Робота – не війна. Живіть без стресу
Сучасна людина не мешкає. Він пишається тим, що вбиває себе роботою . Для відпочинку, подорожей, хобі, читання, сім’ї, навіть на повноцінний сон та їжу залишаються жалюгідні шматки. Чи є вихід із цього біличного колеса?
Насамперед потрібно повернути людям вільний час. Це природно, тому що людина живе одне-єдине життя, і з якого дива жертвувати всім заради роботи? Це на користь компанії: виснажені співробітники непродуктивні. Це на користь суспільства: стрес поширюється на всі боки, передаючись співробітникам, клієнтам, сім’ям.
Керівники компанії Basecamp пропонують перевірені за 20 років методи, що повертають компанії спокій, співробітникам – дозвілля, роботі – ефективність.
Потрібно якісно змінити ставлення до роботи . Нині вона – джерело сильного стресу. Навіть віддаючись їй цілком, ні співробітник компанії, ні керівник не має задоволення від добре виконаної та закінченої справи, постійно щось не встигає, боїться невдоволення начальства та успіху конкурентів.
Реальної причини для «горіння на роботі» немає, як і його результату немає . Хіба в останні десятиліття роботи стало набагато більше? Так сильно зріс попит? Хіба ціною відчайдушного стресу компанії стали ефективнішими і виробляють набагато більше затребуваної продукції? Зрозуміло, і пропозицію, і попит, і товарний оборот зростають, але зовсім не в такому темпі, в якому зростає завантаженість і стрес.
Одержимість зростанням «за будь-яку ціну», як і мілітаристські метафори, якими найчастіше описується діяльність компаній («битва за ринок», «наступ на конкурентів»), сприяє стресу. Коли робота перестане бути «битвою», а знову стане просто роботою, компанії не ставитимуть нереалістичні цілі, гнатимуться за показниками зростання, боротимуться з конкурентами, а вироблятимуть конкретний, хай не «підривний» і навіть не завжди ідеальний продукт, зберігатимуть лояльних клієнтів. і отримувати хоч якийсь прибуток, тоді й настане стійкість, настане спокій.
Чотири принципи спокійної компанії:
• Організувати роботу (робоче місце, робочий годинник, взаємодію) так, щоб співробітників ніщо не відволікало власне від роботи.
• Захищати дозвілля співробітників , створити систему заохочень дозвілля поза офісом.
• Зміцнювати довіру та покладатися на незалежну роботу малих команд.
• Обмежувати розміри компанії , її амбіції, терміни здачі проектів.
Мало відмовитися на вечір, вихідні чи відпустку від постійної присутності в пошті та чаті — Basecamp розробила систему заохочень повноцінного — поза роботою — дозвілля.
Недостатньо відокремити робочий час від дозвілля – потрібно захистити і сам робочий час від відволікань та неефективних практик.
Відсутність відволікань на роботі та гарантований відпочинок увечері та у вихідні – ключ до життя без стресу.
Як захистити компанію від стресу:
• Не ставити надто амбітних цілей.
• Не змагатися з гігантами.
• Не позичати і не звертатися до венчурних інвесторів.
Компанія, яка покладається на свої сили та впевнена в майбутньому, здатна виховувати культуру довіри, основа якої – робота незалежних малих команд за мінімального втручання «згори» та мінімальних витрат часу на погодження. У такій компанії люди не борються, а живуть.
Вісім годин, а не 480 хвилин
За вісім робочих годинників можна зробити дуже багато. Якщо це вісім годин (а ще краще — три години поспіль, дві години поспіль тощо), а не 480 хвилин і не 48 десятихвилин.
Порівняйте два робочі дні:
1) На піку працездатності ви 3–4 години працюєте над головним завданням, двічі за день по годині відповідаєте на листи та запитання у чаті, годину відводите для консультацій чи роботи в команді, годину — на вирішення поточного завдання.
2) З ранку до вечора ви намагаєтеся зайнятися головним завданням, але раз у раз доводиться вирішувати поточні, кожні п’ять хвилин перевіряти пошту та чат, а посеред дня у вас збори.
Головні вороги зосередженості:
• Багатозадачність та прагнення до продуктивності.
