Вступ
Для того, щоб досягти успіху, важливо вміти отримувати уроки з досвіду людей, які розуміють його логіку, змогли прорахувати його закономірності. До таких людей належить Вільям Едвардс Демінг — вчений, автор революційної теорії менеджменту, один із творців «японського економічного дива» та пророків нової економічної доби.
Логіка сучасного економічного процесу доводить: бізнес не можна вести традиційними засобами, бо світ змінився. Задовольнити вимогливого споживача та залишитися на ринку зможуть лише ті виробники, які здатні гарантувати бездоганну якість та миттєво реагувати на появу нових знань та нових технологій, часто випереджаючи потреби ринку.
Альтернативи змінам немає. Для тих, хто розуміє це і бажає змін, і призначена книга Демінга «Вихід із кризи», «найважливіша з усіх, що коли-небудь написані про менеджмент», на думку Генрі Ніва, послідовника Демінга.
Ця книга не просто пропонує чергову теорію управління. Вона назавжди змінить ваше уявлення про принципи управління, зруйнує усталені стереотипи.
Свої революційні ідеї автор сформулював як 14 принципів програми перетворень. «Вихід із кризи» підсумовує величезний досвід роботи доктора Демінга та його колег у Японії та США, розглядає безліч реальних проблем, які можуть виникнути у робочому процесі, містить систему практичних питань та вправ, які допоможуть читачеві у засвоєнні теорії та методів Демінга.
1. Принципи перетворення західної системи управління
1.1. Підвищення якості всіх рівнях системи виробництва товарів та послуг веде до підвищення продуктивності з допомогою зниження кількості помилок і часу з їхньої виправлення, продуктивнішого використання устаткування й матеріалів. Це, у свою чергу, створює умови для розширення виробництва, зміцнення становища компанії на ринку та створення нових робочих місць. Низька якість, навпаки, веде до зниження ефективності виробництва.
Від 15 до 40 % ціни будь-якого товару, виробленого США, становлять приховані втрати від непродуктивного використання устаткування, виробництва дефектних продуктів і необгрунтованого зростання накладних витрат.
1.2. Ключова роль підвищення якості належить менеджменту, проте успіху потрібні узгоджені зусилля всіх працівників компанії. Будь-який працівник повинен мати чітке уявлення про те, як працює менеджмент компанії, та мати можливість оцінити його результативність за встановленими параметрами.
1.3. 14 принципів Демінга – основа програми перетворень. Вони застосовні скрізь: для великих та дрібних компаній, у промисловості, у сервісі чи державному управлінні.
Принцип 1. Зробіть прагнення якості вашої постійної метою. Постійність мети – це прагнення зберегти бізнес за допомогою виробництва товарів і послуг, що безперервно вдосконалюються. Мета бізнесу — якомога повніше задоволення споживача та покращення якості життя. Постійність мети вимагає виділення ресурсів для довгострокового планування, вивчення можливих коливань попиту, витрат за маркетинг і постійне навчання персоналу.
Принцип 2. Змініть стиль мислення. Бізнес не можна вести традиційними методами, оскільки світ змінився. Є необхідність не просто в кількох нових принципах, а й у радикальному переосмисленні вашої концепції бізнесу. Не можна миритися із затримками та шлюбом, які є частиною нашої системи виробництва. Для вирішення будь-якого завдання повинен існувати один чіткий та продуктивний план, який гарантовано спрацює. Альтернативні плани, що враховують можливі помилки та затримки, дуже дорогі.
Виробник задоволений своїм постачальником, якщо він швидко замінює браковану продукцію. Йому не спадає на думку, що насправді він несе витрати через зупинку виробництва та заміну комплектуючих, що призводить до подорожчання продукції.
Принцип 3. Скасуйте масові перевірки та контроль. Якість має бути вбудована у продукцію. 100% перевірка якості виробленої продукції — міра запізніла, ненадійна і дорога. Якість забезпечується покращенням виробничого процесу. Тільки робота з надійними матеріалами та комплектуючими у статистично керованих процесах дозволить створювати справді якісний продукт, що гарантує ваш успіх у споживача.
Збільшення кількості перевірок збільшує ціну товару, але з гарантує його якості. 200% тестування практично виявляється навіть менш ефективним. Поділ відповідальності означає, що ніхто не несе відповідальності.
