Новий світ – нові правила
Підняти хвилю
Зібравши людство докупи і максимально скоротивши дистанцію між людьми, інтернет встиг нас і розчарувати, і надихнути. Розчарувати — тому що тепер у мільярдному натовпі користувачів значно складніше відзначитися своєю думкою, ідеєю, рішенням, причому більшість наших дій публічні. Надихнути – тому що справжньою цінністю стали несхожість одних людей на інших, унікальність, самобутність, власні манера та стиль. На зміну епосі землі (Середньовіччя) і ері капіталу (Новий час) в XXI столітті прийшла ера поведінки.
«Дуститися завдяки правильній поведінці» – Дов Сайдман одягнув цю концепцію в одне слово: outbehave. Його поки що немає у словниках, але за ним майбутнє. Правильна поведінка – джерело переваг і для компанії, і для окремої людини. Що означає «правильне»? Усього три принципи визначають поведінку.
• Примус: «Цей звіт повинен лежати на столі не пізніше п’яти годин!»
• Мотивація: «Якщо закінчите цю роботу вчасно, на вас чекає премія».
• Натхнення: «Закінчимо цей проект у термін, адже в цьому є сенс нашої роботи!»
Більшості звичні друга і, на жаль, перша модель поведінки в команді. Але по-справжньому здатна керувати справами лише третя стратегія. З найбільшою віддачею ми робимо лише те, що хочемо. Сайдман підкреслює: “Примус і мотивація відбуваються з вами, але натхнення народжується у вас”. Фразу «Закінчимо цей проект у термін, адже в цьому є сенс нашої справи!» ніхто не вимовляє вголос, але у компанії з правильно організованою командною роботою ця ідея буде у свідомості кожного. Натхнення має прямий стосунок до цінностей. Цінності виявляються у поведінці.
Медсестра, яка вводить укол хворому, зобов’язана підбадьорювати його добрим словом. Але приваблива, співчутлива поведінка — безпосереднє продовження її обов’язків у медичній сфері, ознака того, що щоденна робота не існує у відриві від її життєвих цінностей. Чи варто говорити, наскільки важливо це для пацієнтів?
У слова про натхнення не просто повірити. Згадаймо, коли ми вперше отримали уявлення про те, що така поведінка. У дитинстві, причому найчастіше у момент покарання за якісь провини. Мало хто пам’ятає п’ятірки за поведінку, яку вчитель ставив у щоденник. Тому ми мало віримо у величезний потенціал правильної, що відбиває здорові цінності поведінки. Тим часом у сьогоднішньому світі люди пов’язані як ніколи тісно — усі живуть в одній Мережі, усі спостерігають один за одним. Коли ми остаточно передовіримо інтернету більшу частину наших життєвих турбот, виявиться, що найсильніше ми відрізняємося один від одного саме людяністю. Нам більше не потрібні лідери у сфері технологій – вони вже зробили свою справу. Потрібні лідери поведінки.
Згадаймо, як уболівальники на стадіоні чи музичні фанати у залі «піднімають хвилю». Їх ніхто не змушує це робити, «хвиля» не має начальника, учасники «хвилі» не знайомі один з одним. Але вони зливаються у єдиному позитивному пориві. Вони відверті. Вони випускають свою енергію на свободу і вона працює на радість усім. Ефект “хвилі” – ідеальне відображення “як-стратегії”. Ви можете «підняти хвилю» у будь-якій сфері життя, це не залежить від статусу чи заробітку. Для цього потрібно лише усвідомити відповідь на єдине запитання: як ви робите те, що робите?
Ці висновки ілюструє хрестоматійний приклад для трьох мулярів, які по-різному відповіли на питання, чим вони зайняті. “Я кладу цеглу”, “Я заробляю на життя”, “Я будую храм Божий” – той, хто будує храм, не просто обізнаний про своє заняття – він бачить себе в контексті великої справи, робота стає більш цінною, орієнтованою на вищі потреби . А саме на цінності спирається, за Сайдманом, “філософія-як”.
Шахи та покер
У феодальному суспільстві головною цінністю була земля, якою володів князь. У індустріальному суспільстві ХІХ століття такий цінністю став капітал. І земля, і капітал — обмежені ресурси: в одних цього завжди буде більше, ніж в інших. Якщо я володію капіталом, то можу створювати щось, чого ви не можете, ми не є рівними. Тим більше я не маю наміру ні з ким ділитися своїми накопиченнями. Капітал породив феномени авторського права, патентів. Капітал — це контроль та влада, краще б одноосібна. Такий спосіб мислення надовго визначив структуру компаній жорстку, командно-адміністративну, вертикальну.
