Час криз та можливостей
Ми живемо в дуже цікавий час — з одного боку, він чітко кризовий, з іншого боку, повний можливостей. Між представниками різних соціальних груп, рас, національностей, політичних рухів постійно розгоряються конфлікти, а думки радикалізуються — і водночас є багато прикладів соціально-відповідального бізнесу, громадянських ініціатив, цікавих колаборацій, прозорих та децентралізованих систем, які вирішують важливі завдання.
Історик та філософ Юваль Харарі вважає, що настала епоха, в якій людство або приведе себе до краху, або вийде на якісно новий рівень розвитку. Тим, хто воліє другий варіант і готовий вкласти зусилля в його реалізацію, адресована книга Бет Новек. Вона розповідає, як вирішувати соціальні проблеми у співпраці з населенням, використовуючи інноваційні підходи та інструменти. Книга буде корисною для будь-якого «агента впливу» на суспільство — від студента-активіста до соціально відповідального підприємця чи чиновника. Вона пропонує широкий набір інструментів та чек-листів, які допомагають формулювати суть суспільних проблем, шукати їх причини, підбирати підходи до вирішення та тестувати результат.
Визначаємо проблему
Вирішення будь-якої проблеми складається з чотирьох етапів:
- визначення проблеми;
- визначення рішення;
- реалізація рішення;
- оцінка результатів.
Альберт Ейнштейн говорив: «Якби я мав одну годину, щоб врятувати світ, я витратив би п’ятдесят п’ять хвилин на визначення проблеми і лише п’ять хвилин на пошук рішення».
Коли ми навчалися у школі та інституті, ми вирішували завдання, які вже були сформульовані заздалегідь. Тому ми практично не вміємо формулювати проблеми самостійно , адже від цього залежить більша частина успіху в пошуку рішення. Але, на щастя, ніколи не пізно освоїти цю навичку.
Визначення проблеми – це чіткий виклад суті проблеми, що дає первинне уявлення про те, як її вирішити. Воно має відповідати на такі питання:
У чому полягає проблема?
Коли та де вона виникає?
На кого вона впливає?
Чому вона виникає?
Чому важливо її вирішити?
Визначення проблеми можна також сформулювати як гіпотези: «Якщо [причина], то [наслідок], оскільки [обгрунтування]». Причина — це незалежна змінна, вплив якої хочемо виміряти.
Якщо ми введемо куар-коди для відвідування ресторанів у Москві та Петербурзі, це спонукає людей робити щеплення від коронавірусу, тому що городян більше мотивує доступ до звичних задоволень, ніж загальна безпека.
Якщо сформулювати проблему все ще складно, можна спробувати:
- розширити чи завузити контекст;
- поглянути на проблему з іншого ракурсу;
Люди, які працюють у бізнес-центрі — хмарочосі, скаржаться на надто повільний ліфт. Але проблема, мабуть, не в тому, що їхати в ньому надто довго. Швидше за все, людям просто нудно стояти кілька хвилин у ліфті, нічого не роблячи. Якщо побачити цю причину, не доведеться лізти в пристрій ліфта – достатньо буде повісити дзеркало, включити музику або додати ще щось, що допоможе прикрасити подорож.
- звернути увагу на позитивне відхилення — тобто тих, кого ця проблема не торкнулася, і спробувати зрозуміти чому.
Вирішуючи проблему психологічної нестійкості людей під час кризи, корисно подивитися на тих, хто зберігає бадьорість духу, і спробувати зрозуміти, що допомагає їм у цьому.
Людиноцентричний дизайн для аналізу суспільних проблем
Дизайн-мислення допомагає нам уявити, як люди стикаються з проблемою у реальному житті. Це потрібно, щоб подолати розрив між уявленнями тих, хто намагається вирішити проблему, та безпосереднім досвідом тих, кого вона стосується.
Якщо ми хочемо привчити мешканців міста окремо збирати сміття, нам потрібно зрозуміти, як люди зазвичай поводяться зі сміттям і що їм заважає його сортувати.
