Рецепт довгострокового успіху
Компанії мають приносити прибуток – це аксіома. Однак високі фінансові показники мають і зворотний бік: вони розслаблюють, а спокій є протиприродним для бізнесу.
Напередодні кризи 2008 фінансові показники більшості американських банків були на високому рівні. Ціни на нафту досягли рекордних показників — майже $200 за барель, що принесло нафтовим компаніям надприбутки. Проте криза знищила сотні нафтових та фінансових компаній, які виявилися нежиттєздатними.
Компанію можна вважати успішною тільки якщо вона піклується про життєздатність, зберігаючи при цьому високу ефективність.
Ефективність визначається фінансовими та операційними результатами організації: чистим операційним прибутком, рентабельністю капіталу, акціонерною вартістю компанії, рівнем операційних витрат та оборотністю запасів.
Життєздатність – це здатність організації до швидкого оновлення, коригування своєї діяльності та стратегії з випередженням конкурентів. Цей показник безпосередньо пов’язаний із кадровим ресурсом компанії.
У 2005 році керівництво Toyota поставило перед компанією завдання стати найбільшим автовиробником у світі. І здавалося, їй це вдається. Корпорація настільки стрімко нарощувала обсяги виробництва, що колишні постачальники не могли забезпечити її потреби. Довелося шукати партнерів за кордоном. Але тут виникла інша проблема: нестача кваліфікованих кадрів, здатних контролювати постачальників.
Toyota, ефективна компанія, що випускала продукти високої якості, виявилася недостатньо життєздатною, незважаючи на зростання чистого прибутку на 39%, якого вдалося досягти за рахунок продажів у США.
Вже 2010 року Toyota була змушена відкликати моделі через проблеми з безпекою. Акіо Тойоду, президента Toyota, викликали до Конгресу США і зажадали пояснень та публічних вибачень.
П’ять ступенів перетворень
Для реалізації змін слід дати відповіді на п’ять питань. Кожне питання – етап плану перетворень:
1. Цілі. Чого ми прагнемо?
2. Оцінка. Чи готові ми досягти успіху?
3. План дій. Що потрібно зробити для досягнення цілі?
4. Дії. Як ми будемо діяти, щоб досягти бажаного результату?
5. Безперервні зміни. Як продовжувати безперервно рухатися вперед?
(!) Ці етапи починаються у зазначеній вище послідовності, проте перетинаються в часі один з одним, оскільки процес змін відбувається безперервно.
Етапи підвищення ефективності компанії
Кожен етап ставить перед керівництвом компанії та колективом певні завдання та допомагає підібрати методи, що ведуть до результату.
Цілі. На цьому етапі потрібно відповісти на запитання: «Як створити загальну концепцію та визначити стратегічні завдання?», не забуваючи про три правила:
• Не захоплюватися довгостроковим плануванням (середньострокове планування краще). Велику мету варто розбити на кілька етапів тривалістю один-два роки.
• Спиратись як на факти, так і на інтуїцію.
• Ставити складні, але реалістичні завдання.
Проведене в 2010 році дослідження 1 , засноване на опитуванні 2500 топ-менеджерів різних організацій, показало, що програми, в рамках яких ставляться амбітні, але реалістичні цілі, бувають успішними в 1,2 рази частіше, ніж проекти, орієнтовані на легкодосяжні , і в 1,6 рази частіше, ніж програми з малодосяжними цілями.
Оцінка. Тепер керівництво компанії має зрозуміти і оцінити здатність організації до вирішення поставлених стратегічних завдань.
Припустимо, перед компанією стоїть завдання зупинити зниження прибутку. Стандартний спосіб вирішення — зниження витрат. Що для цього потрібно? Відповідь залежить від того, на чому саме економитиме керівництво. Можна впровадити ощадливе виробництво, оптимізувати закупівлі, реструктуризувати логістичні ланцюжки, зменшити витрати, скоротити штат.
Визначивши один або два напрями оптимізації, керівництво повинне оцінити, наскільки добре налагоджена робота на обраних напрямках, щоб забезпечити зниження витрат без втрати ефективності, і чи допоможе це компанії отримати конкурентні переваги у майбутньому.
Оцінювати здатність до виконання завдань слід за трьома параметрами:
• технічному (інструменти, технології, процедури);
• управлінському (структура, розподіл ролей, інфраструктура знань, механізми делегування та прийняття рішень);
• поведінковому (навчання, культурні норми, навички, знання, поведінка).