Технології зробили наш світ плоским, а зв’язки між людьми горизонтальними. Ми опанували нові способи робити те, що ми робимо. Тепер актуально не накопичувати інформацію, а грамотно ділитися нею – на цьому побудовано економіку Yahoo, Google, Amazon, eBay. Місія Google висловлює саме цю ідею: «Організувати всю інформацію у світі та зробити її загальнодоступною та корисною». Сучасний світ вчить ділитися. Двигун інновацій – здатність співпрацювати. Дедалі менше компаній бачать сенс у тому, щоб організовувати спеціальний «відділ по роботі з інноваціями»: хіба 10 осіб із 5 тисяч піднімуть інноваційну хвилю ? Набагато актуальніше, щоб кожен співробітник був орієнтований на пошук нового.
Взаємини в новому високотехнологічному світі подібні до шахової гри: окремо взятий кінь або човна мають на полі строго певні функції, у фігури є як сильні сторони, так і вразливі позиції. Однак у контексті гри у коня та човна виникають тисячі комбінацій у взаємодії з іншими фігурами. У кожного з нас свій досвід та навички, які нам самим часом здаються недостатніми, проте успіх прийде лише до тих, хто здатний якнайкраще кооперувати свої навички з навичками інших. Створення міцних взаємозв’язків — ключова цінність як майбутнього, а й тепер.
Технології фантастично розширюють наші комунікативні можливості, щодня зіштовхуючи нас із сотнями співрозмовників. Це відбувається швидше, ніж ми дізнаємося про людину з іншого боку екрану. З такою проблемою давно зіткнулися великі корпорації, які наймають працювати співробітників з різних країн і навіть різних культур. Складаючи електронний лист, ми не завжди знаємо навіть стать адресата, не кажучи про його виховання та інші «тонкі налаштування» особистості. Додамо до цього недосконалість мови: той самий текст, здавалося б нейтральний, два одержувача можуть зрозуміти по-різному. А ще інтернет переповнений фейками, майже невідмінними від істини… Продовжуючи аналогію з іграми, можна зробити висновок, що до шахового принципу сучасної комунікації додається покер. Організовані Мережею, ми, як пішаки та човни, здатні працювати більш злагоджено, але найчастіше володіємо далеко не повною інформацією, як і гравці в покер, які бачать лише відкриті карти.
Просто зробіть це… як?
Технології зробили нас уразливими. Щоденні викриття, допінг-скандали, скандальні фото знаменитостей – наслідки життя у XXI столітті. Мало того, за цим ми спостерігаємо в режимі реального часу, часом самі того не бажаючи. Інформація є агресивною. У такій обстановці ми як ніколи потребуємо чогось непорушного, постійного. Найпростіше знайти заспокоєння у правилах, так чинить більшість компаній. Припустимо, всі повинні дотримуватися дрес-коду або приходити на роботу до дев’ятої години ранку і ні хвилиною пізніше. Це зручно, однак у будь-якого правила є межа. У якому кодексі дизайнерського агентства написано, що співробітники мають перевершити очікування клієнтів? Здивувати їх? А тим часом кожен співробітник у глибині душі розуміє, що саме такий «обов’язок» є першорядним у його роботі. Більше того, якщо робота на радість, це зовсім не відчувається як обов’язок.
Письменник і журналіст Олександр Геніс зізнається: «Я ніколи не вважав листа роботою, навіть у той рік, коли склав тисячу сторінок і заробив карпальний тунельний синдром, але не перестав бити по клавішах машинки рукою в ошатному лубку. Вважаючи письменницьку працю чистою радістю, я потай вважав, що просити за цей привілей гроші так само дивно, як заробляти їх у дворовому футболі».
У прозорому світі, де кожен на увазі, конформізм легко відрізнити від щирої поведінки. Нам немає потреби терпіти грубість одного і того ж продавця в тому самому магазині — ми просто підемо в сусідній. Тепер, коли майже будь-який співробітник замінюємо, старе правило “Просто зробіть це!” більше не працює. Набагато краще діє принцип «Просто зробіть це правильно» 2 .
Втілювати щирі позитивні цінності вигідно, причому і у фінансовому, і в особистому плані. Цінності надійніші за правила, тому що приносять не тільки достаток, а й радість. Самоповагу та свідомість — не порожні слова: недарма в піраміді цінностей Маслоу вони на вершині.
