Війна за таланти | Ед Майклз, Хелен Хендфілд-Джонс, Елізабет Екселрод

Вступ

Ця книга аналізує результати масштабних досліджень, проведених знаменитою компанією McKinsey з метою з’ясувати, якою мірою успіх компанії залежить від її ставлення до співробітників. Автори переконливо показують, що успішні компанії не просто вдосконалюють процедури та норми управління людськими ресурсами. У світі виграють організації, є найбільш привабливими над ринком праці. Це організації, які роблять все, щоб залучити, допомогти розвитку та утримати найталановитіших співробітників на всіх рівнях управлінської ієрархії. “Війна за таланти” побудована на протиставленні старої та нової моделей ставлення до співробітників. 

Основні думки книги

1. Недостатня орієнтація на роботу з талантами призводить до поганих результатів та підвищення плинності.
2. Корпоративна культура повинна орієнтуватися на таланти, оскільки вони здатні забезпечити найвищі результати. 
3. Нова реальність змушує компанії переглянути цілу низку уявлень, очікувань, принципів та стратегій.

Здатність компанії залучати, розвивати та утримувати таланти буде головною конкурентною перевагою ще багато років

У чому війна? 

У наші дні саме талант є головним чинником, що визначає успіх компаній. Здатність компанії залучати, розвивати та утримувати таланти буде головною конкурентною перевагою ще багато років. 

Що ж таке талант? У найзагальнішому значенні слова це сукупність таких здібностей людини, як обдарування, вміння, знання, досвід та інтелект, а також здатність вчитися та зростати. Що ж до «управлінського таланту», то знайти йому визначення дещо складніше. Немає універсального визначення управлінця — вимоги в різних компаніях різняться, тому кожна фірма повинна розуміти, що саме їй підходить. 

Поряд із повсюдним попитом на таланти зростає попит на управлінські таланти високого класу. Перед управлінцями постають складніші завдання, оскільки робота у більшості галузей повинна все частіше враховувати питання глобалізації, зниження ролі держави в економіці розвинених країн та стрімкого технологічного прогресу. 

Сьогодні компаніям потрібні управлінці, які здатні впоратися з такими завданнями. Ці керівники вміють ризикувати, глобально мислять і розуміються на технологіях; вони також можуть переосмислити роботу своєї компанії та надихнути співробітників. 

Влада перейшла від компанії до людини. Тепер у талановитих людей є потужніший важіль, що підвищує їх кар’єрні очікування. Вартість таланту зростає. Ці обставини ставлять ще одне складне завдання перед компаніями: їм доведеться постаратися виграти битву за талановитих менеджерів.

Війна за таланти – стратегічний переломний момент. Сильна команда може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги

Якщо компанія хоче виграти війну за талановитих управлінців та зробити таланти конкурентною перевагою, то їй необхідно зробити п’ять обов’язкових дій.

1. Прийняти настанову на таланти. 
2. Зробити свою пропозицію привабливою.
3. Перебудувати стратегію найму.
4. Забезпечити безперервний розвиток персоналу.
5. Диференціювати та надихати людей. 

Що означає прийняти встановлення на таланти 

Установка на таланти — це глибоке переконання, що для реалізації масштабних цілей у бізнесі потрібні дуже талановиті працівники. Залучення таких людей має стати метою кожного керівника компанії: відділ персоналу не впорається із цим самостійно. Простіше кажучи, суть ефективного управління талантами — не в покращенні кадрових процесів, а в новій установці мислення. 

Проблема полягає лише в тому, що більшість компаній такої установки не мають. Робота з талантами не є основним пріоритетом — наймом займається відділ персоналу, а управлінці обходяться співробітниками, які дісталися від попередників. 

Таким компаніям слід змінювати формулювання обов’язків кожного керівника. 

У ході проведеного авторами дослідження директорам ставилося питання «Чи повинні лінійні менеджери відповідати за якість своїх працівників?». 93% відповіли, що такі дії важливі та необхідні для створення сильної управлінської команди. Однак на запитання «Чи несуть такі керівники реальну відповідальність за посилення свого колективу?» ствердну відповідь дали лише 3 відсотки. Це серйозна суперечність, яку необхідно усувати. 