Автор наводить історію про друкарню, де кожну верстку читали 11 разів. При цьому менеджер був завалений претензіями клієнтів щодо помилок: кожен коректор сподівався на інших і не виконував своєї роботи належним чином.
Навпаки, перевірка невеликих партій товару для ведення контрольних карток процесу, що виконується регулярно і професійно, на основі статистичних методів, дозволить привести процес виробництва в стан статистичної керованості, в якому буде можливе його подальше вдосконалення.
Принцип 4. Знижуйте кількість постачальників та робіть встановлення на довгострокові відносини.
• Необхідно відмовитись від практики вибору постачальників лише на основі ціни. Вимагайте підтвердження якості продукції та її відповідності до параметрів вашого виробництва. Метою постачання має стати досягнення мінімальних сумарних витрат.
• Робіть ставку на одного постачальника та будуйте стосунки з ним на основі довіри та лояльності. При гарантії довгострокових відносин постачальник стає партнером, отже, є надійним джерелом товарів та послуг, розуміє потреби свого покупця та швидко реагує на них, гарантує післяпродажне обслуговування.
• Якщо ви працюєте з одним постачальником, знижуються витрати часу на переналаштування обладнання; скорочується кількість документації та спрощується бухгалтерський облік; вирішується проблема пошуку засобів транспортування.
Принцип 5. Безперервно вдосконалюйте систему виробництва та обслуговування. Працюйте над кожним процесом планування, виробництва та післяпродажного обслуговування. У будь-якому процесі можливе подальше вдосконалення.
Принцип 6. Зробіть підготовку та перепідготовку всіх співробітників, включаючи керівників, важливою частиною робочого процесу. Витрати навчання непорівнянні з вигодою від якісної роботи.
Принцип 7. Змініть статус та функції керівників. Керівник (майстер) – не наглядач, а лідер.
• Менеджери нижчої ланки повинні контролювати не кількісні показники, а якість. Для цього необхідно знати роботу персоналу та мати повноваження інформувати вище керівництво про необхідні зміни. Запропоновані ними коригування мають бути обов’язковими для впровадження.
• Лідеру потрібен досвід практичної роботи. Молоді випускники коледжів не можуть допомогти ані навчити, ані подолати вороже ставлення робітників. Управління зводиться до контролю цифр та відсотків.
Принцип 8. Створіть атмосферу впевненості та безпеки на робочому місці. Страх може бути ефективним стимулом роботи. Страхи, недовіра та ворожість мають бути викорінені.
Приклади реальних страхів працівників численні: страх втратити роботу, висловити нові ідеї, вказати начальству на помилку тощо. Зі страху люди можуть приховувати проблеми від керівництва.
Наприклад, майстер знає, що лінія потребує ремонту, але страх не виконати денну норму змушує його продовжувати роботу з ризиком аварії.
Істотна шкода приносить опір новому. Люди бояться змін. Нові знання можуть розкрити помилки та вимагають фінансових вкладень, які, можливо, і не окупляться.
Принцип 9. Знищуйте бар’єри між підрозділами. Потрібна не субоптимізація підрозділів, а командна робота на результат. Вона дозволить компенсувати слабкість одних досягненнями інших. Щоб люди з різних служб і підрозділів розуміли одне одного, використовуйте мову статистичних методів.
Принцип 10. Виберіть порожні гасла та кампанії. Справа не в тому, що люди ліниві чи не хочуть працювати краще. Більшість труднощів кореняться в системі. Гасла просто адресовані не тим людям і викликають недовіру до керівництва.
Заклики типу «Збільшимо продуктивність у поточному кварталі на 10%» викликають законні питання: 1) як ви збираєтесь це зробити? і 2) чому не зробили цього досі?
Принцип 11. Скасуйте довільні кількісні норми виробітку . Норми встановлюються для середнього робітника. Половина могла б працювати краще, для іншої половини виконати норми може бути неможливим. Звідси незадоволеність і плинність кадрів. Відрядна оплата праці також негативно впливає результат, збільшуючи відсоток шлюбу. Працівник повинен точно знати, що його завдання — виробництво якісної продукції, якою він міг би пишатися.
Наприклад, менеджер по роботі з клієнтами повинен за посадовою інструкцією відповісти на 25 дзвінків на годину, бути ввічливим і не квапити клієнтів. Очевидно, що це неможливо і тривалість телефонної розмови залежить від багатьох факторів. Працівник не розуміє, у чому полягає його робота, і не може не відчувати стресу. Єдиним завданням працівника має бути задоволення клієнтів, а дані, необхідні для розробки бюджету, повинні одержуватись шляхом фіксації та розподілу реальних результатів та зазнавати постійного коригування.