План дій. Ви вже поставили перед собою цілі, проаналізували можливості та компетенції, тепер настав час створювати комплекс заходів, які дозволять компанії перейти в бажаний стан. Для цього потрібно прописати комплекс конкретних заходів (створити портфель ініціатив).
Компанії, які ставлять чіткі, вимірні завдання, визначають проміжні показники, технічні та людські ресурси, в 3,5 рази частіше досягають успіху.
Дії. Втілювати в життя комплекс заходів (модель дій) для кожного запланованого перетворення найкраще через поділ процесу на три етапи:
• тестування;
• навчання;
• масштабування.
Безперервні зміни. Щоб здійснити перехід від поетапних перетворень до безперервного вдосконалення компанії, цей процес має стати частиною її інфраструктури та включати чотири ключові елементи:
• систему поширення знань та передових практик; • процеси, що дозволяють знайти та реалізувати можливості для вдосконалення; • методи, що полегшують безперервне навчання; • Вузьку спеціалізацію співробітників.
Якщо процес удосконалення вбудований у життєдіяльність компанії, шанси на довгостроковий успіх збільшуються у 2,6 раза.
Етапи підвищення життєздатності компанії
Розглянемо п’ять етапів з погляду життєздатності підприємства.
Цілі. На цьому етапі важливо проаналізувати дев’ять ключових показників життєздатності компанії та зрозуміти, які з них слід покращити:
• розуміння напряму розвитку компанії; • керівництво; • умови праці та корпоративна культура; • відповідальність за результат; • облік та контроль; • можливості; • мотивація персоналу; • ефективність зовнішніх комунікацій; • інновації та навчання.
Оцінка. Зараз важливо сформувати у співробітників мислення, яке зробить робочу атмосферу здоровішою та стимулюватиме пошук можливостей.
Одна фінансова компанія страждала від безвідповідального ставлення трейдерів до ризиків. Декілька разів організація була на межі руйнування, проте їй вдалося встояти, що ще більше переконало трейдерів у тому, що вони можуть здійснювати ризиковані операції. Дослідження виявили, що трейдери розглядали отримання прибутку як пріоритетне завдання. До того ж вони були впевнені, що, ризикуючи, набувають авторитету серед колег. Щоб уникнути краху, керівництво мало попрацювати над формуванням у співробітників конструктивного мислення. Було розроблено серію мотивуючих заяв, які закликають співробітників до відповідальних та продуманих дій, точної оцінки потенційних ризиків та уникнення ситуацій, пов’язаних із надмірним ризиком.
Для підвищення життєздатності компанії важливо здійснити такі зміни у переконаннях:
• відмова від ділового підходу на користь особистісного (люди важливіші за процеси та фінансову вигоду);
• перехід від індивідуальної роботи до спільних зусиль;
• відмова від пошуку винних на користь відповідального ставлення.
(!) Цей етап, можливо, найбільш довгостроковий і трудомісткий, тому що змінити мислення в одну мить не вийде — в середньому потрібен рік-півтора, проте виявити переконання, що заважають ефективності та обмежують життєздатність, треба якнайшвидше.
План дій. Щоб співробітники стали інакше ставитися до своєї діяльності, потрібно створити модель впливу, що включає чотири важелі:
• Переконлива історія – розповідь про цілі компанії. • Механізми підтримки — показники життєздатності та ефективності мають бути прив’язані до систем заохочення працівників (не лише матеріальних). • Навички, необхідні для проведення змін.
• Приклади для наслідування: відбір та виховання лідерів у колективі.
Дії. Портфель ініціатив слід упорядкувати. Для цього корисно вести документ під назвою “двигун змін”. У ньому три розділи:
• Структура (ініціативи слід розбити на групи: основні моменти трансформації, загальні питання, спеціальні ініціативи).
• Почуття приналежності – комплекс заходів щодо формування лояльності співробітників. Тут ефективні методи вірусного маркетингу:
• привернення уваги до того, що відбувається тут і зараз; • використання простих, спрямованих кожному особисто повідомлень; • фокус на питанні “Що це дає особисто мені?” (а не на питанні “Чого хоче бос?”);
• пряме спілкування з колегами (в обхід офіційних корпоративних каналів).
• Оцінка.
