Вступ
«Теорія обмежень Голдратта. Системний підхід до безперервного вдосконалення» – це не просто книга, що пропонує увазі читачів ще одну управлінську теорію, а унікальний практикум, що дозволяє навчитися створювати інструменти, що сприяють виявленню та вирішенню проблем та реалізації потенціалу організації.
Автор теорії доктор Еліяху Голдратт — противник швидких і радикальних змін і прихильник детального аналізу бізнес-процесів. В основі його теорії лежить системний підхід, що не є рідкістю у менеджменті. Однак на відміну від інших управлінських теорій, теорія обмежень систем (ТОС) не передбачає зміни всієї системи, а пропонує сконцентрувати ресурси компанії на обмеження системи, що стримують її розвиток.
Основою теорії обмежень є метод міркувань Голдратта. Це система моделювання бізнес-ситуацій, що дозволяє ефективно працювати з якісними знаннями, оціночними судженнями та ціннісними установками. Теорія Голдратта допомагає покращувати як існуючі процеси, але може застосовуватися й у повного реинжениринга організації.
Ця книга відрізняється від інших посібників з менеджменту своєю структурою: вона наполовину складається з діаграм та схем. Крім того, до неї включені докладні інструкції, вправи, рекомендації та алгоритми для роботи з кожним розділом. Детальні ілюстрації етапів побудови діаграм та різноманітні приклади роблять матеріал доступним для засвоєння. У той самий час «Теорія обмежень» не читається одному диханні, а оволодіння мистецтвом побудови діаграм вимагає високої дисципліни мислення. Однак це саме та книга, яку варто мати на робочому столі кожному менеджеру, щоб знову і знову звертатися до неї у складних управлінських ситуаціях.
1. Суть теорії
Теорія обмежень Голдратта – це філософія вдосконалення системи. Він стверджує, що системи подібні до ланцюжків або переплетень ланцюжків, і успішне функціонування всієї системи залежить від роботи найслабшої ланки . Слабка ланка – це обмеження системи, а теорія обмежень є методологією, розробленою для управління такими обмеженнями. Теорія обмежень систем (ТОС) – це набір інструментів, правил, методик вирішення проблем.
Теорія Голдратта допомагає відповісти на три головні управлінські питання:
– Що змінити? (у чому обмеження?);
– На що змінити? (що робити з обмеженням?);
– Як здійснити зміни? (Як позбутися обмеження?).
1.1. Принципи ТГС
В основі теорії Голдратта лежать такі принципи:
– при впровадженні перетворень та вирішенні конфліктів краще покладатися на системне мислення, а не на аналітичне;
– Ефективність оптимальних системних рішень знижується з часом при зміні навколишніх умов;
– коли система в цілому діє з максимальною віддачею, лише один із її елементів працює на межі своїх можливостей;
– те, що всі частини системи працюють на межі своїх можливостей, не означає, що вся система працює ефективно: оптимальний стан системи не складається з оптимальних станів окремих її елементів;
– системи подібні ланцюгам: у кожній системі є найслабша ланка (обмеження), яка зрештою знижує результативність усієї системи;
– зміцнення будь-якого необмежуючого елемента не робить ланцюг міцнішим;
– Для проведення обдуманих, розумних перетворень необхідно розуміти поточний стан системи, її цілі та характер існуючих проблем;
– більшість небажаних явищ у системі викликані кількома справжніми проблемами;
– справжні проблеми майже завжди неявні, вони заявляють себе за допомогою небажаних явищ, пов’язаних причинно-наслідковими відносинами;
– усунення окремих небажаних явищ дає хибне почуття безпеки, тоді як справжня причина невідома;
– Вирішення ключової проблеми одночасно усуває всі пов’язані з нею небажані явища;
– ключові проблеми зазвичай посилюються прихованим конфліктом, що лежить в їх основі;
– Для вирішення проблеми потрібно виявити основні передумови конфлікту і позбутися хоча б однієї з них;
– обмеження системи можуть бути як фізичними, так і організаційними: фізичні обмеження порівняно просто виявляти та ліквідувати, а організаційні обмеження зазвичай складно виявити та зняти , але їх нейтралізація, як правило, тягне за собою більш суттєві та важливі зміни, ніж видалення фізичних обмежень системи ;
– інерційність – найгірший ворог процесу безперервних поліпшень;
– Ідеї – це не рішення: найкращі ідеї не реалізують свій потенціал, поки не будуть застосовані, і нерідко зазнають краху на стадії реалізації.