Великі американські компанії ще в 1980-ті роки задумалися про важливість як інновацій. Концепція управління “шість сигм”, філософія постійного поліпшення (Kaizen), система ERP (планування ресурсів підприємства), система HRIS (інформаційна система персоналу), система CRM (система управління відносинами з клієнтами) – все це “як-інновації”, орієнтовані не на товар, але в культуру обслуговування.
Людська поведінка – та сфера, де, незважаючи на одноманітність, що насаджується глобалізацією, як і раніше можлива найширша варіативність. Це важливий показник бізнесу, але водночас та область нашого життя, яка не може бути до кінця монетизована. І це стосується самої суті людини, тому що ми за природою соціальні істоти і завжди прагнемо виділитися в колективі. Поведінка безпосередньо відображає наші цінності, а вони — головна рушійна сила всіх починань.
Цінності – провідник у світ «як?»
Наші сильні сторони
Людський мозок — найпотужніша машина, яка щомиті приймає безліч рішень. Це можливо завдяки взаємодії нейронів: сила мозку у зв’язках. Діловий світ з його мережевою структурою подібний до мозку. Тонкощі наших взаємин теж пояснюються роботою мозку, а саме гормоном окситоцином, який виробляється в той момент, коли ми відчуваємо довіру до співрозмовника. Довіра – не абстрактна категорія, а біологічна функція. Сама природа сотні тисяч років підштовхувала людину до альтруїзму.
Що стосується наших цінностей, справа не зводиться до одного окситоцину. Цінності – продукт спільної роботи природи та культури. Первісні предки мали зачатки моральної свідомості, і воно давало репродуктивну перевагу, але також шліфувалося в ході безпосереднього спілкування.
Коли Адам Сміт писав про ідеальне капіталістичному суспільстві та вільну ринкову систему, він виходив з ідеї біологічної схильності людини до ціннісного мислення.
Довіра, взаємовигідна співпраця «прошитий» у нашій ДНК. Віра в інших змінює погляд на світ, і це не перебільшення: пригадаємо, що ефект плацебо реально знімає біль, адже це теж феномен віри. Зосередитися на довірі в бізнесі та в особистому житті — означає грати на своїх сильних сторонах, що підтримуються самою природою. Їхнє усвідомлення веде у світ «як?».
Правила та цінності
Цінності нерозривно пов’язані з правилами, але цей зв’язок часто розуміють неправильно.
Microsoft ніхто ніколи не забороняв монополізувати ринок – у США немає заборони на монополії. Але коли компанія стала використовувати свій статус монополії, щоб грати на ринку за несправедливими жорсткими правилами, американський уряд притягнув Microsoft до відповідальності. Правила зустрілися з цінностями: всі знають, що в океані бізнесу водяться величезні акули, але ніхто не хоче терпіти акул-людожерів. Корпорацію звинувачували не в тому, що вона робить, а у тому, як вона це робить.
Дотримуватись правил нескладно — це дії в рамках найпростішого алгоритму «можна/не можна». Але в чому різниця між цінностями та правилами? Перші надихають, другі лише мотивують.
Ви заходите в булочну, бажаючи купити булочок. Більше того, ви не проти поласувати здобою прямо в кондитерській. На прилавку лежить обробна дошка, на ній ніж, ви питаєте продавщицю, чи не могла б вона розрізати пару булочок навпіл і намазати їх олією. На жаль, за правилами цієї кондитерської продавці не розрізають булки! Але ж ножа прямо під рукою, і він явно для того, щоб різати хліб, чи не так? Немає жодних причин, щоб не піти назустріч клієнту. Цінність булочної в тому, щоб постачати людей хлібом, але булочна знецінює себе безглуздим обмеженням. Політика закладу суперечить його цінностям.
Часто ми не знаємо авторів тих чи інших дивних чи незручних правил. Чому у Небрасці забороняється продавати дірку від пончика? Цього ніхто не знає, причина у минулому. У цьому проблема правил: вони керують вчорашнім днем, але не можуть регулювати прогрес . Світ людських відносин складніший за правила. Орієнтуючись лише на правила, ми постійно шукаємо вузькі нори лазівок. Орієнтуючись на цінності, бачимо перед собою широкий обрій можливостей.