• Підзвітність та узгодження.
• Збори.
• Спілкування у реальному часі.
Багатозадачність – джерело стресу (робимо одне, турбуємося про інше). Також час витрачається на перемикання з одного завдання на інше. У прагненні до «продуктивності» (тобто намагаючись робити все більше й більше) доводиться розтягувати робочий тиждень: щось об’єктивно не вміщується о 40-й годині. Треба не годинник додавати, а знаходити те, від чого можна відмовитись.
Не можна плутати поняття «ефективний» та «продуктивний». “Продуктивність” – робити все більше і більше, заповнюючи кожну мить і додаючи все нові справи. Ефективність – вміння робити менше, звільняти свій час для відпочинку та близьких.
Величезна кількість часу йде на погодження та на перевірку. Ця проблема легко усувається довірою та незалежністю . Будь-яке завдання вирішують самостійно кілька людей, які можуть швидко та ефективно синхронізувати свої дії.
У Basecamp вважається, що оптимальна команда складається із трьох співробітників. Домовитись їм легко, на це не витрачається час. Проміжне керівництво відсутнє, вище — дає завдання, визначає терміни, напрямок і до кінця терміну більше не турбує. Великий проект ділиться на завдання, посильні командам із трьох осіб.
Збори – головний злодій часу . Коли 10, 20, 100 осіб скликаються на збори — втрати становлять 100 годин людського часу та зруйнований день. Крім того, доповідач приходить на збори підготовленим, решта має миттєво засвоїти інформацію та відреагувати на неї. Розісланий письмовий матеріал і відгуки, що збираються в термін, заберуть менше часу і принесуть набагато більше користі.
У Basecamp проекти розсилаються, і співробітники мають достатньо часу (щонайменше кілька днів) на те, щоб ознайомитися та внести свої пропозиції.
Спілкування в режимі реального часу – бич сучасного офісу . Якісна година – це 60 хвилин. Робота з постійними відволіканнями неефективна та втомлива. Але передбачається, що співробітник повинен постійно бути на зв’язку. Відповідати на запитання. Консультувати. Рятувати.
У Basecamp заохочується “відхід з лінії”. Якщо в обов’язки співробітника входить консультувати інших, відповідати на запитання, щось залагоджувати (але це не головна його робота), він призначає прийомний годинник, коли до нього можна звернутися.
Часто в нинішній ситуації стресу та відволікань звинувачують сучасні технології. Але ж не сучасні технології заважають нам жити, бо як ми їх застосовуємо.
У Basecamp діє два правила використання чатів та інших видів спілкування у реальному часі:
• Відповідати у реальному часі – іноді, у зручний час – завжди.
• Важливі питання обговорювати не в чаті, а в пошті чи групі – там, де дискусія не прогортається та не зникає через п’ять хвилин.
Потрібно позбавитися страху щось пропустити , який спонукає сот-рудників весь час перевіряти загальний чат і робочу пошту. (Від стресу) Таку культуру у компанії створює начальство. І начальство може зміцнити іншу культуру: коли співробітники пишуть раз на день або раз на тиждень апдейт і розсилають колегам. Необхідність перевіряти пошту та чат відпадає: там нічого немає.
У Basecamp заборонені будь-які замахи на час працівників:
• Спілкування у реальному часі.
• Термінові доручення.
• Збори.
• Ведення Гуглдока, в якому співробітники можуть проставляти час зустрічей або спільних справ. Кожен сам вирішує, коли та що робить.
Сучасні офіси зазвичай мають відкритий план. Це означає, що всі відволікають усіх – розмовами, питаннями, пропозиціями. Відволікання поширюються як інфекція.
Важко виділити кожному окремий кабінет. Але можна запровадити «бібліотечні правила»: тиша та повна заборона відволікати інших «читачів».
Головний критерій правильно організованої, ефективної роботи — чи вона вкладається в нормальний робочий годинник.
У Basecamp робочий день триває вісім годин. Тиждень — п’ять (влітку чотири) робочі дні. Крапка.
Робота має поширюватися межі робочого дня. Поза роботою співробітники повинні повністю забути про неї і жити.