1.2. Напрямні кроки ТГС
Голдратт розробив п’ять послідовних кроків, які допомагають сфокусувати зусилля саме тому, що дозволить реорганізувати всю систему:
1. Знайти обмеження системи.
2. Послабити вплив обмеження системи. Інакше висловлюючись, треба відповісти питанням: «Як без істотних додаткових витрат вичавити максимум з обмежуючого елемента і цим послабити негативний вплив обмеження працювати всієї системи?»
3. Зосередити всі зусилля на обмежувачі системи . Коли обмеження знайдено (крок 1) і прийнято рішення, що з ним робити (крок 2), треба налаштувати всю систему так, щоб елемент, що обмежує, працював з максимальною ефективністю. Можливо, доведеться уповільнити одні частини системи та прискорити інші.
4. Зняти обмеження . Якщо кроків 2 і 3 недостатньо для усунення обмеження, то потрібні радикальніші заходи, такі як реорганізація, перерозподіл повноважень, збільшення капіталу. На цьому етапі можуть знадобитися значні вкладення часу, сил, грошей та інших ресурсів.
5. Повернутися до першого кроку . Якщо на етапах 3 або 4 обмеження знято, потрібно повернутися до етапу 1 і почати цикл знову, щоб визначити наступний елемент, що стримує роботу системи. Процес пошуку та усунення обмежень має бути безперервним.
1.3. T, I та OE
Голдратт розробив спосіб, з якого можна визначити ефективність окремого управлінського рішення з погляду досягнення мети всієї системи. Кожна дія оцінюється за ступенем впливу на три параметри:
– T (Throughput – продуктивність по грошовому потоку) – швидкість, з якою система в цілому генерує кошти в результаті продажів, тобто дохід компанії;
– I (Inventory – вкладення) – усі гроші, інвестовані системою в те, що призначено для подальшої переробки та продажу, тобто гроші, що утримуються на даний момент у системі;
– OE (Operational Expense – операційні витрати) – всі гроші, необхідні системі для того, щоб перетворити вкладення в грошовий потік, тобто це гроші, що йдуть із системи.
Пріоритетом для більшості компаній у конкурентному середовищі є скорочення витрат (операційні витрати), потім розглядається скорочення вкладень, і лише в останню чергу робляться спроби безпосередньо збільшити здатність системи генерувати дохід. Однак такий шлях не завжди ефективний.
Зазвичай благополуччя оборонних підприємств безпосередньо залежить від великих державних замовлень. На початку 1990-х, коли оборонний бюджет США різко скоротився, підписувалося мала кількість контрактів і значно менші обсяги продукції. Більшість компаній скоротили операційні витрати: було звільнено тисячі працівників. Інші підприємства скоротили вкладення, продаючи заводи, склади та інші матеріальні активи. Однак ці заходи не стали панацеєю, і одні організації стали зливатися з іншими, щоб «зміцнити» свої сили і претендувати на оборонні замовлення, що залишилися. У той самий час деякі компанії почали шукати можливості підвищити здатність системи генерувати прибуток через виявлення нових сегментів ринку, які залежать від держконтрактів. Одна компанія, виробник супутників, знайшла ринок для збуту своїх технологій обробки даних у кредитних установах, а для своїх електронних технологій – у автомобільній промисловості. Інша фірма, що займалася електронікою в обороні, переключилася на споживчі комунікації, домашнє супутникове телебачення та передачу даних.