Програми, які відстежують зміни на підставі чітких критеріїв та проміжних показників, у сім разів частіше виявляються успішними.
Безперервні зміни. Безперервність змін в організації здатні забезпечити сильні лідери, які мають такі характеристики:
• вміння знайти та донести до співробітника значущість роботи, допомогу колегам у пошуку особистісних джерел мотивації та цілей; • талант щодо пошуку можливостей у складних ситуаціях;
• здатність об’єднувати людей як усередині організації, так і за її межами;
• створення впевненості у прийнятих рішеннях і виконуваних діях, залучення себе та інших у роботу в умовах ризику та невизначеності;
• здатність до швидкого відновлення, увага до свого фізичного, психологічного та емоційного здоров’я, допомога співробітникам у відновленні енергії.
П’ять щаблів у дії: кейс банку Wells Fargo
Метод п’яти ступенів підходить не тільки для створення нових компаній та порятунку організацій, що переживають важкі часи. Він допомагає зробити успішну організацію ще більш ефективною та життєздатною, як у випадку з банком Wells Fargo.
Передісторія
Джон Стампф став генеральним директором Wells Fargo & Company у 2007 році, коли банк був одним із провідних міжрегіональних банків не лише у США, а й у світі. З 2000 до 2005 року сукупні активи компанії зросли на 11%, а чистий прибуток — на 14%. Бізнес працював як годинник, проте Стампф побоювався, що бізнес-модель банку вже не буде настільки ефективною, якщо зміниться. Втім, однієї інтуїції недостатньо, щоб ініціювати зміни та мотивувати 150 тисяч співробітників змінити звичний перебіг роботи без гострої потреби.
Постановка цілей
Стампф доручив невеликій команді зібрати факти про ефективність та життєздатність Wells Fargo. Аналіз даних виявив кілька вузьких місць у ефективній роботі банку:
• традиційний для Wells Fargo шлях розвитку через поглинання інших банків став неможливим через відсутність відповідних об’єктів та напруженості на ринку;
• показники лояльності клієнтів, хоч і досить високі, були все-таки нижчими за показники, яких банк досяг в інших аспектах.
При цьому життєздатність компанії була на висоті. Члени команди дотримувалися концепції «Ми допомагаємо клієнтам досягти фінансового успіху» і пам’ятали про цінності банку, які були коротко узагальнені в гаслі «Люди — наша конкурентна перевага». Кількість активних співробітників по відношенню до пасивних була 4:1 — значно вища за середню по країні — 1,9:1.
Стампф зібрав керівництво на виїзному засіданні, щоб обговорити нові цілі. У ході дискусії з’явилася концепція мети, висловлена фразою єдиний Wells Fargo. Потім були сформульовані цілі, пов’язані з ефективністю та життєздатністю.
• Мета не знижувати показники сукупного річного темпу зростання прибутку і доходів — не менше 10% на акцію. • Намітили бажані показники лояльності та відтоку клієнтів за всіма ключовими напрямками діяльності. • Вирішили налагодити і процеси взаємодії між підрозділами компанії, зберігаючи при цьому робочу дисципліну та клієнтоорієнтованість та підвищуючи ефективність.
Оцінка готовності до змін
Після того, як було визначено цілі, було сформовано робочі групи, яким доручили виявити можливі перешкоди на цьому шляху та намітити дії, які сприятимуть змінам. Члени команд аналізували величезні обсяги інформації різних підрозділів банку, проводили інтерв’ю та опитування фокус-груп, щоб зрозуміти, як створити «єдиний Wells Fargo» для клієнтів та допомогти компанії досягти потрібного рівня ефективності та життєздатності.
У результаті було виявлено такі установки всередині колективу, які могли заважати змінам:
• «Керуйте підрозділом як власним бізнесом». Хороша установка, що вселяє почуття відповідальності, але її слід зробити ширше, щоб співробітники відповідали не лише за свою ділянку, а й за банк загалом. Потрібно було налагодити взаємодію між відділами, щоб оптимізувати обслуговування клієнтів.
• «Ми найкращі у своїй справі». Впевненість у собі — цінна якість, але є ризик, що вона переросте у самовпевненість та небажання слухати клієнта та представників інших передових компаній та розвиватися. Було прийнято рішення змінити установку на нову: «Найкраще знає клієнт, і нам є чому повчитися в інших компаній».