Підхід до створення продуктів і послуг, що вирішують проблеми користувачів, де в основу ставляться досвід і потреби реальних людей, називається людиноцентричним дизайном. Як його втілити? Існує кілька стратегій — від спостереження за учасниками проблемної ситуації, в якій ми хочемо розібратися, до збору цифрових слідів . Для багатьох людей, особливо для інтровертів, спостерігати за людьми набагато простіше, ніж спілкуватися з ними, але це не допоможе нам зрозуміти проблему зсередини і отримати важливі інсайти. Якісні соціальні дослідження завжди включають спілкування з людьми, зазвичай, за допомогою інтерв’ю або опитування. Сьогоднішні технології дають можливості для швидкої та зручної взаємодії з великими групами людей.
П’ять ключових способів взаємодії з людьми в рамках людиноцентричного дизайну:
- інтерв’ювання;
- збирання цифрових слідів;
- краудсорсинг;
- вікі-опитування;
- залучення штучного інтелекту до аналізу думок.
Хороше інтерв’ю розкриває життєвий досвід людей, які зазнали на собі цікаву для нас проблему, і допомагає нам визначити її важливі причини.
Метод збирання цифрових слідів передбачає розробку покрокового опису процесу взаємодії користувача з сервісом. Нам доведеться описати той досвід, який отримує користувач.
Цей спосіб часто використовується в бізнесі, щоб зрозуміти, який досвід клієнт отримує під час продажу і як його покращити. У держсекторі так само можна відслідковувати досвід отримання державної послуги.
За допомогою краудсорсингу можна залучити громадян до формулювання проблеми та пошуку її причин (з користувальницької, а не експертної точки зору). Як правило, краудсорсинг добре працює, коли треба виконати невеликі та прості завдання, у вирішенні яких кваліфікація виконавця майже не має значення .
У медичному проекті Foldit прості люди грають у гру про згортання молекул білка у тривимірному просторі. Гра не вимагає спеціальних знань, але за рахунок перебору величезної кількості варіантів проект дозволяє робити важливі відкриття.
Традиційні способи отримання експертних знань (наприклад, конференції, аналітичні зведення та консалтинг) вимагають багато часу. Але коли виникає термінова та складна проблема, краще поєднувати масштаб, гнучкість та різноманітність краудсорсингу з експертизою .
Бет Новек пропонує розумний краудсорсинг – це метод, розроблений GovLab (заснований Бет Новек некомерційний проект, що допомагає створювати більш гнучкі, відкриті та ефективні інститути управління), щоб швидко проводити мозкові штурми онлайн з великою кількістю міжнародних експертів. Розумний краудсорсинг передбачає проведення серії онлайн дискусій з експертами для обговорення проблеми та виявлення її корінних причин. Серія заходів триває два місяці, в ній беруть участь експерти з різних областей, почасти обрані кураторами, а почасти рекомендовані іншими експертами. Щотижня проводиться двогодинна модерована дискусія з того чи іншого аспекту проблеми. Найвдаліші ідеї конспектуються, і щодо них додатково проводяться інтерв’ю з експертами, аби зрозуміти, як їх реалізувати.
Вікі-опитування – це ще один спосіб привернути увагу громадськості до визначення проблеми. Професор соціології Прінстона Метт Салганік розробив зручний інструмент вікі-опитування з відкритим кодом All Our Ideas. Він дозволяє будь-якому користувачеві створити безкоштовне опитування та вивчити дані інших опитувань щодо своєї проблеми. Штучний інтелект використовується для аналізу інформації, отриманої від великої кількості людей, яких зачіпає та чи інша проблема.