2. Інструменти ТГС
Інструменти, розроблені Голдраттом для ТОС, побудовані за законами логіки та представлені п’ятьма видами логічних дерев: дерево поточної реальності (ДТР), діаграма розв’язання конфліктів (ДРК) «Грозова хмара», дерево майбутньої реальності (ДБР), дерево переходу (ДП), план перетворень (ППР).
Дерево поточної реальності дозволяє з’ясувати, що саме в системі не гаразд.
Діаграма вирішення конфліктів допомагає визначити, чому виникла проблема і що з нею можна зробити.
Дерево майбутньої реальності свідчить, чи спрацює запропонована ідея.
Дерево переходу дозволяє виявити і обійти перешкоди, що стоять на шляху реалізації ідеї.
План перетворень допомагає спланувати послідовність кроків перетворення системи.
При побудові логічних дерев використовуються такі умовні позначення:
Чотирьохкутник із закругленими кутами — основний елемент усіх дерев — певний вислів (причина, наслідок, опис існуючої реальності). З’єднується з іншими елементами спрямованою стрілкою.
Чотирьохкутник з прямими кутами – нестандартне рішення / прорив, завдання, проміжна мета, первісна дія. Використовується у ДБР як вплив, покликаний змінити реальність; у ДП позначає спосіб подолання перешкоди; в ПП вказує конкретну дію, яку необхідно вжити.
Шестикутник – обставина, що заважає досягненню мети або нестандартному вирішенню проблеми. Зустрічається лише у дереві переходу.
Еліпс – ситуація, коли кілька рівнозначних за важливістю причин у сукупності необхідні настання деякої події. Якщо однієї з елементів, об’єднаних еліпсом, немає, подія не наступить. Використовується в ДТР, ДБР та ППР.
Метелик – показує додаткову умову. Передає ситуацію, коли кожна з причин, об’єднаних цим знаком, робить свій внесок. Зникнення однієї з причин не викличе зникнення всього результату, але послабить його прояви. Використовується в ДТР, ДБР та ПП.
Пряма односпрямована стрілка – стрілка необхідності умови. У ДТР, ДБР та ПП вказує на безпосередній зв’язок причини та наслідки. Причина (необхідна умова) розташовується у підставі, а слідство (мета) – у вістря стрілки.
Стрілка у формі зигзагу-блискавки – знак, що означає протистояння двох методів забезпечення умов. Застосовується у ДРК для вказівки на конфлікт, який існує між твердженнями.
2.1. Дерево поточної реальності
Дерево поточної реальності будується для того, щоб:
– Розібратися в складних системах;
– позначити небажані явища (НЯ – Undesirable Effects) у системі;
– пов’язати небажані прояви із справжніми причинами (ІП – Root Causes) через послідовність причин та наслідків;
– якщо можливо, визначити ключову проблему (КП – Core Problem), що призводить в даній системі до появи ~70% небажаних явищ;
– зрозуміти, у яких випадках справжні причини чи ключова проблема лежать поза зоною нашого впливу;
– виділити ряд причин (обмежень), на які слід спрямувати зусилля для якнайшвидшого поліпшення характеристик системи;
– ухвалити рішення про перший крок, який дозволить розпочати позитивні перетворення усієї системи.
Приклад ДТР
Рослина почала погано розвиватися (НЯ). Прийнято вважати, що рослина нормально росте за дотримання трьох обов’язкових умов: наявність води, світла та поживних речовин (ІП). Якщо раптом зростання припиняється, насамперед починають шукати причину порушення якоїсь із цих умов. Але зупинка розвитку може бути викликана й іншими причинами, оскільки перелічені фактори хоч і необхідні, але не достатні для того, щоб рослина розвивалася правильно. Наприклад, потрібний ще й певний температурний режим (КП).
2.2. Діаграма вирішення конфліктів
Іноді ДРК називають діаграмою «Грозова хмара», оскільки вона допомагає вирішити конфлікт так само, як розганяють хмари над великими містами у дні проведення урочистостей.