Адвокату належить захищати великого шахрая, при цьому закони залишають безліч лазівок, що дозволяє сподіватися на виправдувальний вирок. Адвокат, який веде справи за правилами, запитає себе: «Чи можу я оскаржити цей позов?» Адвокат, який бере до уваги власні цінності, ставить інше питання: «З огляду на мої принципи, чи слід мені заперечувати справу?»
Різниця між правилами та цінностями — це різниця між «чи можу я» і «чи слідує мені». Знання цієї різниці веде у світ «як?». У цьому досягнення успіху значить порушення правил. Правила забезпечують суспільну рівновагу, цінності грають на наших особистих сильних сторонах і одне не працює без іншого.
Щоліта у Великій Британії проводиться Відкритий турнір з гольфу — найстаріший і знаковий захід. У 2005 році одним із учасників турніру був Девід Томс – чемпіон Асоціації професійних гравців гольфу та очевидний претендент на перемогу. І ось одного дня змагань, перед другим раундом Томс звернувся до суддівської колегії: спортсмену здалося, що напередодні на одній з лунок йому не вдався удар середньої довжини і, можливо, він несвідомо підштовхнув м’яч до лунки, а правила гри забороняють бити по м’ячу. поки той повністю не зупиниться. Оскільки Томс був не впевнений у своїй правоті (справді сказати, все можна було списати на вітер), то вирішив сам себе дискваліфікувати.
Судді були спантеличені та водночас захоплені рішенням Томса. Він усунув себе від змагань через те, в якій ніхто, у тому числі він сам, не був упевнений, він легко міг би не ділитися сумнівами, і про цю можливу — лише можливу! — помилки ніхто не впізнав би… Це не суперечило правилам, але суперечило цінностям самого Томса — зобов’язанням перед іншими, чесності. І він ухвалив рішення. Пізніше Томс зізнався, що якби він приховав сумніви, то навряд чи зміг би продовжувати гру на звичному йому рівні. Правила прийшли б у суперечність із цінностями і неминуче породили дисбаланс.
Тонкощі нашої поведінки
Встановлення на чесність
Усвідомлення зв’язаності світу навколо нас та реальної сили наших дій — почуття, яке наділяє силою. Але як поводитись у такому суспільстві, як наше, — гіперінформаційному, горизонтальному?
Здобувач на вигідну посаду вписує в резюме кілька рядків про вищу освіту, якого не отримував, але для його наймачів дізнатися правду — зробити лише кілька кліків мишею. Продавець повідомляє клієнту з Москви одні відомості, а клієнту з Іркутська інші — невже він думає, що цю інформацію ніхто не порівнюватиме?
Прозорість задає нові критерії успіху та визначає інші принципи спілкування. Є два типи прозорості:
• технологічна: постійно змінюється світ інтернету і дедалі більше зв’язуючі нас гаджети, це прозорість як даність;
• міжособова: це характер наших дій в інтернеті, прозорість як дія.
Два типи прозорості тісно пов’язані, а часто й суперечать один одному (на таких суперечностях збудовано цілий серіал — «Чорне дзеркало»).
2006 року іпотечну компанію Fannie Mae було оштрафовано на величезну суму $400 млн: її співробітники не лише порушували стандарти бухгалтерського обліку, «надзвичайно некваліфіковано керуючи ризиками», а й приховували доходи. Виступаючи у новинах, директор Управління федерального нагляду описав ситуацію несподіваним для традиційної корпоративної культури чином. Він звинувачував компанію не в тому, що їй не вистачило контролю за своїми працівниками, він наголосив на «зарозумілій корпоративній культурі» Fannie Mae, ніби говорив про характер людини, а не про справи величезної корпорації. Але саме такий погляд на проблему по-справжньому цінний та зрозумілий.
Сьогодні як ніколи раніше легко вивчити внутрішні справи компанії — вони відображаються в онлайн-листуванні, фіксуються на форумах, просочуються в новини та й самі співробітники часом зливають дані. Як бути у такій ситуації керівництву компанії? Найрозумнішим і найвигіднішим рішенням буде зробити ставку на чесну гру та довіру. Продавцю легше та вигідніше продати якісний товар, постачальнику легше та вигідніше не зривати терміни угоди. Маніпулювати клієнтом виходить собі дорожче, адже й клієнти стають дедалі досвідченішими. Доступність інформації змінює характер реклами: те, що компанія говорить себе, негаразд важливо проти тим, як вона веде справи.