Як тільки менеджер повірить, що відповідає за роботу з талантами, решта обов’язкових дій стане логічною і природною.

Управління талантами – значна та відповідальна частина обов’язків керівника. Керівники з установкою на таланти розуміють, що цю роботу не можна делегувати, і спрямовують значну частину свого часу та енергії на посилення своєї команди. 

Найпоширеніша помилка керівників — вони надто довго зазнають відстаючих

Керівникам необхідно навчитися визначати необхідні навички для кожної з ключових посад, приймати рішення та брати на роботу компетентних людей. Керівник постійно повинен запитувати себе: “Наскільки сильна моя команда і що я можу зробити для її посилення?” 

Шість дій, необхідних для того, щоб посилити колектив

1. Встановити золотий стандарт для талантів. 
2. Брати активну участь у кадрових рішеннях на різних рівнях своєї організації. 
3. Керувати простим, але глибоким процесом оцінки потенціалу працівників. 
4. Вселяти установку на таланти всім управлінцям у всій організації. 
5. Вкладати достатньо коштів у розвиток талантів. 
6. Нести самому та покладати на своїх менеджерів відповідальність за силу створюваних команд. 

“Золотий стандарт” може бути сформульований по-різному, але в будь-якому випадку він повинен проводити чітке розмежування між відмінною, середньою та поганою результативністю.

Що означає зробити свою пропозицію привабливою 

Кожна компанія має унікальну ціннісну пропозицію для клієнтів — чітку та переконливу причину, через яку клієнти повинні купувати їхні товари чи послуги. Але лише небагато компаній так само вдумливо ставляться до залучення та утримання талановитих менеджерів. Однак на новому полі бою за талановитих співробітників точиться така ж війна, як і за ключових клієнтів. Управління людьми потрібно продумувати так само ретельно, як і управління клієнтами. 

Талановитим людям хочеться добре заробляти, отримуючи всі можливі вигоди та привілеї. Їм важливо, щоб робота надихала, захоплювала, надавала нові цікаві кар’єрні можливості. Керівники таких компаній мають визнавати внесок співробітників у досягнення результату, а місія самої компанії має надихати. 

Талановиті менеджери мають можливість вибирати з багатьох привабливих пропозицій, оскільки розуміють свою цінність. Отже вартість таланту зростає. 

Ціннісна пропозиція для співробітників (ЦПС) – сукупність того, що день за днем ​​відчувають і отримують люди, працюючи в компанії: від внутрішньої задоволеності роботою до атмосфери на робочому місці, керівництва, колег, винагороди і т.д. 

 

Пропозиції цінності для співробітників та клієнтів мають багато спільного. Для перемоги у війні за таланти потрібно застосовувати маркетингове мислення, таке саме, як і при роботі з клієнтами

Щоб ЦПС було переконливим, необхідно бути готовим змінити такі важливі речі, як стратегія, структура організації, її культура і навіть ключові менеджери. Декілька зайвих привілеїв і відсутність дрес-коду не перетворять слабке ЦПС на вагоме. 

Розробляючи стратегію компанії, необхідно подумати про напрям, який міг би захопити талановитих людей. Місія компанії має викликати наснагу. Подумайте, як можна змінити структуру організації, щоб люди змогли грати в ній більш значущі ролі та отримати свободу дій на горизонтальному та вертикальному рівнях. 

Винагорода відіграє істотну роль у залученні та утриманні менеджерів, проте, як свідчать опитування, більше менеджерів цінують винагороду за високу особисту ефективність, ніж загальна кількість виплачених грошей чи зростання добробуту. 

Багато менеджерів хочуть мати таку роботу, яка залишала б їм час займатися своїм особистим життям.

Люди шукають керівників, які їх надихають і ставлять важкодосяжні та цікаві завдання, добрих управлінців

У зв’язку з нестабільністю ринку люди вважають, що впевненість у завтрашньому дні має ґрунтуватися на їхніх власних навичках та вміннях, а не на розмірі резервного фонду компанії. Талановитих людей залучають компанії, які допомагають їм розвивати нові навички, здобувати знання та досвід. 

Компаніям необхідно постійно вдосконалювати своє ЦПС та стежити, що пропонують кандидатам конкуренти. 