Принцип 12. Дайте працівникам можливість відчувати гордість за свою працю . Для цього необхідно відмовитись від рейтингів. Працівники не можуть добре виконувати роботу, якщо змушені працювати з дефектними матеріалами чи обладнанням, витрачати час на виправлення огріхів, стикаються з некомпетентністю чи незацікавленістю керівництва. Число прогулів та плинність кадрів скорочуються, коли робітники відчувають свою затребуваність і можуть відчувати гордість за результат праці.
Принцип 13. Заохочуйте прагнення освіти . Виробництву необхідні фахівці. Навчання не вирішує миттєві завдання, а розширює можливості працівників та компанії.
Принцип 14. Дійте провести зміни . Процес оптимізації залежить від залучення вищого керівництва. Створіть структуру, яка щодня контролюватиме відповідність дій компанії 13 переліченим принципам. Залучайте кожного працівника компанії до процесу оптимізації. Досягніть узгодженості дій. Мало докладати зусиль. Потрібно ще знати, що робити. Здійснюйте постійний моніторинг досягнутих результатів та оптимізацію процесів.
2. Хвороби та перешкоди
2.1. Західна економіка зазнає серйозних труднощів. Існують проблеми, без подолання яких рух уперед неможливий. Демінг називає їх “смертельними хворобами”. Найруйнівніші з них:
• Рейтинги та атестації для персоналу.
• Управління, засноване лише на кількісних показниках.
Рейтинги покладають на працівника відповідальність за витрати системи та породжують інтриги та ворожість. Одні працівники потребують допомоги, інші могли б допомогти, якби не система атестацій. Зацікавленість у особистих кількісних показниках руйнує командний дух і робить невигідною роботу з покращення якості. Невірно думати, що показники якості залежать лише від сумлінності працівників. Їхній внесок дуже обмежений.
Наприклад, якщо товари в магазині не відповідають потребам чи доходам мешканців району, магазин розориться, хоч би як добре працював персонал.
Кількісні показники легко покращити, скоротивши витрати на дослідження чи навчання. Чи зробить це бізнес успішнішим у майбутньому? Звичайно, числові критерії необхідні для планування та обліку. Але найважливіші для управління величини неможливо передбачити та виразити у цифрах.
Як виміряти прибуток від задоволеності покупця, який порекомендує ваш товар комусь ще? Як впливає на якість довіра працівників до керівництва та гордість за свою працю?
2.2. Крім того, існують перешкоди, які так само небезпечні, але легше можуть бути усунені. До них відносяться, наприклад:
• Надія на швидку віддачу від заходів, що вживаються. Вихід із кризи довгий і потребує зусиль команди. Найменше досягнення є важливим, тому що дає людям можливість пишатися своїм вкладом у роботу.
• Пошук готових рецептів. Не можна передбачити, наскільки успішними будуть методи інших компаній у вашому випадку. Копіювання без знання теорії ризиковане.
Можна розібрати рояль Steinway на деталі, виготовити подібні та зібрати. Це не означає, що виріб гратиме.
• Впевненість в унікальності власних проблем. При всій різноманітності бізнесу принципи, що дозволяють підвищити продуктивність, є універсальними.
• Застарілі навчальні програми, особливо проблеми у вивченні статистики.
• Оманливість принципу “нульового шлюбу”. Функція втрат якості Тагуті показує, що втрати збільшуються за будь-яких відхилень від номінальної величини, навіть якщо ці відхилення знаходяться в межах допуску.
3. Якість та споживач
3.1. Уявлення про якість мінливі та складаються з різних компонентів, які не завжди піддаються кількісному обліку. Параметри якості будуть різними для різних категорій споживачів.
Наприклад, якість книги по-різному буде визначено типографом, видавцем, автором та читачем. Ще складніше визначити параметри якості послуг, наприклад, медичних чи освітніх.
3.2. Щоб передбачити можливі зміни запитів, необхідно вивчати поведінка споживача.
3.2.1. Процес комунікації між виробником та споживачем (реальним та потенційним) підтримується за допомогою відбору зразків та випробувань товару. Виробник отримує інформацію про те, хто і чому купує його продукцію, і може покращити її, виходячи із потреб користувача.