Діаграма вирішення конфліктів створюється, щоб:
– упевнитися у існуванні конфлікту;
– знайти прихований конфлікт, що лежить в основі ключової проблеми;
– вирішити існуючий конфлікт;
– виробити рішення, у яких вдається зберегти баланс інтересів всіх сторін;
– Розробити нові, «революційні» способи вирішення проблеми;
– Дати докладне логічне пояснення причин існування проблеми;
– описати всі помилкові припущення, що лежать в основі прихованого конфлікту, та усвідомити їхній зв’язок із системними проблемами.
Приклад ДРК
Керівництво компанії поставило собі завдання: підвищити прибутковість підприємства. Щоб досягти цього, є два шляхи: знизити витрати на ТМЗ та стабілізувати виробництво. У першому випадку потрібно знизити обсяг продукції, у другому — навпаки, збільшити. У зв’язку із цим виникає конфлікт.
2.3. Дерево майбутньої реальності
Дерево майбутньої реальності будується для того, щоб:
– перевірити дієвість ідеї до того, як будуть витрачені сили, час та гроші на її реалізацію;
– визначити, чи призведуть задумані зміни системи до бажаних результатів і чи не виникне при цьому будь-яких побічних ефектів;
– визначити, чи не спричинить впровадження ідеї будь-яких нових проблем;
– Вивчити можливість створення позитивних замкнутих циклів (коли система сама підтримує позитивні явища);
– простежити наслідки окремих рішень у масштабах усієї системи;
– переконати керівництво ухвалити те чи інше рішення;
– вести стратегічне планування.
Приклад ДБР
Я не можу сам відвезти дітей до школи, і мій брат пропонує допомогти, але не має машини. Я можу позичити йому свою машину, але є ймовірність, що він пошкодить машину і наразить дітей на небезпеку, тому що за останні півроку він чотири рази потрапляв в аварії.
2.4. Дерево переходу
Дерево переходу будується для того, щоб:
– Виявити перешкоди на шляху виконання будь-якої задачі (у тому числі на шляху реалізації нестандартного рішення);
– визначити методи (чи умови) подолання чи нейтралізації перешкод;
– оптимізувати послідовність дій, необхідні реалізації задуманого;
– Розробити альтернативні варіанти виконання завдання (реалізації нестандартної ідеї);
– пов’язати ключові моменти вирішення складної проблеми (виявлені у дереві майбутньої реальності) та покроковий докладний план реалізації задуманого (план перетворень – п’ятий логічний інструмент ТГЗ).
Приклад ДП
Мені хочеться купити антикварний автомобіль “Форд”, модель А, 1930 випуску. Ціна відносно невелика, проте машина в неробочому стані: несправний двигун, порвана оббивка салону, а на корпусі подряпини та вм’ятини. Для того, щоб автомобілем можна було користуватися, потрібно відремонтувати двигун, замінити оздоблення салону та відновити корпус.
2.5. План перетворень
План перетворень будується для того, щоб:
– Розробити покрокову інструкцію реалізації планів;
– Скласти зручну маршрутну карту процесу перетворень;
– відстежувати відхилення від обраного курсу під час просування до заданої мети;
– Донести план дій до виконавців;
– мати можливість коригувати плани в ході виконання;
– реалізувати нестандартні рішення, розроблені за допомогою діаграми вирішення конфліктів та дерева майбутньої реальності;
– конкретизувати схематичний план, отриманий з допомогою дерева переходу;
– розробити певний тактичний план на основі наявної концепції чи стратегії;
– запобігти прояву небажаних наслідків при реалізації плану.
План перетворень схожий на ялинку:
Приклад ППР
Я хочу, щоб у мене був доглянутий газон. Зараз висота трави 25 см, а для того, щоб газон виглядав красиво, висота трави має бути 2,5 см. Для цього я дістаю газонокосарку. Мені відомо, що газонокосарка працює тільки якщо бак заповнений паливом. Я не знаю, скільки бензину в баку, тому мені потрібно перевірити кількість палива. Я перевіряю наявність бензину та повністю заповнюю бак.