Для того, щоб оцінити ступінь відповідності ЦПС очікуванням менеджерів та співробітників, ви можете провести серед них опитування. 

Слід поставити два питання – перше пов’язане з оцінкою важливості тих чи інших параметрів (таких як захоплююча робота, хороше управління, можливості зростання та просування тощо). Це дозволить оцінити, на що дивитися працівники при оцінці компанії (з погляду особистих пріоритетів). Друге питання — це оцінка відповідності компанії ідеалу щодо кожного з цих параметрів. Він дає змогу зрозуміти, де компанія недопрацьовує. Разом ці дві відповіді дозволять компанії визначити пріоритети для поліпшення. Припустимо, що співробітники оцінили важливість адекватної винагороди на рівні 79%, а якість роботи компанії у цьому напрямі – на 22%. Припустимо також, що важливість питань культури та загальних цінностей становить 83%, а зусилля компанії оцінені у 5%. Це явно говорить про те, що компанія не приділяє належної уваги питанню, яке є важливим для співробітників, а отже, тут виникає основа для конфлікту. 

Чи подобається вам працювати в компанії? Що є в цій роботі найціннішим для вас? Якою мірою ціннісна пропозиція компанії відповідає вашому ідеалу?

Що означає перебудувати стратегію найму 

Підприємства мають принципово переосмислити і перебудувати стратегію найму. Вони повинні наймати людей на всіх рівнях: початковому, середньому та вищому, а це дієвий спосіб привнести нові вміння та свіжі погляди. Їм також треба звертатися до нових джерел талантів, визначати, які важливі вміння їм потрібні, а потім шукати нових осіб у нових місцях — поза своєю галуззю і навіть поза своєю сферою бізнесу. 

Розстановка сил змінилася на користь талановитих людей, коли компанії виявили, що їм потрібно не просто більше за працівників, а більше талановитих працівників. 

Активні компанії застосовують нові методи для пошуку кандидатів. Вони шукають таланти постійно, а не лише у разі виникнення відкритих позицій

Регулярна парафія нових людей — хороший спосіб постійної перевірки і навіть підвищення критеріїв відбору. Нові люди приносять у компанію свіжі погляди, нові ідеї та ставлення до роботи. Тому так важливо наймати талановитих працівників на всіх рівнях. Часто залучення управлінця ззовні — ефективніший крок, ніж підвищення співробітника, який давно працює в компанії. 

Заповнення 10–25% звичайних вакансій співробітників людьми з боку лише трохи знизить можливості просування своїх людей. Навпаки, першокласні керівники, залучені з боку посади середнього й вищого рівня, можуть викликати захоплення у підлеглих і стати прикладами наслідування. 

Як знизити ризики при наймані співробітників

1. Перевіряйте працівників на відповідність культурі компанії, інакше вони не впишуться до колективу. 
2. Кожен новий керівник вищої ланки повинен пройти добре продуманий процес адаптації, у ході якого ознайомитися як з формальними, а й з неформальними аспектами роботи компанії (наприклад, процесами прийняття рішень). 
3. Новачок повинен отримувати допомогу при взаємодії з іншими співробітниками та розумінні культурних особливостей організації. 

Виявляйте винахідливість у створенні нових каналів. Щоб знайти нові джерела талантів, проведіть «мозковий штурм» з усіх можливих аспектів, які відрізняються від традиційного опису кандидата.

• Розгляньте інші школи, інші компанії, інші країни. 
• Розглядайте можливість найму пенсіонерів та студентів. 
• Розглядайте можливість найму людей з іншою спеціалізацією, нижчим чи високим рівнем освіти. 
• Розгляньте можливість найму з інших галузей. 
• Вивчіть всі можливі демографічні характеристики: стать, вік, етнічна приналежність тощо. 

Ви можете не обмежуватися одним каналом пошуку співробітників – використовуйте інтернет, бази даних та особисті зв’язки

Вмійте переконувати кандидатів у перевагах своєї компанії. Кандидат має відчувати, що компанія його цінує. На передову війну за таланти повинні бути найефективнішими співробітниками вашої компанії. У кожного з підрозділів компанії має бути своя стратегія залучення талантів, і ця стратегія має бути такою ж детальною, як маркетингова стратегія. 