Уряд Тайваню використовує Pol.is, платформу ІІ з відкритим вихідним кодом. Дослідження громадської думки відбувається у кілька етапів. Всім учасникам показують різні твердження щодо однієї проблеми: за допомогою спеціальної системи маршрутизації коментарів, яка надає кожному затвердженню пріоритетну оцінку на основі отриманих на цей момент відповідей. Щоб уникнути упередженості, будь-яка людина, яка входить у розмову, бачить випадковий порядок висловлювань. Під час голосування алгоритм фіксує закономірності — за які ідеї голосує більша кількість людей.
Дані та пошук працюючих рішень
Аналіз даних відіграє велику роль у вирішенні складних проблем сучасності, включаючи боротьбу з пандемією. Дані дозволяють нам виявляти помилки, статистичні викиди (екстремальні малоймовірні значення, які сильно відрізняються від інших даних і цим збивають загальну картину). днів при середній тривалості інфекції (13–22 дні), а також перевіряти наші гіпотези. Вони підтверджують або спростовують постулати, які суспільство і політики вважали само собою зрозумілими. Дані відіграють все більш важливу роль у боротьбі з нерівністю.
Аналіз медичних досліджень показує, що тривалий час способи лікування розроблялися з прицілом на чоловічий організм, без урахування гормональних та інших особливостей жіночого тіла. Розуміння цього спотворення допоможе зробити охорону здоров’я більш універсальною та справедливою.
Як джерело інформації про проблему та способи її вирішення можна використовувати відкриті адміністративні дані (зібрані урядом, а потім опубліковані для безкоштовного використання). Уряд акумулює дані, отримані від компаній, університетів, лікарень та інших організацій, відстежує статистику з різних аспектів економіки та соціального життя, збирає дані про громадян.
Відкриті дані можна використовувати насамперед для кількісної оцінки проблем. Все частіше збирання та аналіз даних ініціюють «низові» спільноти.
Після ядерної катастрофи у Фукусімі у 2011 році громадяни, які не довіряли опублікованій урядом інформації, почали самостійно збирати дані за допомогою портативних лічильників Гейгера. Їхня ініціатива перетворилася на проект, зараз відомий як Safecast.
Але для того, щоб успішно формулювати та вирішувати проблеми за допомогою ІІ, недостатньо просто мати доступ до даних; треба переконатися в їх якості, побудувати надійні моделі для їх обробки та враховувати широкий контекст .
Чек-лист для перевірки даних
- Дані отримані з найавторитетнішого джерела із можливих.
- Дані проходять базовий тест: тобто мають сенс виходячи з того, що ми знаємо про проблему.
- Дані досить якісні, у них немає очевидних спотворень чи прогалин.
- Крім основного джерела даних, були задіяні ще кілька — щоб перевірити точність даних і охопити різні аспекти проблеми.
Навичка швидкого пошуку достовірних доказів — наріжний камінь вирішення суспільних проблем. Він включає:
- пошук уже існуючих рішень;
- оцінку ефективності знайденого рішення;
- екстраполяцію знайденого рішення на конкретні контекст та спільноту.
Де шукати інформацію?
- Бібліотечні та веб-бази даних дозволяють нам шукати матеріали по потрібній темі в академічних журналах, які містять якісні та кількісні дослідження.
- Соціологічне дослідження. Організації, які проводять опитування чи дослідження громадської думки, можуть надати корисний контекст для розуміння як проблеми, так і потенційних рішень.
- Новини. Вони теж можуть дати певні підказки, якщо шукати новини на конкретні теми.
- Державні службовці та організації можуть стати джерелом інформації про готові рішення.
Вирішуючи проблему на рівні області, ми можемо подивитися, як керівництво інших областей та регіонів вирішує схожі проблеми.
- Соціальні мережі іноді вимірюють вплив на основі репостів чи посилань на публікації людини в інтернеті. Крім того, там можна шукати експертів та контент на тему.
- Експертні мережі дозволяють знаходити спеціалістів у предметній галузі за допомогою баз даних, де все частіше використовуються методи обробки даних та машинного навчання.