Гарною звичкою сучасних бізнесменів стали вибачення. У 2005 році корпорація Wachovia — четвертий за величиною американський банк — вибачилася перед усіма (!) мешканцями США, зокрема афроамериканцями, після того, як спеціальне розслідування виявило рабовласницьке минуле її творців. Засновники Wachovia володіли рабами до Громадянської війни. Умовчати про це чи просто не звертати уваги на історичний факт означало б для Wachovia втрату репутації. Керівництво компанії мислило над категоріях «Що ми можемо зробити у цій ситуації?» — воно запитало «Що нам слід зробити?». І вибачилося.
Збереження місії та репутації компанії — заслуга значно вагоміша, ніж збереження фінансового прибутку. Вибачившись, компанія виявилася на крок попереду, набула моральної переваги. У нинішньому переповненому фейками світі це особливо вигідно.
Цінності мають дуже конкретний економічний еквівалент. За даними Дова Сайдмана, доход компаній, співробітники яких поділяють корпоративну місію, на 29% вищий, ніж в інших корпораціях.
Простір між нами
Сучасний світ складний і непередбачуваний. Ми постійно діємо в умовах невизначеності, але в той же час кожен дотримується ідеального внутрішнього уявлення про життя. Виникає зазор між нашими ідеалами та реальністю – прірва невизначеності. Заповнити її можна довірою — це стосується приватного та ділового спілкування. Довіра для компанії як окситоцин для мозку.
Довіра робить гроші. У 2007 році в ході одного дослідження було вивчено майже 400 прикладів відносин “покупець – постачальник” у сфері автовиробництва різних країн – Америки, Південної Кореї, Японії. З’ясувалося, що між виявленою довірою та фінансовими витратами є прямий зв’язок: покупець, якому менше довіряли, витрачав у шість разів більше, ніж покупці, які вважалися надійними, притому що йшлося про ті самі операції. Ведення додаткових переговорів, виплата незапланованих витрат на здійснення угоди, більш висока ставка грошей, що позичаються — все це відчутні людино-годинник і гроші. Лауреат Нобелівської премії з економіки Дуглас Норт вважає, що такі витрати становлять понад третину всіх витрат компанії. А знаменитий мислитель Френсіс Фукуяма вважає, що економічне зростання всієї країни неможливе без мінімального рівня довіри у суспільстві.
Ми всі хочемо бути вільними та розкутими, але слід пам’ятати про згубну роль невизначеності, а вона — неминучий наслідок свободи. Висока невизначеність гальмує роботу, сповільнює рух: уявіть міську вулицю без світлофора, коли кожен їде, куди хоче.
Нестача регульованої довіри одна до одної гасить енергію. Справжня довіра, яку підтримують базові суспільні правила («світлофор»), надихає на рух уперед. Тому «як-стратегія» виражається у слові TRIP (шлях):
• Т – trust, довіра;
• R – risk, ризик;
• I – innovation, інновації;
• P – progress, прогрес.
Довіряючи (Т – trust) партнеру або ситуації, ви можете дозволити собі підняти планку, ви натхненні на взяття нових висот і ризикуєте (R – risk), а ризик супроводжує інновації (I – innovation); все, що називається інноваціями, створювалося людьми, які не побоялися взяти на себе ризик. Інновації стимулюють розвиток (P – progress).
Ця формула відкрита, що відображає саму суть життя, в якому завжди більше одного аспекту та безліч варіантів. Літера Т може позначати і прозорість (transparency), адже прозорість і створює довіру, а буква R може позначати і репутацію (reputation) – результат довіри та водночас її джерело. Довіра дає волю нашим найглибшим почуттям (I — instinct) і вчить вірити їм. Сумою цих складових буде добробут (perennial prosperity). Чому б не fit — прибуток? Вона рідко буває метою справжнього здорового розвитку: справжнього успіху ми досягаємо, створюючи щось значуще для інших. Справжні переможці роблять ставку на довіру.
Не втрачайте нагоди зміцнити довіру, адже приводів для цього безліч — особиста зустріч замість телефонної розмови, теплий потиск рук, спільний обід, прояв інтересу до захоплень вашого співрозмовника.
Для корпорації такими стимулами може бути вільний графік роботи чи колективні захоплення персоналу. Базою для всіх цих дій будуть глибинні цінності — вміння тримати слово, вірність принципам, послідовність у діях.
Уряд США практикує такий спосіб релаксації, як безкоштовний масаж для співробітників — на перший погляд, дивне, а насправді глибоко продумане рішення. Масаж – найбільш безпосередній, тілесний сигнал про те, що ваша компанія піклується про вас (і потужний стимул для окситоцинової реакції).