Поза роботою: свіжі овочі та оплата хобі
Багато компаній (особливо в Силіконовій долині) включають в систему бонусів ланч та вечерю від найкращих кухарів, приміщення для сну та для ігор, фітнес-центр та пральню – всі послуги практично на робочому місці.
Щедрість роботодавця має зворотний бік: стирається межа між роботою та дозвіллям . І не на користь дозвілля.
Якщо компанія не пропонує корпоративного ланчу, то співробітники виходять на вулицю, проводять півгодини поза офісом, рухаються, отримують живі враження.
Вечеря на роботі – ще більший сигнал небезпеки. Отже, від працівників очікується безрозмірний робочий день. Вечеряти людина має вдома.
Надзвичайно шкідлива депривація сну. Знижується увага, креативність, терпіння. Неможливо наказати дорослим людям, скільки вони повинні відпочивати, але якщо співробітник починає кидатися на людей і робити дивні помилки, потрібно відправити його додому, рішуче відключивши від зв’язку з компанією.
Basecamp суворо обмежує робочий час. П’ять робочих днів по вісім годин, з травня по вересень – чотири робочі дні по вісім годин. І за межами цього часу ні начальник, ні колеги не можуть робити замах на час співробітника.
Повне відключення від пошти та чатів на вечір та ніч, на вихідні та під час відпустки.
У сучасній культурі корпоративного стресу недостатньо встановити тимчасові рамки роботи та наказати відключити після 18:00 інтернет. Потрібна система заохочень, які виводять людину з офісу та допомагають їй якісно провести дозвілля.
У систему Basecamp входять:
• Щорічна тритижнева відпустка, причому значна частина витрат на квиток та проживання (до $5000) – за рахунок компанії.
• Раз на три роки – додатковий місяць відпустки для повного перезавантаження.
Цей час співробітник може присвятити давно задуманому розбору сімейного архіву чи шаленій мрії підкорити гірську вершину. Компанія підтримає будь-яке бажання фінансово та організаційно, спланувавши роботу так, щоб співробітник справді міг повністю «зникнути» на 30 днів.
• Щорічна стипендія на навчання будь-яким новим навичкам, які не мають цінності для компанії.
• Заохочуються хобі: кулінарні курси, гра на банджо, танці.
• Масаж, фітнес та інші бонуси Кремнієвої долини також є, з однією важливою відмінністю: оплачується СПА та фітнес-центр на вибір співробітника за межами офісу. Власного фітнесу, як і власної їдальні, у Basecamp немає.
• Замість обідів та вечерь на робочому місці компанія забезпечує співробітників свіжими овочами та фруктами вдома, заохочуючи здорове харчування та сімейні вечері. Оскільки співробітники Basecamp живуть у різних містах, компанія замовляє на місцях продукцію у фермерів, заохочуючи заодно екологічно чисте сільське господарство, малий, сімейний та сусідський бізнес (такі ж «спокійні» компанії, як Basecamp).
Зарядити батареї довіри
Довіра – така ж насущна і нічим не замінна річ, як сон . Команда, де відсутня довіра (один до одного, до організації та своїх можливостей), за визначенням може бути ефективної. Дуже багато часу витрачається на переговори, взаємні перевірки, суперечки.
Довіра — свого роду «батарейка». Якщо вони сідають, дратує будь-яка дрібниця, і порозуміння неможливе.
Термін «батарейки довіри» створив гендиректор Shopify Тобіас Лютке.
Підзарядити батареї, що сіли, може тільки кардинальна зміна принципів і поведінки. Довіра – сума всіх взаємовідносин. При цьому будь-які стосунки суворо особисті. Запас довіри у відносинах А і Б відрізняється від запасу довіри між А та В, Б та В і т.д.
Атмосферу довіри створює бос і створює її, ставлячи питання. Чи не риторичні питання в дусі «Чи можемо ми зробити ще краще?», а реальні складні питання: «Про що ви боїтеся говорити?», «Що вас не влаштовує в роботі?»
Начальник виявляє довіру до співробітників тим, що не перевіряє їх вкотре, не роздає вказівки, не відволікає від роботи і не нав’язує свої ідеї. Усі ідеї рівноцінні.