Що означає забезпечити процес безперервного розвитку персоналу 

Щоб перемогти у війні за таланти, потрібно не просто виграти битву за залучення найкращих працівників — компанії мають також повсюдно впроваджувати процеси, спрямовані на розвиток. Так як хороших управлінців не вистачатиме, кожній компанії та кожному керівнику доведеться розвивати людей, щоб збільшити їх здібності. Розвиток також відіграє вирішальну роль у залученні та утриманні співробітників: обдаровані люди схильні йти, якщо вони відчувають, що їм не дають рости та розправити крила. 

Що цікавого привнесли до вашої компанії люди, які прийшли протягом останнього року? Які зміни ви помітили з їхнім приходом?

Таланти рідко досягають найвищого ступеня розвитку без сторонньої допомоги. Люди мають величезний потенціал, який можна повністю розкрити при належному розвитку та практиці. Щоб виграти війну за таланти, компанії повинні розвивати своїх співробітників, кожен із яких може розширити межі своїх досягнень, отримуючи складні завдання, регулярне заохочення та підтримку. Компанії, які вбудували процес розвитку в свою організацію, залучать більше талановитих співробітників, зможуть довше їх утримувати і зрештою покажуть вищі результати. 

Багато компаній не визнають зв’язок між ефективним розвитком співробітників та результатами компанії. Крім того, більшість менеджерів так і не випробували на собі вигоди хорошого розвитку і тому самі не готові до зростання у власних організаціях. У свою чергу керівникам не подобається, що для якісного розвитку талантів потрібні великі емоційні витрати та особиста участь. 

Важливо вибрати час. Занадто швидке просування по службі може зашкодити відповідальності за результати та навчання, а надто повільне стримує темпи розвитку. Оцінюючи роботу людей, керівник повинен запитувати себе: «Їхнє навчання сповільнилося? Чи могли б вони взятися за складніші завдання?» 

Кожен керівник кожному рівні організації може і має займатися розвитком людей

Людям потрібне не лише розширення обов’язків, а й їх зміна. Давайте співробітникам можливість спробувати себе у різних ролях, але не забувайте забезпечувати їх «рятувальними колами» у вигляді коучингу, наставництва та постійної оцінки. 

Давайте співробітникам переосмислити свої ролі, переорієнтуватися у своїх обов’язках і виконувати роботу так, як ніхто до них, навіть якщо всі ці дії здійснюються в рамках однієї позиції. 

Структура організації дуже впливає на потенційні можливості розвитку для співробітників. Розробляючи організаційну структуру, знайдіть можливості зменшення ієрархічних рівнів та децентралізації роботи. Децентралізація допомагає заохочувати підприємницьку атмосферу, в якій молоді співробітники рано отримують відповідальність та можливість розвивати свої навички. 

Що означає диференціювати та надихати людей 

Ефективні компанії диференціюють оплату, можливості та інші вкладення персонал. Тоді найкращі співробітники швидше отримують підвищення та заробляють значно більше, ніж працівники із середньостатистичною результативністю. Такі компанії розвивають та підкріплюють сильних управлінців,  які роблять гідний внесок у роботу, допомагаючи їм підвищити кваліфікацію. А від слабких позбавляються, тому що переконані, що уникати таких непростих рішень несправедливо як стосовно підлеглих відстаючого керівника та організації в цілому, так і стосовно самого такого керівника. У цих компаніях практикується особлива етика управління персоналом. 

Багато хто вважає за краще думати, що всі співробітники однаково талановиті, і ставляться до них однаково. Але насправді різні люди досягають різних результатів. Необхідно оцінити результати та потенціал кожного співробітника та відповідно до цих даних надавати їм можливість просування по службі, винагороди та розвитку. 

Співробітники класу А (зазвичай 10–20%): необхідно вкладати кошти, щоб утримувати та розвивати їх.

Співробітники класу В (зазвичай 60–70%): необхідно надихати та навчати, щоб вони докладали всіх зусиль.

Багато хто вважає за краще думати, що всі співробітники однаково талановиті, і ставляться до них однаково. Але насправді різні люди досягають різних результатів

Важливо пам’ятати: ви не судите співробітників, а оцінюєте їх результати. Більше того, ця оцінка не дається раз і назавжди, адже її призначення — допомагати досягти кращих результатів.