Репутація як єдина цінність
Інтернет, що стрімко розвивається, з його прозорістю відновив репутацію в правах: ми знову згадали про те, яку вагу вона має. Раніше репутація працівника, як вексель, забезпечувалася однією-єдиною фразою – “Я співробітник Google”. Але сьогодні один співробітник у ході кар’єри може змінити десятки компаній, швидко перекваліфікуватися, так що особисті якості стають значно важливішими за навички. Фразу “Я співробітник Google” можна парирувати “Чим ти цінний у порівнянні з іншим претендентом на твою посаду?”. Очевидно, своїм підходом до справи — як виконуєш посадові обов’язки.
Наша поведінка в інтернеті, що старанно відстежується Google і eBay, — не що інше, як кількісне (і, між іншим, монетизоване) вираження наших репутацій в Мережі. Згадаймо і рейтинг благонадійності, який нині впроваджується в Китаї 3 , а в майбутньому неминуче пошириться на весь світ.
Не можна створити репутацію, йдучи в обхід встановлених правил: у брехні ноги короткі. Складно й керувати репутацією, особливо у такому непередбачуваному світі, як наш. Але репутацію можна створювати, угода за правочином, знайомство за знайомством. Її створення подібне до роботи з тендітним склом, але результат завжди перевершує очікування.
Нові принципи управління
Чотири типи ділової культури
Компанія, зацікавлена у «як-стратегії», має замислитися про свою корпоративну культуру. Це не так просто, адже культура складається з безлічі звичних дрібниць, що давно стали непомітними — від дрес-коду до улюблених фразочок у колективі. Але є базові відмінності.
Як бізнес-партнер ви відвідуєте кілька автозаводів. На першому заводі одні робітники ходять у касках, інші ні, і ніхто не наполягає, щоб ви одягали каску. На другому заводі всі робітники носять каски, бо так вимагає начальство, але вам каску ніхто не пропонує. На третьому заводі з безпекою начебто все гаразд, усім одразу видають каски, проте один із гостей її одягати відмовляється, боячись зіпсувати зачіску. Супроводжуючий не має повноважень вирішувати, чи хтось із гостей може ходити по заводу без каски, потрібно зателефонувати начальнику служби безпеки. На четвертому заводі всім видають каски, а на прохання про зачіску супроводжуючий твердо відповідає, що це суперечить правилам безпеки, а він, супроводжуючий, несе особисту відповідальність.
Історія з касками описує чотири базові типи ділової культури:
• ділова анархія (перший завод);
• сліпа покірність начальнику (другий завод);
• свідома згода із встановленими правилами (третій завод);
• ціннісно орієнтоване саморегулювання (четвертий завод).
Ці ділові культури не відокремлені одна від одної глухими перегородками — зазвичай вони поєднуються в складних пропорціях у повсякденному житті різних компаній (при цьому ділова анархія швидко трансформується в покірність або згоду з прийнятими правилами, тож Дов Сайдман не приділяє їй особливої уваги). Особливості цих культур описуються через п’ять основних поведінкових принципів.
З погляду управлінської ефективності описані культури не рівноправні: ціннісно орієнтоване саморегулювання лідирує із сильним відривом.
Справа в тому, що і анархія, і сліпа покірність, і свідоме злагоду відчужують управління від кожного окремого співробітника компанії: воно або зосереджується в руках начальника, або фіксується у зведенні правил. У разі неспроможна сформуватися мережева структура управління, адекватна сучасному світу, у якій кожен співробітник відчував себе частиною спільної справи.
Дов Сайдман пропонує по-іншому розставити акценти: не насаджувати культуру через управління, а керувати через культуру — і намічає три принципи, які допоможуть усвідомити ідею управління через культуру:
1. Ми здатні… (прозорість комунікацій у ХХІ столітті сприяє тому, щоб будувати ділову культуру на нових довірчих підставах: не боятися Великого Брата, а користуватися перевагами гіперінформаційного світу).
2. Ми повинні … (кожен співробітник компанії відповідальний за свою частину роботи і усвідомлює цю відповідальність).
3. Нам слідує… (кожен співробітник звіряє свої посадові обов’язки з особистими та корпоративними цінностями).
Створіть конституцію компанії
Ціннісно орієнтоване регулювання починається з того, що компанія якомога виразніше формулює свої принципи. Надалі вони відіграватимуть ту саму роль, що й конституція для країни: означатимуть ціннісні кордони, в рамках яких діє колектив.