Стампф сам став впроваджувати цю установку у свої промови. Він також наводив приклади великих компаній і запитував співробітників: «Як ми можемо зробити наші продукти оптимальними для клієнтів, як Starbucks адаптує кожну чашку кави під кожного клієнта? Як зробити наші продукти та послуги настільки зрозумілими та простими, як iPod?»
• «Наша стратегія – виконання». Цю установку теж розширили для досягнення довгострокових цілей: «Хоч би якою була стратегія, першокласне виконання — запорука успіху».
Вирішили залишити незмінною установку «Люди — наша конкурентна перевага» і в усіх ситуаціях вважати пріоритетом задоволення фінансових потреб клієнта.
Планування дій
Через кілька місяців після першої зустрічі Стампф знову організував виїзну нараду, щоб створити портфель ініціатив для Wells Fargo — дій, які відносяться до компанії загалом і потребують зусиль всього колективу.
Перша частина ініціатив була пов’язана зі спрощенням взаємодії клієнтів із банком: запобігання проблемам, скорочення часу очікування відповіді, оцифрування документів, раціональне ціноутворення…
Друга частина була присвячена взаєморозумінню з клієнтами: покращити враження від комунікації з банком, спілкування з клієнтом зручною мовою, пропозиція послуг, підібраних індивідуально, справді потрібних клієнту послуг.
Окремо були сплановані заходи щодо збереження та зміцнення життєздатності:
• Компанія мала заговорити мовою «єдиного Wells Fargo». Для цього потрібно модернізувати корпоративний журнал, інтранет, тексти виступів та інші канали комунікації. • Належало розробити нові показники клієнтської лояльності та модернізувати клієнтську базу. • Потрібно було розробити систему мобільності між підрозділами для перспективних співробітників, щоб розвинути їхні професійні навички та створити управлінський кадровий резерв.
Початок дій
Програма була планом тривалістю 1500 днів. Кінцева мета програми — працювати на благо клієнта як «єдиний Wells Fargo» — транслювалася всім співробітникам компанії з різних джерел. Треба створити у клієнтів відчуття: «з вами приємно мати справу», «ваші пропозиції найвигідніші», «ви поважаєте і цінуєте мене».
Програма дій включала три 500-денні фази. Кожна фаза мала три списки дій:
• швидкі дії, наприклад оцифрування документів або надання інформації у зручнішому вигляді;
• дії «потужного удару» – комплексні заходи, які здійснюються поетапно, спрямовані на вирішення серйозних проблем;
• дії «контролю-навчання», коли потрібно було зібрати дані, протестувати нові методи, оцінити результативність.
Для здійснення змін виділили цільовий фонд, було сформовано команду з керівництва програмою із шести осіб, яка працювала над проектом повний робочий день, підпорядковувалася та звітувала гендиректору. Команда вимірювала результати, координувала взаємодію між підрозділами, коригувала хід роботи. Члени команди проводили моніторинг за чотирма напрямками:
• фінанси: загальний прибуток акціонерів, активи, прибуток, виручка;
• ефективність: лояльність клієнта, частка компанії у портфелі покупця, відтік клієнтів;
• життєздатність: взаємодія всередині компанії на благо клієнтів, аналіз залучення співробітників;
• виконання ініціатив програми: термін, бюджет.
Впровадження системи безперервних покращень
Ідею створення «єдиного Wells Fargo» було вперше сформульовано у грудні 2005 року, а програму перетворень було запущено через вісім місяців. До завершення перших 500 днів у програми вже були значні результати щодо ефективності:
• перехресний продаж збільшився на 18%;
• показники клієнтської лояльності зросли із 34 до 45%;
• відтік клієнтів знизився з 20 до 10%; • зростання прибутку в розрахунку на акцію склало 17% при середньому зниженні прибутку на 3% в інших банках;
• загальний дохід акціонерів підвищився на 5,5% за середнього показника 2,6%;
• чистий виторг виріс на 31% при середньому показнику 11%.
Життєздатність компанії також зміцнилася:
• кількість співробітників, які вважали, що їхній підхід до роботи полегшує життя клієнтам, збільшилась на 23%;
• співробітників, які вважали, що співпраця між підрозділами банку корисна для клієнтів, побільшало на 16%; • різко зросло співвідношення між захопленими та незахопленими співробітниками: і без того високий показник 4:1 змінився на 7:1.
