Управління сучасним банком
Політика країн у сфері фінансових послуг змінила національні банківські системи. Представники банківської галузі єдині в тому, що конкурувати на фінансовому ринку можна лише створивши у своєму банку сучасну систему контролінгу.
З матеріальної точки зору банківський контролінг є інтегрованою концепцією менеджменту, в основі якої лежить прагнення до доходу. Ось три пріоритети управління, орієнтованого на дохід:
• Рентабельність. Рентабельність – ключовий компонент банківського контролінгу. Усі рішення приймаються з огляду на те, наскільки вони сприяють досягненню встановленої мінімальної рентабельності. • Політика зростання. Зростання бізнесу – не самоціль, а засіб забезпечення та збільшення рентабельності. • Політика управління ризиками, орієнтована прибутковість. Керуючи ризиками, банк повинен, з одного боку, прагнути отримати дохід, з другого — оцінювати свою стійкість до ризиків.
Концепція банківського менеджменту, орієнтованого з доходу, ставить рентабельність на вершину ієрархії результатів діяльності банку, на відміну традиційної концепції цінності для акціонерів (англ. shareholder value), коли прийняття рішень визначається довгостроковим, постійним збільшенням вартості компанії (value) для акціонерів (shareholder) .
З формального погляду банківський контролінг — складний технологічний процес повторюваних дій щодо планування та контролю, який підтримується систематичним інформаційним менеджментом.
Система контролінгу забезпечує виконання наступних завдань:
• регулярний збір важливих для компанії даних;
• інтерпретація даних;
• підготовка та презентація керівництву аналізу, орієнтованого на прийняття рішень; • планова організація діяльності підприємства;
• постійний стандартизований аналіз ситуації та відхилень;
• автоматичний облік результатів аналізу у зміні стратегії банку.
Інфраструктура для банківського контролінгу
Контролінг — не ноу-хау, яке гарантує успіх підприємства та звільняє керівників від необхідності ухвалювати рішення. Він допомагає керівникам забезпечити цілеспрямований систематичний пошук рішень всіх рівнях.
Основне завдання банківського контролінгу – розвиток та забезпечення функціонування відповідної інфраструктури, яка сприяє формуванню системи управління, орієнтованої на дохід.
Інфраструктура, що відповідає вимогам контролінгу, базується на чотирьох основних блоках.
Блок 1. Орієнтація бізнесу на доходність.
Блок 2. Дуальна структура організації, орієнтована ринку.
Блок 3. Інституалізований цикл контролінгу.
Блок 4. Інформаційна структура управління.
Бізнес-філософія, спрямована на отримання прибутку
Ця філософія виявляється у особливому мисленні та діях, орієнтованих отримання доходу, усім рівнях управління банком. Ось основні ознаки такої філософії:
• послідовна орієнтація процесу ухвалення рішень на показники прибутковості;
• сприйняття зростання не як самоцілі, а як засоби забезпечення та збільшення рентабельності;
• послідовна політика управління ризиками, орієнтована на дохід та критерії допустимого рівня ризику; • забезпечення контролю над витратами та їх оптимізацією як безперервного процесу удосконалення; • систематичний розвиток конкурентних переваг; • інтеграція орієнтації на клієнтів та дохід у єдину гармонійну концепцію; • формування системи мотивації, орієнтованої кінцевий результат; • синхронізація цілей організації з підвищення рентабельності та особистих цілей співробітників, пов’язаних з фінансами та кар’єрою; • послідовна оцінка взаємодії з клієнтами з погляду доходності.
Деякі з цих ознак видно неозброєним оком. Інші складно оцінити об’єктивно, тому нерідко орієнтація на прибутковість виявляється формальною, а насправді банківська діяльність ґрунтується на традиційних схемах мислення.
Дуальна організаційна структура, орієнтована ринку
Традиційна структура фінансових організацій є лінійно-штабною системою, служби якої розрізняються як за функціональними критеріями, так і за характеристиками продуктів. Ця структура вважається несучасною, негнучкою та однобокою, і з кінця 1960-х років стали розвиватися нові організаційні форми з орієнтацією на ринок, які проголосили клієнтів головним показником організаційного поділу департаментів.
Потім виникли нові матричні організації, які поєднали переваги функціональної (організація за принципом виконання) та дивізіональної (організація за принципом об’єкта) структур. Принцип матриці полягає у створенні двовимірної структури (вертикальні осі функцій, на які накладається горизонтальна структура, яка орієнтована на об’єкт).
У матричній організації є чітке розмежування на децентралізовані клієнтоорієнтовані ринкові підрозділи та орієнтовані на продукт та функціональність центральних підрозділів.