Кодекс компанії Johnson & Johnson, складений ще в 1942 році, вміщається на одній сторінці і відомий під назвою “Кредо”. Соціальна відповідальність компанії зводиться до чотирьох базових обов’язків. Перша – турбота про людей, які купують товари компанії. Друга – турбота про співробітників. Третя — турбота про соціум та природу. І лише четверта — про акціонерів.
А як же фінансові інтереси? Керівництво Johnson & Johnson упевнене, що в такій черговості турбот немає нічого дивного: якщо компанія виконує перші три обов’язки, це благотворно позначиться і на акціонерній політиці.
Сайдман зауважує, що його книга — не покроковий посібник із кризового менеджменту, а філософія бізнесу, мета якої — налагодження світосприйняття. І такий вибір жанру глибоко виправданий, адже ціннісно орієнтоване регулювання не встановлюється одного прекрасного дня наказом з головного офісу. Все починається з особистої усвідомленості та відчуття причетності до спільної справи — як у того муляра, який будував храм. Це, однак, не заперечує необхідності говорити про базові категорії управління — насамперед про нове розуміння лідерства та контроль за робочим процесом.
Портрет справжнього лідера
Лідерство на основі цінностей не є ієрархічним, усвідомлена відповідальність покладена на різних співробітників. Такий лідер є довірливим, адже цінності — близькі родичі довіри (але довіра — не синонім наївності). Це відповідає самій природі бізнесу XXI століття з його децентралізацією та «горизонтальністю», де мережа сильніша за окрему людину. Цінності спонукають займати активну позицію щодо інших людей і цим породжують енергію взаємодії, хвилю змін.
25 травня 1961 року президент США Джон Кеннеді виступив перед нацією з промовою. Вона тривала майже годину, але весь світ досі пам’ятає вісім хвилин цієї промови, протягом яких Кеннеді говорив про ідею висадки на Місяць. Кеннеді не обіцяв, що місія буде легкою. І він звертався не лише до інженерів та астронавтів. Весь сенс уклався в чотири слова — «надіслати людину на Місяць», але ці чотири слова змінили націю: тут був і елемент несподіванки (ніхто ще не ступав на Місяць), і потужний інсайт (завдання для всього народу!), І гідна мета — амбітна, але здійсненна. Таке справжнє лідерство: не просто повідомити своє бачення ситуації, а й подарувати місію. Кеннеді був лідером не тому, що виконував обов’язки президента. Лідерство — це ставлення до ситуації, причому не обов’язково таке глобальне, як політ на Місяць.
Що відрізняє великого лідера — Кеннеді на момент його звернення до нації чи, скажімо, Махатма Ганді? Він здатний “породити хвилю”. Є величезна різниця між «наказувати» і «залучати» або — візьмемо більш побутові приклади — між «продавати» та «залучати». Співробітник, який продає товар, відчужений від нього, покупець для нього лише черговий клієнт. Для співробітника, який залучає покупця до процесу, товар — лише один елемент у складній мережі взаємин, а клієнт розцінюється як партнер. Різниця величезна: порівняйте байдужих продавців у супермаркеті та азартного торговця на східному ринку.
Практика довіри
Практики довіри передбачають як взаємовигідне, а й взаємно чесне співробітництво. Тим часом від шахраїв нікуди не дітись, і тут керівництву важливо не плутати довіру та наївність. Як захиститись від обману, при цьому не підриваючи довіри персоналу? Перевіряти працівників у випадковому порядку. Кожен працівник повинен розуміти, що ситуація, зокрема фінансова, перебуває під постійним контролем. Контроль означає пильність, і це немає нічого спільного з підозрілістю. Пильність радше споріднена з турботою про загальне благо. Вибіркові перевірки підтримують необхідний рівень пильності. І якщо виявиться співробітник, який зважився на обман, покараний буде він, але не колектив, якому нема чого перебувати в постійному страху. Якщо порушення не настільки серйозне, щоб спричинити звільнення, співробітник, який проштрафився, буде під контролем доти, доки довіра до нього не відновиться. Інші члени колективу будуть розуміти, що довіра має свою ціну. Сайдман віддає належне російській мудрості, зазначаючи, що ці принципи найкраще відображені у прислів’ї «Довіряй, але перевіряй».
П’ять наріжних каменів саморегулювання:
1. Бачення глобальної мети та перспектив, орієнтація на довгострокові плани. Зазирнути у майбутнє — ось справжній талант природжених лідерів, які сильні не залякуванням, а тим, що здатні захопити масу. Кеннеді, який ділиться з Америкою баченням польоту на Місяць, або Джобс, який виходить на сцену з новою моделлю айфону, є справжніми лідерами.