Начальник, який страждає на дефіцит довіри, часто проводить збори, відволікає співробітників від роботи, вимагаючи терміново перейти на невідкладну або здану йому важливішу справу, терзає всіх перевірками і домагається постійної присутності онлайн, щоб він у будь-який момент міг обговорити проблему і дати чергові вказівки.
Рівень довіри (і спокою) тим вищий, що більше влади віддано співробітникам.
Basecamp – приклад організації, що обходиться без менеджерів середньої ланки. Керівництво обмежується постановкою загальних завдань та формуванням планів, співробітники самі визначають свої короткострокові та середньострокові завдання.
Динаміка команди змінюється з приходом та відходом кожного співробітника, тому політика прийому та звільнення надзвичайно важлива для спокійної компанії. Основні принципи:
• Потрібна людина, з якою інші захочуть працювати.
• Потрібен не просто професіонал, а людина, здатна робити саме цю справу.
• Команда має бути різноманітною.
У Basecamp за інших рівних намагаються взяти людину, що відрізняється характером, місцем проживання, колом інтересів або бекграундом від уже наявних співробітників. Не потрібно 50 молодих клонів – геніїв програмування.
Наймати не резюме, а людину, і перевіряти її у справі. Наймаючи резюме, беруть до уваги колишні заслуги, а в реальному проекті з’ясовуються нинішні можливості.
Відібравши фіналістів на вакансію, Basecamp пропонує їм невеликий проект, що оплачується. Реальний дійсно потрібний компанії.
Одне із джерел стресу — «війна за таланти». Не треба до неї втягуватися. Таланти — не обмежений ресурс, компанія може виростити своїх прекрасних фахівців, які не вписуються в культуру компанії, а не переманювати з інших компаній людей, які в місцевому кліматі можуть і не прижитися. Потрібно створювати клімат, у якому таланти цвітимуть.
Ваsecamp охоче бере людей без профільної освіти та досвіду роботи у відомій компанії. Прекрасний дизайнер раніше працював у провінційній газеті, а найкращий спеціаліст компанії з роботи з клієнтами працював у Теннессі в гастрономі.
Істотне джерело стресу та взаємної недовіри — різниця у заробітку. Співробітники із заздрістю поглядають один на одного, намагаються зрозуміти, як заслужити на підвищення, переходять у компанії, де краще платять.
У Basecamp все простіше: однакова посада + однаковий рівень = однакова зарплата. Рівень заробітку відповідає верхнім 10% у професії. Щороку відбувається індексація, якщо середньоринкова зарплата підвищується (але не відбувається зниження, навіть якщо середній заробіток у країні в цій професії знижується). Премій у компанії немає: при розрахунку заробітку враховується заробітна плата + премії в інших компаніях.
Багато компаній підкріплюють лояльність та ентузіазм співробітників, виділяючи їм частину акцій. Однак це зовсім не сприяє довірі:
• Співробітники відчувають стрес через кожний рух на біржі.
• Інтереси співробітників з маленьким та великим стажем, у кольорі років та передпенсійного віку суперечать один одному.
• Коли частина акцій переходить до співробітників, виникає питання, хто керує компанією.
Basecamp не роздає співробітникам акції, але якщо прибуток за рік перевищує прибуток попереднього року, 25% приросту розподіляється між співробітниками. Також компанія пропонує подвоїти будь-які (до $2000) благодійні пожертвування співробітників.
У компанії, де панує клімат довіри, плинність кадрів помітно знижується. Однак довічна вірність компанії зовсім не є цінністю (навпаки, це з розряду «ми одна сім’я» або навіть «ми все своє життя віддаємо компанії»). Звичайно, люди час від часу йдуть — не спрацювавшись, знайшовши щось більш перспективне або цікаве. Важливо, щоб прощання відбувалося відкрито, не постраждала динаміка відносин між тими, хто залишився, і ніхто не підозрював, що звільнення — покарання за невідомий промах (наприклад, за небажання працювати ночами), яке може загрожувати й іншим співробітникам.
Дедлайни, борги та амбіції
Настав час покінчити з культурою самопожертви. Робота – не війна. Не треба гнатися за перемогою, достатньо участі. Не треба змагатися із конкурентами — треба бути собою.