3.2.2. У традиційній системі адміністрування процес виробництва представляється що складається з трьох етапів: розробки, виготовлення та продажу. Нова система менеджменту вимагає запровадження четвертого ступеня: перевірки товару у роботі, вивчення думки споживача. Поступальне повторення цих чотирьох кроків має вести до спіралі зростання задоволеності споживача у разі зниження витрат.
3.2.3. Для підтримки зворотного зв’язку зі споживачем деякі компанії проводять опитування за допомогою анкет. Як правило, споживачі заповнюють лише половину анкет. З неповних даних не можна зробити правильні висновки і прогнози. Надійніше запропонувати анкети певній кількості (1000) відповідним чином відібраних клієнтів та провести інтерв’ю з тими, хто не відповів. Це допоможе скоротити витрати на дослідження, одночасно зробивши його надійнішим.
4. Деякі нові принципи навчання персоналу та менеджерів
4.1 Завдання керівника:
• за допомогою статистики з’ясувати, у кого з підлеглих робота не вписується в систему, допомогти відстаючим та заохотити найкращих;
• удосконалювати систему, даючи можливість усім краще виконувати роботу;
• домагатися узгодженості дій працівників та стабільності показників.
4.2. Професійне навчання необхідне знову найманих працівників. Важливим елементом управління є контрольні карти та графіки, що показують наближення кожного працівника до показників статистичної норми у процесі навчання. Якщо результати перестають покращуватись, навчання більше не допомагає, і його слід припинити.
4.2.1.Якщо працівник не може досягти статистичної норми, слід визначити причину цього (поганий зір, недолік освітленості, поганий інструмент). Навчати працівника, результати якого є стабільними, але не задовільними, економічно недоцільно. Його краще перевести на іншу роботу, попередньо навчивши.
4.2.2. Перш ніж прийняти рішення про звільнення працівника, слід взяти до уваги середній розподіл здібностей серед тих, що не пройшли навчання та витрати на навчання працівника.
4.3.3. Якщо показники працівника стабільно перевищують норму, можливо, він має знання чи навички, які б допомогти іншим.
4.4. Висока ймовірність незапланованих змін, які можуть порушити стабільність результатів: новий продукт, нові допуски, нові показники відділу контролю, особисті проблеми працівника. Не можна покладатися на досвід.
5. Операційні визначення та стандарти
5.1. Промислове виробництво можливе лише на основі операційних визначень, отриманих статистично керованими та достовірними методами. Операційне визначення вкладає в абстрактні теоретичні поняття емпірично спостережуваний і піддається виміру та передачі сенс, який має бути зрозумілий усім учасникам процесу виробництва та експлуатації.
Наприклад, «кругле» в Евклідовому розумінні не може бути створене в конкретному виробництві, потрібні точні параметри припустимого відхилення реального об’єкта від ідеального кола.
5.2. Жоден метод виміру не є досконалим. Переважна процедура – та, що дає результати, найбільш близькі до необхідних, і при цьому дешевше або доступніше альтернативних.
5.3. Будь-які кількісні показники залежать від процедури вимірів. Змініть процедуру і ви отримаєте інші показники. У кожному конкретному випадку необхідний план, що доводить достовірність та статистичну керованість системи вимірювань, що застосовується.
Якщо ви хочете купити ковдру, що на 50% складається з вовни, вас навряд чи задовольнить ковдру, одна половина якої вовняна, а друга синтетична, хоча вона і задовольняє зазначеним параметрам.
5.4. Державні (обов’язкові) стандарти є доцільними, якщо переваги від їх виконання перевищують витрати.
5.5. Існує область, яка може регулюватися системою необов’язкових стандартів, які розробляються самим бізнесом та узгоджуються із зацікавленими сторонами. Добровільні стандарти дозволяють скорочувати витрати та дають більшу свободу бізнесу.
5.6. Відсутність загальних стандартів окремих галузей гальмує розвиток промисловості. Жодна компанія окремо не має достатніх можливостей забезпечити споживачеві кращий вибір із найменшими витратами.
6. Загальні та особливі причини варіабельності та стабільна система
6.1. Ефективне управління неможливе без розуміння концепції варіабельності. Удосконалення системи вимагає зниження кількості варіацій та приведення їх до статистичної норми. Існують загальні та особливі причини відхилень, і заходи щодо їх усунення різняться.