Децентралізовані ринкові підрозділи. Ринкові підрозділи поділяються за клієнтськими ознаками (а чи не по товарам). Кожну групу клієнтів обслуговує відповідний підрозділ.
Напрямок продажів можна розділити на сегменти: «приватні клієнти», «заможні приватні клієнти» і «корпоративні клієнти». Потім сегмент «приватні клієнти» поділяється відповідно до характеристик клієнтів за рівнем доходу та професійної належності або комбінації цих характеристик.
Ось основні завдання ринкових підрозділів:
• Обслуговування та залучення клієнтів.
• Управління ресурсами для операцій.
• Планування продажів та операцій та контроль над їх результатами.
Централізовані спеціалізовані підрозділи. Ці підрозділи включають дві групи:
• Орієнтовані на продукт підрозділи головного офісу, які відповідають за рентабельність та ризики.
Комітет з управління активами та пасивами (казначейство) – приклад спеціалізованого підрозділу, відповідального за рентабельність та ризики. Його завдання — визначення адаптаційних та коригувальних заходів з урахуванням розвитку ринку грошей та капіталів та регулярне прийняття рішень щодо ризиків структури балансу. У особливих ситуаціях діяльність казначейства пов’язана із зміною загальних структурних показників (наприклад, у разі зміни структури ставок), і тоді потрібна участь найвищого керівництва банку. До складу казначейства доцільно включити представників усіх відділів, які надають інформаційну основу для прийнятих рішень та беруть участь у них.
• Функціонально орієнтовані спеціалізовані підрозділи із централізованою відповідальністю за обслуговування та управління.
У віданні спеціалізованих підрозділів перебувають:
• система рамкового банківського управління щодо цільових груп клієнтів та спеціальних продуктів;
• централізоване структурне управління (казначейство);
• надання централізованих послуг.
Опозиції у дуальній системі. Подвійність сфер управління у практичному банківському менеджменті та система внутрішніх зв’язків, що виникає в результаті організаційних заходів, відповідають основам дуальної моделі управління. Її двоїсті елементи представлені наступними опозиціями:
• Різниця між управлінням рентабельністю та управлінням ризиками пов’язана з необхідністю брати до уваги фінансові ризики за вже орієнтованої на рентабельність концепції управління.
• Різниця між орієнтованим на потенціал стратегічним управлінням (стратегічний контролінг) та орієнтованим на дію точним управлінням (оперативний контролінг) виникає через послідовне застосування принципу ієрархічного планування діяльності підприємства.
• Поділ на структурне управління та управління бізнесом пояснюється різними поглядами на бізнес-структуру (з точки зору структури портфелів та балансу) та її конкретне наповнення.
• Різниця між централізованим та децентралізованим управлінням пов’язана з організаційним розподілом компетенції прийняття рішень та відповідальності.
Відповідно до інтегрованої моделі управління проводиться поділ системи управління на централізоване структурне управління і децентралізоване ринкове управління, що забезпечує найбільш ефективне реагування на зміни ринку. Кожна з цих сфер управління вирішує лише завдання, що належать до її зон відповідальності. У веденні децентралізованого ринкового управління знаходяться показники, пов’язані з управлінням окремими угодами (витрати, виторг, маржа тощо). А до централізованого структурного управління відносяться рішення, які приймаються централізовано, з урахуванням інтересів всього банку та торкаються таких параметрів, як терміновість, зростання, допустимий ризик.
Інтегрований безперервний цикл контролінгу
Системи контролінгу — комплексні системи управління, у яких планування і контроль здійснюються не ізольовано, а складі комплексної ієрархічної моделі регулювання. Для інтеграції контролінгу потрібно сформулювати стратегічні та оперативні цілі з урахуванням орієнтації на дохід і трансформувати їх у стратегічні та оперативні планові показники, які будуть орієнтиром як для всього банку, так і (після відповідної декомпозиції) для його підрозділів та дій (банківських операцій).
Модель блоків інфраструктури заснована на висхідному плануванні. Спочатку визначається попередня система цілей, яка стає все більш конкретизованою і деталізованою під час руху зверху вниз.
Після того як вибудовується нижній рівень планування, застосовується зворотний рух, що дозволяє покроково координувати і об’єднувати плани на кожному щаблі ієрархії. Відразу після припинення зворотного руху приймається остаточне рішення про загальну систему планів.
Регулярний контроль над досягненням цілей та систематичний аналіз відхилень відбуваються відповідно до концепції «управління за відхиленнями», тобто керівництва на основі контролю відхилень та втручання у виняткових випадках.
Максимальну самостійність децентралізованих підрозділів гарантує принцип самоконтролінгу. Співробітники проводять самостійне порівняння фактичних показників із плановими, внаслідок чого отримують повне уявлення про існуючі проблеми. Розуміння проблем, компетенції та відповідальності як усередині банку, так і при взаємодії банку та ринку – важливий елемент мотивації співробітників.
