь-якому випадку зворотний зв’язок може вважатися конструктивним, тільки якщо він конкретний і дається по суті. 

Крім особистих зустрічей, зараз існує безліч сервісів анонімного зворотного зв’язку — від платформ для коротких опитувань до анонімних соцмереж. Зворотний зв’язок між колегами (за методом «360 градусів») може бути як анонімним, так і публічним. Все це допомагає розвивати міжкомандні зв’язки, провокує горизонтальне спілкування та зміцнює командну роботу.

Визнання заслуг співробітників – потужний стимул залучення. Ось кілька способів впровадити цей компонент:

• Заснувати метод визнання за принципом «колега – колега». Це можуть бути п’ятничні загальні збори, які завершуються добровільними репліками похвали від усіх бажаючих.
• Сформулювати чіткі критерії визнання , хвалити за конкретні дії та результати.
• Публічно виявляти подяку , наприклад, публікувати матеріали про досягнення співробітників у блозі або корпоративному журналі.
• Хвалити навіть за невеликі здобутки.
• Прив’язати визнання до цілей та стратегії компанії. Ви можете особливо заохочувати заслуги у сфері обслуговування клієнтів, командної роботи чи скорочення витрат.

Культура

Досягнення будь-якої мети вимагає відповідного довкілля. В рамках концепції OKR і CFR організаційна культура — це опора, що є відображенням найважливіших цінностей та переконань . Втім, здорова культура і структуроване цілепокладання взаємозалежні, адже згуртованість команд під час роботи над спільними цілями і неформальна комунікація, що неминуче виникає, є запорукою позитивного середовища.

Система OKR передбачає колективну відповідальність за досягнення цілей, адже за прозорих і по-справжньому важливих цілей ніхто не хоче гальмувати команду. Виходить своєрідний суспільний договір на умовах самоврядування, який забезпечує потужну та енергійну культуру розвитку.

10 найкращих ідей

1. OKR – це методика постановки основних цілей та визначення ключових результатів, які маркують їх досягнення. Цей інструмент можна застосовувати на всіх рівнях: компанії, команди та кожного окремого співробітника.

2. Цілі відповідають питання, що треба зробити. Вони мають бути масштабними, але здійсненними; конкретними, але надихаючими. 

3. Ключові результати відповідають питанням, як ви збираєтеся досягти мети. Вони мають бути конкретні, прив’язані до термінів та піддаватися виміру. Ключовий результат може бути заявлений без цифрового показника.

4. Є два різновиди OKR: пріоритетні та амбітні. Перші необхідно виконати для виживання та стабільного функціонування компанії (очікувана оцінка – 1,0); другі відображають, яким ви бачите своє майбутнє, навіть якщо на даний момент не маєте необхідних потужностей і ресурсів, щоб їх досягти (очікувана оцінка — 0,7).

5. На один цикл має припадати не більше 3–5 цілей. Занадто багато OKR лише розосереджують роботу. Кожна мета має мати в середньому 5 ключових результатів.

6. Перша суперсила OKR у тому, що система допомагає пріоритизувати завдання на всіх рівнях компанії та стимулює співробітників брати на себе відповідальність за їх виконання.

7. Друга суперсила полягає в тому, що OKR синхронізують зусилля всіх співробітників зверху вниз і назад, так і горизонтально, а також забезпечують максимальну прозорість робочого процесу для всіх його учасників.

8. Третя (і одна з ключових) переваг OKR у тому, що їх можна відстежувати, а потім переглядати та коригувати. Це гнучка система, що передбачає настільки ж гнучкий моніторинг. Крім цифрових показників, завжди звертайте увагу на контекст. 

9. Нарешті, OKR допомагають співробітникам та компаніям досягти по-справжньому визначних результатів , оскільки в їх основі лежать масштабні цілі з чітким планом просування на шляху їх реалізації. Поставивши перед собою амбітну мету, не бійтеся відсутності 100-відсоткового результату та дайте співробітникам право помилятися.

10. CFR – концепція безперервного управління продуктивністю – дозволяє надати необхідну підтримку співробітникам і вирішити питання до того, як він переросте в проблему. Відокремте OKR від системи визначення грошових винагород та відмовтеся від конкурентних рейтингів, замінивши їх на прозорі багаторівневі критерії оцінки продуктивності.