3. Критерії перевірки логічних побудов
Головна відмінна риса логічних побудов ТГЗ порівняно з традиційними управлінськими інструментами – це наявність ряду правил для оцінки достовірності зв’язків у діаграмах . Ці логічні правила називаються “критерії перевірки логічних побудов” (КПЛП). КПЛП – це вісім положень, за допомогою яких можна перевірити, довести або спростувати правильність збудованих причинно-наслідкових зв’язків:
1) ясність;
2) наявність затвердження;
3) наявність причинно-наслідкових відносин;
4) достатність наведеної причини;
5) перевірка наявності альтернативної причини;
6) неприпустимість заміни причини наслідком;
7) пошук перевірочного слідства;
8) відсутність тавтології.
3.1. Цілі критеріїв перевірки логічних побудов
Вісім критеріїв перевірки логічних побудов можуть використовуватись у різних ситуаціях:
– для первинної побудови п’яти дерев ТГС;
– для перевірки збудованого логічного дерева;
– для аналізу та оцінки представлених до обговорення діаграм (зазвичай виконується експертом у відповідній предметній галузі);
– Для контролю за дотриманням загальної логіки при роботі з діаграмами (як правило, здійснюється координатором робочої групи);
– Для конструктивної критики представлених до обговорення діаграм;
– для оцінки послідовності та логіки у міркуваннях виступаючих (можна використовувати в будь-якій дискусії, не обов’язково пов’язаній з логічними деревами);
– Для оцінки логіки письмового тексту (книг, журналів, газет, оголошень).
3.2. Застосування критеріїв перевірки логічних побудов
Успішне застосування КПЛП обумовлено дотриманням наступних вихідних умов:
1. Під час упорядкування діаграм розробники спираються на логіку.
2. Розробники представляють їх команді та беруть участь в обговоренні наступних необхідних дій.
3. Розробники зацікавлені у їх застосуванні.
4. Розробники представляють команді як самі схеми, а й використану за її побудові логіку.
5. Розробники не уявляють команді логічно слабкі побудови.
6. Презентацію діаграм проводять не тільки для того, щоб отримати мовчазне схвалення команди, але й почути конструктивні поради та свіжі ідеї.
7. Учасники обговорення повинні бути спроможними сприймати конструктивну критику на адресу висунутих ними логічних побудов.
8. Учасники обговорення здатні (і навіть прагнуть) прийняти конструктивну раду, якщо вона висловлена в коректній формі.
9. Запрошені експерти повинні бути по-справжньому зацікавлені в командній роботі над проблемою, що вивчається.
10. Запрошені експерти не повинні ображати розробника.
11. Експерти, запрошені для аналізу логічного дерева, повинні бути фахівцями в предметній галузі, до якої належить проблема, що вивчається.
12. Координатори роботи повинні концентруватися на логіці схем, що подаються, а не на змісті складових цих схем елементів.
3.3. Опис восьми критеріїв перевірки логічних побудов
Ясність. Строго кажучи, ясність – категорія не логічна, а комунікативна. Однак цей критерій необхідний, щоб до початку аналізу логіки усунути можливе нерозуміння , пов’язане з нечіткою або неповною передачею інформації. Будь-який конфлікт так чи інакше пов’язаний зі збоями у процесі комунікації. Дотримання принципу ясності дозволяє підтримувати спілкування на професійному, а чи не на міжособистісному рівні. І лише коли є впевненість у тому, що взаєморозуміння досягнуто, можна переходити до оцінки логічності сказаного.