“Порівняння вбиває радість”. Марк Твен
Відмовитися від «цілей» та «установок». Ці «священні числа» — кількість клієнтів, обсяг продажу чи доходів — ось основне джерело стресу.
Basecamp стежить лише за однією цифрою – залишитися за підсумками року у плюсі, а не в мінусі.
Відбувається гіперінфляція амбіцій. Щодня — щось супернове, що змінить світ. Тисяча революцій щодня, сотні підривних технологій. Споживачі також у стресі — вони мають переходити на новий продукт, не вичерпавши можливості колишнього.
Створювати креативний продукт, зберігати багаторічний бізнес із задоволеними клієнтами — цілком амбітне завдання. Basecamp постійно покращує свої продукти, але не змушує старих клієнтів переходити на нові версії – усі версії підтримуються.
Загальновизнане джерело стресу – дедлайн. Але без дедлайнів стрес зросте: людям треба знати, що до певного моменту проект буде завершено, вони чогось досягнуть, настане зупинка та перепочинок. Стрес викликається не фіксованою датою, а спробами перенести її (вперед чи назад), перфекціоністськими вимогами до результату, додатковими завданнями.
У Basecamp дедлайни незмінні. Великий проект розбивається на доступні для огляду завдання (по 4–6 тижнів), і якщо не вдається виконати все у відведений термін, то уточнюється обсяг роботи, а не дата. Ці рішення ухвалює команда, а не начальство.
Натомість дедлайн означає і неодмінний кінець роботи у певний час. Слід дотримуватися кінця робочого дня і робочого тижня, і дедлайн планувати так, щоб не довелося розтягувати робочий час.
Спочатку Basecamp запуск нового продукту відбувався в п’ятницю. Це означало, що у вихідні терміново виправлялися баги, приймалися замовлення і дзвінки клієнтів, тряслися останні дрібниці — і п’ятиденний тиждень без перерви перетворювався на 12-денний. Тепер запуск відбувається у понеділок, а у п’ятницю о 18:00 усі розходяться на вихідні.
Довгострокове планування спочатку вселяє хибне почуття безпеки – а потім викликає подвійний стрес : чи зуміємо виконати план і чи всі фактори вдалося врахувати. Ніхто не знає, що нового трапиться через рік, і важко уявити собі більшу дурість, ніж завзято просуватися в невірному напрямку лише тому, що такий ПЛАН.
У Basecamp стандартний термін проекту – 6 тижнів. Плюс два тижні на відпочинок після нього.
Реально оцінити правильність рішення можна лише у його здійснення.
Спускайте корабель на воду – він або попливе або потоне. І якщо ви вклали в нього всього шість тижнів, невелике лихо, якщо й потоне — побудуйте новий, врахувавши помилки.
Дотримання термінів можливе лише за відмову від перфекціонізму. Продукт має бути досить хорошим для багатьох, а не ідеальним для всіх. Погоджуючись на компроміс там, де він допустимо, ви залишаєте собі час та сили гнатися за ідеалом там, де він необхідний.
Заради прогресу щокроку доводиться відсікати зайве. Можливостей багато, і все можна вдосконалити, але не завжди треба. Потрібно вміти іноді НІЧОГО не робити і говорити «Досить».
Проект розпочинається з мозкового штурму. Але вже на другому тижні робиться прототип, частина ідей відсікається, і залишається чекати наступного поїзда.
Якість товару перевіряється лише ринком. Твій продукт хороший, якщо знайдеться достатньо охочих купити.
Основна умова спокою в корпоративній культурі – самообмеження . Немає секретів тайм-менеджменту: час — обмежений ресурс. Ми не можемо розтягнути час, не можемо контролювати його перебіг. Але ми можемо контролювати його витрати.
Потрібно просто скоротити кількість справ, згадавши завіт Пітера Друкера: «Немає нічого безглуздішого, ніж ефективне виконання того, що зовсім не варто було робити».
Не живіть у борг. Якщо вам не потрібно виплачувати кредит або дивіденди вкладникам, ви можете задовольнитись найменшим прибутком. Зобов’язання змушують вас робити багато «над» — прагнути не ефективності, а продуктивності.