6.1.1. Більшість проблем, дефектів та помилок породжені системою (94%, за розрахунками Демінга). Ставлення до них як до поодиноких випадків лише дестабілізує процес. Для подальших покращень потрібні системні зміни, які перебувають у компетенції керівництва.
6.1.2. Іноді дефекти локальні та викликані особливими причинами (6%). Відповідальність за їх виявлення та усунення несе той, хто безпосередньо задіяний у цій операції. Проте працівникам потрібна допомога усунення проблеми.
Наочною демонстрацією теоретичних положень служить експеримент із червоними намистинами. У лоток з білими намистинами додано 25% червоних. Робітники повинні взяти вибірку білих намистин за допомогою черпака з 50 заглибленнями, занурюючи його в лоток. Кількість червоних бусин у вибірці визначає відсоток шлюбу. Розподіл результатів неминуче буде хаотичним і непередбачуваним, який залежить від старанності чи кваліфікації робітника. Гасла, атестація працівників тощо заходи не принесуть. Причина лежить у системі – це наявність червоних намистин. Усуньте їх, і процес можна буде контролювати.
6.2. Якщо робочий процес перебуває у некерованому стані, він непередбачуваний, і жодні об’єктивні виміри з метою оптимізації виробництва неможливі. Насамперед необхідно привести робочий процес до стану статистичної керованості, усунувши особливі причини варіацій. Усі варіації фіксуються на контрольних картах співробітника, розроблених У. Шухартом. Вони є трирівневими графіками, на яких позначені бажані параметри виробу, а також межі відхилень. Якщо відхилення виходять за межі контрольних кордонів, ми маємо справу з особливим випадком, і потрібно втручання менеджера для усунення особливої причини збою або (якщо результати кращі за верхню межу) для вивчення досвіду або методів працівника, які можуть бути корисними іншим.
6.3. У стабільних, статистично керованих процесах розподіл характеристик якості, витрати та продуктивність передбачувані. Оптимізація процесу починається після досягнення стану статистичної керованості. У такому процесі технологи та інженери стають активнішими та ініціативнішими (доведено У. Конвеєм).
6.4. Для усунення проблеми слід від її початку до результату. Спроба впливати на виходи, досліджуючи кінцевий результат (особливо лише шлюб), не призведе до покращення якості. У багатьох випадках потрібні прості, раціональні рішення. Зменшити кількість помилок і підвищити ефективність часто можна спрощенням документації та відмовою від непотрібних операцій.
Робочий повинен заповнити картку, розрахувавши сумарну кількість робочого часу, та підписати її у майстра. Якщо перенести всі розрахунки до бухгалтерії та залишити одного відповідального за заповнення документа, кількість помилок різко скоротиться.
6.5. Не слід вважати, що рішення завжди є примітивними. Для оптимізації процесу потрібні статистичні дослідження з урахуванням багатьох факторів. Якщо проводити випробування за одним параметром, можна пропустити важливі взаємозв’язки.
7. Мінімізація витрат на контроль якості матеріалів та готової продукції
7.1. Для мінімізації витрат під час тестування вихідних матеріалів чи комплектуючих у статистично керованих процесах використовуйте принцип «усі чи нічого».
Позначимо вартість перевірки однієї деталі К1, а вартість демонтажу та переробки виробу у разі використання дефектної деталі – К2. К2 завжди більше, тому відношення К1/К2 між 0 і 1.
• Якщо найгірша партія вихідних деталей має дефектну частку менше К1/К2, не потрібно ніякого контролю.
• Якщо найкраща вхідна партія має частку дефектних виробів більше К1/К2, контроль має бути 100%.
• Якщо робити навпаки, витрати будуть максимальними.
Припустимо, що виробник телевізорів тестує кожну вхідну мікросхему, хоча кількість дефектних мікросхем дуже мало: 1-2 на 10 000. При 60 мікросхемах у телевізорі втрати на контроль складуть близько 10% собівартості.
Впевненість, що партія відповідає заданим умовам, може бути забезпечена використанням контрольних карт. Покупець обов’язково перевіряє вхідні матеріали на відповідність накладним.
7.2. Те саме правило діє щодо процесів з відхиленнями від статистичної керованості, але не хаотичних. Якщо, використовуючи карти, можна передбачити, що лише мала частина розподілу частки дефектних виробів потрапить у зону праворуч від точки К1/К2, можна відмовитися контрольних випробувань. Якщо мала частина — зліва точки рівноваги, необхідний 100 % контроль.