Всі ці позитивні зміни відбувалися на тлі світової фінансової кризи, коли гіганти ринку (Lehman Brothers, AIG, Washington Mutual та ін.) один за одним ставали банкрутами або були куплені за безцінь. У цей період 2 Wells Fargo досягнув наступних успіхів:
• увійшов до списку Fortune 20; • придбав Wachovia Bank, насамперед найбільший і найвпливовіший банк на півдні та сході США; • збільшив штат до 280 тисяч співробітників, і тепер у банку працює кожен 500 дорослий американець; • третина американських сімей та десята частина малих підприємств країни мають рахунки у Wells Fargo; • банк брав активну участь у відновленні економічної системи США, надавши кредити на загальну суму понад $150 млрд різним галузям бізнесу.
Тестування змін
П’ять ступенів ефективності та життєздатності можна застосовувати до різних перетворень в організації. Але перш ніж перейти від одного етапу до іншого, необхідно визначити, наскільки ви готові до цього переходу.
У цьому вам допоможуть 10 питань: по два для кожного етапу – перше для оцінки ефективності, а друге – життєздатності. Якщо ви можете ствердно відповісти на обидва питання певного етапу, значить компанії час переходити до реалізації наступного ступеня.
Цілі
1. Чи є у нас ясне бачення перетворень як загалом, так і після реалізації кожного завдання, чи справді керівники зацікавлені у змінах? 2. Чи є у нас чітке розуміння, що потрібно для життєздатності нашої організації, і чи справді керівники прагнуть створення життєздатної організації?
Оцінка
3. Чи знаємо ми, які ресурси необхідні, щоб транслювати наше бачення змін, і чи можемо ми надійно оцінювати стан цих ресурсів у нашій компанії? 4. Чи є у нас чітке уявлення про типи мислення, що лежать в основі обмежуючих та звільняючих моделей поведінки, та розуміння, які типи мислення потрібні для реалізації цілей, що стосуються життєздатності?
План дій
5. Чи готовий перелік дій щодо підвищення ефективності, який відображає наше бачення перетворень, та наскільки адекватно визначено терміни та ризики для цих дій? 6. Чи готовий надійний план впливу на уявлення про життєздатність, що включає елементи сторителлінга, механізми зміцнення, формування навичок та моделювання ролі, і чи інтегровані ці дії в ініціативи, спрямовані на підвищення ефективності?
Дії
7. Чи адаптували ми кожну модель змін, беручи до уваги масштаб, можливості, терміновість, складність та необхідну адаптацію?
8. Чи ми створили узгоджену структуру для програми, чи пробудили зацікавленість у учасників процесу, чи впровадили постійну оцінку для визначення ділянок, на яких потрібна адаптація?
Безперервні зміни
9. Чи є у нас структура, чи налагоджені процеси, чи готові системи та люди для проведення безперервних перетворень, спрямованих на підвищення ефективності та життєздатності? 10. Чи вдалося сформувати групу зацікавлених керівників, здатних згодом забезпечувати функціонування системи безперервних перетворень?
10 найкращих думок
1. Запорука успіху компанії – у поєднанні життєздатності та ефективності.
2. Зміни в компанії включають п’ять ступенів : постановку цілей, оцінку, створення плану дій, самі дії та безперервні зміни.
3. Етапи змін не йдуть одна за одною, а перетинаються в часі.
4. Середньострокові цілі ефективніші за довгострокові.
5. Постановка складних, але реалістичних цілей частіше призводить до успіху , ніж вирішення надто простих чи надзвичайно складних завдань.
6. Щоб змінити мислення співробітників, потрібно щонайменше рік.
7. Готовність компанії до виконання поставлених цілей можна оцінити за трьома параметрами: технічним, управлінським і поведінковим.
8. Кожне перетворення включає три етапи: тестування, навчання, масштабування.
9. Щоб підвищити життєздатність компанії, важливо змінити ставлення співробітників до своєї діяльності за допомогою чотирьох важелів: переконливої історії, механізмів підтримки, навичок, необхідних для проведення змін, прикладів для наслідування (відбір та виховання лідерів у колективі).
10. Сильні лідери – запорука життєздатності компанії.
1 . Тут і далі в саммарі наводяться дані цього дослідження
2 . На момент написання книги 1500-денна програма ще не завершилася, але в компанії вже розроблявся новий цикл заходів щодо підвищення ефективності та життєздатності