Ось кілька прикладів збоїв під час передачі інформації:
– Той, хто слухає не розуміє сенсу висловлювань говорить;
– Той, хто слухає не розуміє, в чому важливість висловлювань говорить;
– Той, хто слухає не розуміє значення окремих слів або фраз;
– слухач не бачить зв’язку між наведеними причинами та наслідками;
– Той, хто слухає, не бачить деяких проміжних елементів, які маються на увазі, але явно говорять не позначені.
Наявність затвердження. При проведенні логічного аналізу твердження – це висловлювання, що містить закінчену думку . Наявність твердження ставиться під сумнів (логічність якоїсь побудови заперечується за цим критерієм), якщо стосовно висловлювання правильне хоча б одне з наступних зауважень:
– Висловлювання не є закінченою думкою (пропозиція побудована з порушенням граматичних правил);
– висловлювання збудовано логічно неправильно (в одному реченні висловлено кілька думок або між частинами присутні приховані причинно-наслідкові відносини «якщо — то»);
– З першого погляду твердження здається невірним.
У пропозиції «Ми заводимо машину в гараж, щоб вона не зіпсувалась під дощем» немає «якщо — то». Проте фразу можна сформулювати й інакше: «Якщо ми заводимо машину в гараж, вона не псуватиметься під дощем».
Наявність причинно-наслідкових відносин . Логічне побудова може бути оскаржено за цим критерієм, якщо виникають сумніви в тому, що наведена причина дійсно викликає вказане слідство . При цьому задаються такі питання:
– Чи справді ця причина викликає це слідство?
– Чи правда існують стосунки «якщо — то»?
Часто допомагає розвіяти сумніви «озвучування» стрілки у наступному формулюванні:
«Якщо причина така, то ми маємо прийти до такого слідства».
При проговоренні з використанням конструкції «якщо — то» причинно-наслідкові зв’язки мають звучати правдоподібно.
«Якщо стоїть спекотна погода, то можна очікувати землетрусу» звучить неправдоподібно на відміну від «Якщо машини зіткнулися на швидкості 100 км/год, то вони обидві зруйновані».
Достатність наведеної причини . Коли йдеться про складні, багатогранні взаємозв’язки, деякі явища мають одну єдину причину. Можна говорити про порушення принципу достатності причини, якщо виникають сумніви, що заявлена причина сама по собі здатна викликати описану подію. Висловлюючи сумніви щодо достатності причини, ми говоримо: «Я згоден, що заявлена причина дійсно має місце, але ж її однієї недостатньо, щоб викликати дане слідство. Повинен існувати ще якийсь фактор, який не згадано».
У відповідь на твердження «Якщо у нас є пальне та потужне джерело тепла, то ми можемо розвести вогонь» фахівець у галузі фізики може заперечити: «Без кисню спалаху не станеться». І тут можна говорити про порушення принципу достатності причини.
Альтернативна причина . Іноді явище може бути спричинене однією з кількох незалежних причин. Саме виявлення таких випадків необхідна перевірка відсутність альтернативної причини. При перевірці на альтернативну причину ми не ставимо під питання наведену в діаграмі причину, а лише припускаємо, що може бути ще щось, що веде до таких самих результатів .
Підвищена температура тіла може бути спричинена внутрішньою інфекцією або фізичними навантаженнями у спеку.
Підміна причини наслідком . Цей критерій базується на дуже тонкому розмежуванні двох моментів: чому існує певне явище (результат) і як ми дізнаємося, що існує. Іноді це розмежування втрачається при письмовій чи графічній фіксації причинно-наслідкових відносин. Перевірним питанням у разі буде: «Чи справді зазначена причина викликає поява цього результату, а чи не навпаки? »
Переплутати причину і слідство досить легко: «ЯКЩО у мене підвищена температура і біль унизу живота, то у мене апендицит». «ЯКЩО я з’їм багато морозива, то у мене заболить горло». Незважаючи на те, що твердження схожі формою, температура і біль не є причиною апендициту, а морозиво може бути причиною хворого горла.