2. Залучення. Лідер “створює хвилю” – так, щоб люди надихнулися і прийняли його бачення за своє бажання.
3. Відповідальність. Лідер – це не обов’язково президент чи голова корпорації. Це той, хто не соромиться підняти руку на нараді, бо на думку спала гарна ідея. Це той, хто відчуває, що може зробити свій внесок, і хоче цього. Або вважає, що замість Місяця краще полетіти на Венеру: так він може пояснити, чому так буде краще. Кожен співробітник компанії повинен мати можливість проявити себе лідером.
4. Використання. Плани мають втілюватися у життя, причому спільними добровільними зусиллями. Уолт Дісней спочатку уявив собі крихітного кумедного мишеня, потім взяв до рук олівець і аркуш паперу, потім випустив перший сюжет про Міккі Мауса … а врешті-решт змінив усю індустрію розваг. Фантазія має набувати матеріальних форм. Сам Дісней мав щодо цього однозначну думку: «Єдиний спосіб почати щось робити — це перестати говорити і почати робити».
5. Спадкоємність. Через три роки після звернення до нації з ідеєю висадки на Місяць Кеннеді було вбито. Що, якби весь місячний проект зупинився наступного дня після його смерті? Це неможливо уявити. Політ на Місяць уже не залежав від однієї людини, і в цьому була його сила.
Більше самого себе
Немає межі досконалості, але якщо в кожному листі, при кожній зустрічі, у кожній діловій розмові ми мислитимемо як лідери, братимемо на себе відповідальність і замислюватимемося, як зробити краще щось давно звичне, якщо ми будемо так чинити, то опинимося на вірному шляху до досконалості. «Толерантність» — поняття з доповідей ООН, щось абстрактне, але якщо ви будете виявляти довіру до оточуючих, ви станете толерантним. «Цінності» — слово не з повсякденного словника, але якщо ви вірні собі і не відступаєте від прийнятих принципів, це ціннісно орієнтована поведінка. Безліч «що» — толерантність, досконалість, цінності — наповнюються живим змістом, коли ми замислюємося над тим, як ми робимо те, що робимо. “Як?” – Це ключ до навколишнього світу, тому що в цей момент ми дбаємо про покращення життя людей навколо. Ми хочемо бути цінними, ми стаємо більшими за себе, і тільки в цьому випадку до нас приходять справжній успіх і щастя.
10 найкращих думок
1. Цінуйте прозорість відносин (не тільки в інтернеті). Життя, де все на увазі, змушує бути чеснішими, довірливішими, кращими.
2. “Як?” сильніше, ніж «що?». Усі велосипеди вже винайдені, але стиль їзди кожен вибирає сам.
3. Ціль не виправдовує кошти (просто Макіавеллі не користувався інтернетом).
4. Інтернет скасував ієрархію: горизонтальний світ потребує горизонтального керування.
5. Принцип “просто зробіть це” вже не працює. Зробіть це правильно!
6. “Чи можу я …” – хибний хід думки. Запитайте: «Чи слід мені…»
7. Хороші керівники мотивують, найкращі – надихають.
8. Лідер – не лише той, хто очолює країну чи корпорацію. Якщо ви підняли руку на зборах, тому що у вас є непогана ідея, ви виявили найкращі якості лідера.
9. Найдорожчий товар – репутація: не торгуйте нею!
10. Справжній успіх – це те, що ви отримуєте, коли прагнете не успіху, а чогось більшого, ніж ви самі.
1 . Про технологічне використання експертизи, досвіду та навичок громадян для підвищення ефективності роботи держструктур читайте у саммарі книги Бет Новек «Розумні громадяни — розумна держава»
2 . Читайте саммарі книги Джеффа Кокса, Ді Джейкоба та Сьюзан Бергланд «Нова мета. Як об’єднати ощадливе виробництво, шість сигм і теорію обмежень» , саммарі книги Джеймса Вумека та Деніела Джонса «Бережливе виробництво. Як позбутися втрат і добитися процвітання вашої компанії» та саммарі книги Пола Ейкерса «Двосекундний лін: як виростити персонал і створити лін-культуру на роботі та вдома»
3 . Детальніше про китайський соціальний рейтинг читайте у саммарі книги Каріма Масімова «Наступний володар світу. Штучний інтелект”