7.3. Якщо вихідні матеріали відрізняються непередбачуваною та нестабільною якістю, можна використовувати тестування зразків. У таких виробництвах спостерігається кореляція між якістю зразків та рештою продукції. Альтернативою 100% тестуванню можуть бути правила Джойс Орсіні:
• якщо К2 ≥ 1000 К1, необхідний 100% контроль;
• якщо 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (середня вартість випробування достатньої кількості деталей для гарантованого вибору якісних), слід проводити тестування вибірки обсягом n = 200. Якщо у вибірці немає шлюбу, приймайте решту партії. Якщо виявлено дефектний виріб, вся партія має бути забраковано.
• якщо К2 < 10 К1 перевірку проводити не потрібно.
7.4. У процесах з багатьма комплектуючими будь-яка дефектна деталь, використана при складанні, може спричинити відмову готового виробу. Імовірність відмови для будь-якої кількості деталей можна розрахувати за діаграмою Ейлера-Венна.
8. Організація вдосконалення якості та продуктивності
8.1. Для реальних змін від керівництва компанії — крім прихильності до нових принципів — потрібні глибокі знання. Якщо компанія демонструє стабільні показники, але продуктивність та якість не зростають, їй необхідна допомога ззовні. Проблеми допоможе вирішити менеджер — фахівець із перетворень та статистичної методології, підзвітний президентові компанії, з повноваженнями брати участь у будь-якій роботі компанії. Кандидату на цю посаду необхідно мати вищу освіту у статистичній теорії, досвід роботи, авторські публікації зі статистичної методології, педагогічні здібності.
8.2. У кожному підрозділі також має бути спеціаліст зі статистики, який підпорядковується як керівнику підрозділу, і головному статистику. Працівники компанії, які не мають спеціальної освіти, але знають виробництво, також можуть виявитися здатними до оволодіння необхідними знаннями. Таке прагнення знань необхідно заохочувати.
Висновок
Концепція сучасного менеджменту, викладена У. Едвардсом Демінгом у книзі «Вихід із кризи», дозволяє домагатися керованості виробництва, покращуючи якість та знижуючи витрати.
Ключовим становищем теорії Демінга є відданість якості. Той, хто хоче побудувати ефективний бізнес і залишитись на ринку надовго, має зробити якість своєю основною метою. Якість має бути невід’ємною властивістю продукції та забезпечуватися всією системою виробництва.
Перевірки та випробування готового продукту збільшують його вартість, але не гарантують якості. Слід перебудувати своє мислення, відмовитися від масових перевірок продукції та проводити контроль якості відповідно до статистичних методів.
Важливими умовами успіху є також встановлення на довгострокові партнерські відносини з єдиним постачальником, постійна оптимізація робочого процесу, безперервне навчання та самонавчання персоналу, відмова від порожніх гасел та кампаній та злагоджена робота всієї компанії.
Працівники компанії, їхній творчий потенціал, здатність до безперервного вдосконалення – ось ваш головний капітал. Процвітання залежить, головним чином, від людських ресурсів та правильної організації праці. Традиційна система заохочень та покарань працівників не сприяє підвищенню ефективності виробництва. Необхідна система, яка ґрунтується на повазі. Викорінюйте страх і ворожість, дайте людям відчути причетність до системи. Дайте їм можливість пишатися результатами своєї праці.
Якщо ви хочете залишитись на ринку надовго, вивчайте поведінку споживача. Намагайтеся передбачити можливі зміни попиту.
Відмовтеся від практики управління, заснованого лише на числових показниках. Необхідне розуміння природи варіабельності виробничих процесів. Метою оптимізації є зниження варіабельності. Пам’ятайте, що переважна кількість причин варіацій належить системі, і лише близько 6 % може бути викликані одиничними причинами.
Для ефективного виробництва необхідні чіткі та зрозумілі всім учасникам процесу виробництва операційні визначення. Відсутність загальних вимірів і незмінних стандартів гальмує розвиток бізнесу.
Якщо, незважаючи на тривалі та злагоджені зусилля, ваша компанія не може досягти підвищення продуктивності, вам необхідний фахівець зі статистики та менеджменту. Без глибоких знань, без постійної самоосвіти та прагнення до досконалості успіху не досягти.