Хоча розподіляти людей за класами може здаватися незручним з моральної точки зору, компанія має бути готова визнати, що серед багатьох її відданих і працьовитих співробітників є відмінності за вкладом у загальну результативність та вплив на організацію. Яка може бути альтернатива? Чи не давати розвиватися людям, які мають найкращі задатки для керівництва компанією? Чи не приваблювати найталановитіших, тому що ви не можете їм достатньо платити? Чи не призначати їх на критично важливі посади? 

Диференціація та натхнення співробітників у комплексі утворюють етику управління.

Необхідно якнайактивніше прискорювати розвиток співробітників класу А, щоб утримати їх і максимізувати їхній внесок у роботу компанії. Їм потрібні цікаві та складні завдання, що сприяють професійному зростанню. 

Не забувайте диференціювати не лише здібності, а й винагороду. Традиційна філософія внутрішньої справедливості поступається місцем новим поняттям, згідно з якими потрібно платити людям відповідно до створюваної ними цінності. 

Не можна побудувати компанію тільки зі співробітників класу А. Не забувайте і про тих, хто становить 60–70% вашої компанії, — співробітників класу В. Цих співробітників необхідно розвивати та надихати, щоб збільшити їх здібності, дати їм заряд енергії та утримувати їх з допомогою відповідних вкладень. При правильному підході деякі із співробітників класу В зможуть перейти до класу А. Для розвитку їм необхідні чесні оцінки та коучинг. Показуйте їм, що ви вірите в них: давайте їм складні завдання і розширюйте їх обов’язки. 

Співробітники класу А обов’язково повинні брати участь у відвертому діалозі про свої сильні сторони та потреби розвитку

Співробітники класу З, як правило, ледве дотягують до прийнятного рівня. Мета роботи з ними – допомогти їм перейти до класу В (або навіть А) або змінити роботу. Іноді для цього потрібно просто допомогти їм підвищити свою ефективність, іноді перевести на іншу посаду, а іноді попросити звільнитися. Залишаючись лише на рівні C, такі співробітники рідко може бути хорошими керівниками (вони не вміють стимулювати інших, що неспроможні служити їм прикладом наслідування й загалом поводяться неефективно). Крім того, вони часто вважають за краще працювати з собі подібними. Поганий менеджер наймає поганих підлеглих, бо відчуває загрозу від людей, близьких до власного рівня. 

Для того щоб диференціювати та надихати співробітників, потрібно всебічно та обґрунтовано їх оцінювати. Оцінюючи таланти, керівна команда розглядає колектив кожного підрозділу, щоб визначити найефективніших і найнеефективніших співробітників, щоб вирішити, як зміцнити організацію. 

Для переходу від оцінок до дій потрібна деяка мужність, але результат не забариться. 

Через рік на вас чекають значні зміни 

Сукупність перерахованих вище п’яти обов’язкових дій — принципово новий спосіб управління талантами. 

До якої категорії працівників ви відносите себе? Запитайте про це своїх колег, на думку яких ви довіряєте. Порівняйте результати та обговоріть свої висновки з ними

Ви можете виграти війну за таланти. Уявіть, що ви подвоїте ефективність найму. Уявіть, що вам вдасться розвивати більше співробітників для повного розкриття їхнього потенціалу. Уявіть, що ви вдвічі скоротите показник плинності кадрів. Уявіть, що серед ваших співробітників буде більше людей з найвищою результативністю і менше людей з результативністю нижче за середню. Уявіть, як все це позначиться на ефективності вашої компанії. Уявіть, яку конкурентну перевагу ви отримали б, якби у всіх ланках вашої організації працювали талановитіші люди. 

Зазвичай компанії змушені серйозно займатися кадровими питаннями у трьох типових ситуаціях.

Активна реакція на війну за таланти підвищить ефективність вашої організації та ваш рівень як керівника 

Ви, насправді, можете досягти швидкого та значного впливу на результати своєї компанії, якщо вірите в цілі роботи з талантами, розумієте надії та прагнення своїх співробітників, заохочуєте їх зростання, приділяєте їм час та увагу – і робите все це щиро.