Перевірочне слідство. При перевірці за цим критерієм ми припускаємо, що й запропоновані причинно-наслідкові зв’язку вибудовані правильно, може існувати якийсь інший, незгаданий результат зазначеної причини.
Твердження “У мене апендицит” може бути розцінено як причина того, що “У мене болить низ живота”. І якщо причина встановлена правильно, можна очікувати, що є й інші її прояви, які зазвичай супроводжують зазначене, наприклад, висока температура і підвищений вміст лейкоцитів у крові.
Тавтологія. Тавтологія – це “зациклювання” логіки. Тут слідство пропонується як обґрунтування існування причини. До перевірки на тавтологію необхідно спочатку перевірити пов’язаність тверджень. Наявність тавтології перевіряється не ізольовано, а після аналізу з якогось іншого параметра — найчастіше на наявність причинно-наслідкових відносин. Якщо пов’язаність тверджень викликає сумніви і причина не очевидна, то не виключено, що у висловлюванні є тавтологія.
Щоб не потрапити в тавтологічну пастку, дайте відповідь на наступні питання:
– Чи є причина очевидною?
– Чи наводиться результат як обґрунтування існування причин?
– Чи існують якісь перевірочні наслідки, які б підтверджували причину?
У твердженні «Я обвішаний часником і сплю з хрестом під подушкою, тому вампіри тримаються від мене подалі» є тавтологія: причина відсутності вампірів не явна, і результат не є обґрунтуванням існування причини. До того ж немає перевірочних наслідків, які б підтверджували причину, а заяви на кшталт «У мене ж немає слідів зубів на шиї» не витримують критики.
Висновок
Теорія обмежень системи (ТОС) пропонує якісно новий підхід до вдосконалення системи, основою якого є не повна її зміна, а пошук слабкої ланки, яка обмежує розвиток. Теорія Голдратта допомагає відповісти на запитання: “Що змінювати?”, “На що міняти?”, “Як здійснити зміни?”.
Для проведення дієвих перетворень слід оцінити стан системи, її мету та характер існуючих проблем. Однак справжня причина та ключова проблема часто бувають приховані, а усунення окремих небажаних явищ не дає позитивного ефекту.
Алгоритм роботи з обмеженнями складається з п’яти послідовних кроків і є безперервним циклом. Спершу треба знайти обмеження, потім послабити його негативний вплив на систему. Після цього налаштувати систему так, щоб слабкий елемент почав працювати з максимальною віддачею. Якщо проблему не вирішено, провести глобальні зміни, такі як реорганізація, перерозподіл повноважень, збільшення капіталу, після чого повернутися до першого кроку та знайти наступне обмеження.
Голдратт пропонує оцінювати ефективність управлінських рішень за трьома параметрами: T (продуктивність по грошовому потоку), I (вкладення) та OE (операційні витрати).
Основні інструменти ТОС — логічні дерева — є діаграмами з певною структурою та умовними позначеннями.
Дерево поточної реальності (ДТР) діагностує ключову проблему системи.
Діаграма вирішення конфліктів (ДРК) виявляє причини проблеми та допомагає визначити, що з нею робити.
Дерево майбутньої реальності (ДБР) перевіряє ефективність запропонованої ідеї.
Дерево переходу (ДП) виявляє перешкоди по дорозі реалізації ідеї та допомагає їх подолати.
План перетворень (ППР) допомагає виробити послідовність дій перетворення системи.
Для того щоб перевірити, наскільки достовірні діаграми, Голдратт розробив вісім критеріїв перевірки логічних побудов (КПЛП): ясність, наявність твердження, наявність причинно-наслідкових відносин, достатність наведеної причини, перевірка наявності альтернативної причини, неприпустимість підміни причини наслідком, пошук перевірочного слідства тавтології. КПЛП можна використовувати як для перевірки, аналізу та оцінки діаграм та їх конструктивної критики, так і для оцінки послідовності та логіки у виступах (необов’язково при роботі з діаграмами), а також для оцінки логіки будь-якого письмового тексту.