На кожному етапі варто вивчити як академічні, і практичні джерела. При цьому, щоб не потонути в морі інформації, важливо мати стратегію розміщення пріоритетів та розподілу часу. А також знати, як ефективно збирати докази того, що рішення працює. Оскільки докази — це лише частина картини, нам потрібні способи швидко поринути у тему. І тут є нюанси: рівень дослідницької суворості, що очікується від аспіранта, який пише дисертацію, — недозволена розкіш для активіста, соціального новатора чи державного службовця, у розпорядженні якого може бути лише кілька днів, особливо в кризу.
Золотий стандарт ефективного альтруїзму (це рух за використання соціальних рішень з доведеною ефективністю та вимірними результатами) – це рандомізоване контрольоване дослідження (РКД). Тобто дослідження з великою вибіркою та можливістю випадково поділити суб’єкти з вибірки на експериментальну групу (на якій ми тестуємо рішення) та контрольну. Якщо експериментальної групі відбувається статистично значимий прогрес проти контрольної, то рішення працює. Рандомізація та контрольна група потрібні, щоб склади груп (за гендером, віком, расою тощо) були відносно схожими і щоб уникнути когнітивних спотворень.
Як проводити РКІ
- Вибираємо варіант вирішення проблеми (можна вибрати два рішення для порівняння та провести для кожного окремий тест).
- Визначаємо результат, який має принести рішення, і те, як він вимірюватиметься під час дослідження.
- Вибираємо, як рандомізуватимемо вибірку.
Наприклад, ми можемо поділити людей на дві групи або провести рандомізацію на рівні інституції та поділити групу шкіл на групи. Нам слід оцінити, наскільки великими мають бути наші групи установ чи людей, щоб отримати значні результати.
- Випадковим чином розподіляємо учасників тесту до експериментальної чи контрольної групи та застосовуємо рішення до експериментальної групи.
- Спостерігаємо та оцінюємо успіх втручання, порівнюючи результати експериментальної та контрольної груп. Якщо в контрольній групі результат виявився не гіршим, наше втручання неефективне і треба вигадати щось краще.
Як ми вже говорили, РКІ — золотий стандарт, але це не означає, що варто забувати про інші важливі джерела доказів або скидати з рахунків працездатні рішення тільки тому, що для них немає супутнього РКІ. Джерелом доказів може стати аналіз даних або простий каталог існуючих рішень. Список готових рішень для типових соціальних та політичних проблем може заощадити час або дати підказку.
Оцінка контексту
Щоб зрозуміти, чи застосовне знайдене рішення до нашої ситуації, нам треба розуміти контекст. Зокрема, з’ясувати, які фактори мали місце там, де рішення спрацювало, та які фактори потрібні, щоб воно прижилося у нас. Чотири ключові підходи, щоб зрозуміти, чому рішення спрацювало, і визначити його актуальність для нашого контексту:
1. Уявіть, якою була б ситуація, якби цього рішення не існувало або воно не працювало. Це допоможе з’ясувати, які його складові сприяли успіху.
2. Проаналізуйте крок за кроком, як втручання призвело до бажаного результату.
3. В якості альтернативи, щоб зрозуміти причинно-наслідковий зв’язок, почніть з результату і по кроках пройдіть назад до початку втручання. Подивіться, чи виникають тут протиріччя чи прогалини у логіці.
4. Створіть “дерева рішень”, щоб виявити фактори, які допоможуть вам визначити, чи буде рішення працювати для вас. «Дерево рішень» — це мапа можливих результатів із низки взаємозалежних виборів. Кожен вибір – це вузол, який розгалужується на можливі результати. Так можна відстежити, як кожен окремий вибір впливатиме на загальні наслідки.
Як впроваджувати рішення
1. Намічаємо кроки, які необхідно зробити для реалізації рішення. Складіть контрольний список завдань, які потрібно виконати.
Якщо наша мета — збільшити бюджетні відрахування, може знадобитися новий закон чи розпорядження виконавчої влади.
2. Намагаємося врахувати всі ресурси та активи, які знадобляться для виконання проекту, включаючи бюджет, людські ресурси, інструменти та дані.