Basecamp ніколи не брала кредит і не приваблювала венчурний капітал.
Обіцянки також форма боргу. Якщо ви гарантували появу певного продукту в певний термін і з певними якостями, ви не призначили дедлайн і не підняли репутацію своєї компанії – ви взяли в борг у майбутнього . Ви не зможете задовольнятися “досить хорошим” продуктом до дедлайну – ви повинні створити саме те, що обіцяли. Обіцянки породжують стрес, змушуючи робити те, що можна було б не робити чи робити іншим часом і в іншій формі.
Кожна компанія виробляє власну культуру, зокрема власні способи зберігати спокій. Їх не можна перенести у готовому вигляді з однієї компанії до іншої — позначиться різниця у розмірі, терміні життя, амбіціях, індивідуальних особливостях. Basecamp знайшла те, що підходить для неї, але крім основних принципів – зберігати пропорції роботи і дозвілля, уникати відволікаючих факторів, надати максимум незалежності командам і прагнути ефективності, а не продуктивності – все інше опціонально.
Білінг у Basecamp жахає будь-якого випускника MBA: корпоративні клієнти платять за користування програмним продуктом стільки ж, скільки приватні особи. Компанія із 5000 співробітників платить стільки ж, скільки компанія з 10 співробітниками. Чи було б вигідніше застосовувати загальноприйнятий білінг за кількістю користувачів? Безперечно. Однак у такому разі великий клієнт став би надто важливим для компанії, страх втратити його породив би стрес, нові проекти робилися б з огляду на цього клієнта — і це призвело б до втрати незалежності, ефективності та спокою.
Вибирайте власні засоби захисту незалежності, ефективності та спокою.
Десять найкращих ідей на одній сторінці
1. Сучасна корпоративна культура закликає до самопожертви , відмовляючи співробітникам у дозвіллі та житті за межами роботи. Відсутність дозвілля породжує постійний стрес.
2. Є кілька причин стресу та неефективності на робочому місці:
• постійні відволікання;
• необхідність бути онлайн і миттєво реагувати на повідомлення;
• багатозадачність та завищені вимоги;
• узгодження та збори;
• дефіцит довіри та надлишок керівництва.
3. Увага співробітників слід берегти. Босу варто відмовитися від постійного втручання у процес – це відволікає співробітників. Деякі інструменти взаємодії між керівництвом та підлеглими слід скасувати або обмежити: збори замінити письмовими обговореннями, а чат – регулярними розсилками.
4. Робочий час має бути обмеженим . За межами восьмигодинного робочого дня та п’ятиденного робочого тижня працівники повинні бути повністю вільні від роботи, зв’язок із роботою вимкнено. Нікого не варто заохочувати за понаднормовий годинник.
5. Система заохочення має бути спрямована на те, щоб співробітники добре проводили дозвілля поза офісом , а не користувалися СПА, рес-тораном або пральною за два кроки від робочого столу. Співробітники не належать компанії, їх життя набагато цінніше і різноманітніше, ніж їх функція.
6. Маленька команда працює краще . За законом Паркінсона, скільки б людей не працювало над проектом і скільки часу на нього не було відведено, всі ресурси будуть витрачені. Слід обмежити людські ресурси та ресурси часу та подивитися, що вдасться отримати.
7. Потрібно усувати суперництво та зміцнювати згуртованість команди . Оплата працівників на однакових позиціях має бути однаковою та достатньо високою по галузі.
8. Підбираючи співробітників, корисно прагнути до різноманітності , брати різних людей з різним досвідом та способом життя, заохочувати прояви індивідуальності та давати людям можливість бути собою.
9. Амбіції компанії та довгострокове планування треба тримати в рамках .
• Ставити завдання з видимим обрієм планування (півтора-два місяці).
• Погоджуватись на впровадження «досить хорошого продукту», не намагаючись «змінити світ».
• Ризикувати лише тим, що можна дозволити собі втратити.
10. Не треба давати клієнтам обіцянок та рекламувати продукти, які ще не з’явилися . Продукт корисно оновлювати та покращувати, але не потрібно його нав’язувати. Якщо клієнтів влаштовує стара версія, потрібно підтримувати стару десятиліттями.