3. Складаємо графік із проміжними дедлайнами, а також угоду про реалістичні терміни. Багато проектів зазнають невдачі, тому що на їх реалізацію йде занадто багато часу, а політична воля вичерпується зарано.
4. Перевіряємо формулювання в документах, що обґрунтовують та запускають реалізацію рішення. Вони не повинні бути надто розпливчастими та поверхневими, щоб не викликати помилки в інтерпретації.
5. Оцінюємо ризики. Хто і що може стати на заваді нам у реалізації рішення?
Юристи можуть вимагати дотримуватись правил, яких немає в нашій дорожній карті. Менеджери, які не схильні до інновацій, можуть почати гальмувати впровадження нововведень. Чим більше ризиків ми зможемо передбачити заздалегідь, тим простіше буде рухатися вперед.
Як працювати у партнерстві
На етапі реалізації рішення співпраця з використанням партнерств та колективного розуму може виявитися єдиним способом вийти за межі обмежень держсектора. Ми можемо досягти набагато більшого, об’єднавши фінансові ресурси, таланти, дані, ноу-хау, спеціальні знання, цифрову інфраструктуру, технології, увагу та вплив.
Держслужбовці часто неохоче вступають у партнерства, оскільки це змушує їх ділитися заслугами з іншими. Але сьогодні все частіше зустрічаються чиновники, які ефективно реалізують проекти, поділяючи ролі та обов’язки з іншими інституціями та фахівцями. Партнери здатні привнести до проекту нові таланти та навички, яких не вистачає державному сектору. Вони можуть надавати різні види інформації чи інструментів — наприклад, необроблені дані чи доступ до технологій, які поки що не реалізовані у держструктурах. Неурядові партнери можуть бути менш обмежені правилами закупівель або внутрішньою культурою, що спонукає державні організації зволікати та обережні.
Робочий алгоритм для налагодження партнерства
Крок 1. Визначення чіткої цінності партнерства. Чи прискорить партнерство шлях до вирішення проблеми? Враховуючи, що партнери ускладнять наш проект, важливо чітко розуміти, навіщо вони нам потрібні і чому ми вважаємо, що разом зможемо досягти більшого, ніж самотужки.
Крок 2. Визначаємо, як має виглядати бажане партнерство та якого типу інституції/експерти нам для цього потрібні.
Крок 3. Набір потенційних партнерів. Складаємо список конкретних людей чи інституцій та їх гадані зони відповідальності. Готуємо план комунікації — кому і що треба написати, аби потенційні партнери відповіли згодою.
Крок 4. Формулювання місії та розподіл ролей. Визначаємо загальний набір цілей, образ результату та список завдань для кожного учасника, а потім погоджуємо їх із партнерами. Це застрахує нас від непорозуміння та конфліктів у процесі реалізації проекту.
Крок 5. Вибираємо методи взаємодії. При розробці партнерства треба мати чітке уявлення про те, як саме партнерські організації співпрацюватимуть. Ось деякі варіанти:
- Об’єднання даних: організації погоджуються об’єднувати дані у спільний ресурс.
- Спільні проекти, що підтримуються призами: організації надають дані кваліфікованим кандидатам, які змагаються з розробки нових додатків або виявляють інноваційні способи використання даних.
- Співпраця у сфері досліджень та даних: корпорації обмінюються даними з університетами та іншими академічними організаціями.
- Спільний збір даних використовує корпоративні дані для створення інформаційної панелі або іншого інструменту підтримки суспільних або гуманітарних цілей.
- Спільна робота з довіреними проміжними даними, в рамках якої корпорації/організації обмінюються даними з обмеженою кількістю відомих партнерів для аналізу даних.
Крок 6. Формулюємо теорію змін. Щоб подолати прірву між ідеєю та реалізацією та переконати інших вступити в партнерство, ми маємо змогу викласти логіку кроків, необхідних для досягнення нашої мети. Один із способів забезпечити узгодженість дій — це спільна робота над створенням логічної моделі (її ще називають «теорією змін») , яка пов’язує наші заплановані дії з їхнім передбачуваним впливом на ситуацію/спільноту.
Крок 7. Створюємо структуру управління. На відміну від традиційних корпоративних чи державних організацій зі своїми ієрархічними структурами управління, партнерство вимагає горизонтальних відносин. При цьому відсутність ясності в питаннях управління може звести нанівець навіть найнавмисніші зусилля. Прозорий менеджмент та відповідна політика захищають етичні засади співробітництва та дозволяють виключити партнерів, які намагаються маніпулювати проектом у своїх цілях.
Оцінка результатів та масштабування
Рандомізовані контрольовані дослідження, як ми вже казали, це золотий стандарт, але не в будь-яких умовах їх можна провести.
Природний експеримент або квазіекспериментальний тест. Такі тести вимірюють різницю між двома існуючими у повсякденності групами людей.
Чикаго запровадив податок на пластикові пакети, щоб стримувати виробництво одноразового пластику. Вартість кожного пакету в магазині склала сім центів, з яких п’ять йдуть місту, а два магазину. Оскільки цей податок поширювався на всіх жителів міста, провести РКМ було неможливо. Натомість команда активістів провела природний експеримент, порівнявши кількість випущених та використаних пакетів до та після набрання чинності податком у Чикаго. Також проаналізували ситуацію у передмісті, де податок не діяв. З’ясувалося, що вжиті заходи скоротили використання одноразових пакетів на 42%.
Опитування для тестування рішення. Коли ні РКД, ні природний експеримент неможливі або непрактичні, для оцінки ефективності втручання можна використовувати опитування. Нехай люди, заради яких ми взялися до вирішення проблеми, самі оцінять результат.
Пілотування. У разі складних суспільних проблем з безліччю неочевидних причин буває складно виділити одне правильне рішення. Щоб промацати ґрунт, можна використати невеликі пілотні проекти. Вони дуже корисні для тестування політики, послуги чи продукту перед ширшим використанням.
10 найкращих думок
1. Точне розуміння причин проблеми – більше половини успіху її вирішення.
2. Досліджуючи суспільні проблеми, важливо не залишатися спостерігачем та теоретиком, а докладно розпитувати людей, життя яких ми хочемо змінити. Поєднуючи «мудрість натовпу» з експертними знаннями, можна досягти кращих результатів.
3. Комплексний підхід завжди краще, ніж ставка однією авторитетне джерело чи метод.
4. Треба прагнути балансу між якістю інформації та швидкістю її отримання. Коли завдання треба розв’язати швидко, на глибокі дослідження не вистачить часу.
5. Не варто винаходити велосипеда — спочатку треба спробувати знайти готове рішення.
6. Те, що спрацювало в інших, не обов’язково застосовується в нашій спільноті. Важливо не втрачати з уваги контекст.
7. Приступаючи до впровадження рішення, необхідно максимально передбачити ризики та знайти способи їх нейтралізувати.
8. Може здатися, що коли ми працюємо у партнерстві, ми виглядаємо менш компетентними. Насправді, вигода в таких випадках значно більша за витрати — за допомогою партнерства можна вирішити набагато амбітніші завдання.
9. Управління спільними проектами має бути дуже прозорим, а цінність партнерства очевидною.
10. Для вирішення соціальних проблем немає готових рецептів – доведеться поєднувати різні методи, експериментувати та помилятися.
Читайте саммарі книги Юваля Харарі Homo Deus. Коротка історія завтрашнього дня» та саммарі книги Керрі Паттерсон, Джозефа Гренні, Девіда Максфілда, Рона Макміллана та Ела Світцлера «Агент впливу. Як змінити все, що завгодно» .
Цифровий слід – сукупність даних, які користувач залишає під час використання гаджетів та інтернету.
Читайте саммарі книги Денніса Локка «Основи управління проектами» .