Співробітник може приймати рішення та діяти на свій розсуд, доки не зіткнеться з нерозв’язною проблемою. Лише в цьому випадку він звертається до керівництва.
Інформаційна система управління для менеджменту
Однією з важливих функцій контролінгу є координація всієї діяльності підприємства через систематичне управління інформацією, яка стає ресурсом менеджменту. У зв’язку з цим інформаційні технології потрібно регулярно вдосконалювати для ефективного обліку, збирання та поширення актуальної інформації.
Ось основні вимоги до інформаційної системи контролінгу:
• Прозорість джерел прибутку (який продукт, хто клієнт, який канал продажів). Розрахунок доходів від клієнтських операцій доповнюється результатами центральних відділів, що спеціалізуються на торгівлі, рефінансуванні та матеріальних активах, загальними фіксованими накладними витратами банку.
• Максимально повні дані щодо показників ризику для різних категорій. Наприклад, ризики невиконання контрагентом своїх зобов’язань включають кредитні ризики, ризики, пов’язані з ліквідністю дострокового вилучення коштів клієнтом та недотриманням термінів.
• Присутність двох складових інформаційної системи: системи звітності (сукупності інформації, яка у певні інтервали часу надається особам, які приймають рішення, на запит або без нього) та системи бухгалтерського обліку.
Функції контролінгу у процесі управління банком
Банківський контролінг виконує три основні функції:
• аналіз цілей та проблем; • підготовку рішень;
• контроль та аналіз відхилень.
Аналіз цілей та проблем
Контролінг не ставить за мету, а перевіряє їх на міцність. В рамках цільового планування контролінгу виникають такі завдання:
• перевірка відповідності цілей вимогам рентабельності та безпеки; • конкретизація уявлень про цілі у межах політики банку; • перевірка сумісності, послідовності та реалістичності системи цілей банку; • створення імпульсів перегляду цілей.
Аналіз проблем у контролінгу включає:
• визначення стану та факторів, що на нього впливають, шляхом діагностики; • прогноз актуальних тенденцій розвитку; • протиставлення результатів діагностики та прогнозування системі цілей банку для виявлення проблемних ділянок; • поділ проблемних ділянок на елементи, встановлення між ними зв’язків та визначення пріоритетів.
Діагностичний ситуаційний аналіз виконується у формі складання профілю слабких та сильних сторін:
• щодо конкурентоспроможності та позиції банку на ринку; • за балансовими угодами та їх термінами; • за рівнем прибутковості банку та величиною ризиків; • за рівнем загального керівництва та управління персоналом тощо.
Підготовка рішень
До сфери відповідальності контролінгу відноситься також пошук альтернативних способів вирішення проблем, який включає:
• збирання окремих пропозицій (ідей) шляхом креативного пошуку; • класифікацію та узагальнення окремих пропозицій;
• конкретизацію альтернатив: перелік заходів, ресурсів, термінів та виконавців; • аналіз альтернативних умов; • перевірку повноти альтернативних планів та їх сумісності з іншими запланованими діями;
• прогнозування результатів.
Проаналізовані та узгоджені альтернативні дії згодом стають цілями.
Контроль та аналіз відхилень
Зв’язок планування та контролю – відмінна риса контролінгу, в процесі якого систематично зіставляються фактичні та планові показники та аналізуються причини відхилень. Контроль у процесах контролінгу буває наступних видів:
• Контроль за передумовами. Потрібний, щоб перевірити, чи відповідають рішення, ухвалені на етапі планування, поточному стану справ.
• Контроль над результатами. Встановлює можливі відхилення цільових показників.
• Контроль за методами. Потрібен з метою оцінки ефективності технологій і методів, що використовуються реалізації прийнятих рішень.
Порівняння фактичних показників з плановими та аналіз відхилень виконують різні функції:
• допомагають оперативно розпізнати відхилення від плану, щоб можна було вчасно вжити необхідних зустрічних заходів у сфері управління; • стають інструментами керівництва для координації, мотивації та оцінки працівників; • виявляють слабкі місця процесу планування та допомагають їх усувати; • стають сполучною ланкою для подальших процесів планування.
Вплив контролінгу на ухвалення рішень
Підрозділ банківського контролінгу не може керувати конкретними рішеннями у сфері менеджменту, але може впливати на них через надання інформації.
Головні завдання контролінгової діяльності, пов’язані з управлінням портфелем, полягають у спостереженні за змінами ринку та банківською конкуренцією, а також у розробці пропозицій щодо оптимізації бізнес-структури з урахуванням ризиків та планування завдань банку з рентабельності.
Так, департамент контролінгу бере участь як у загальному управлінні банком, так і в управлінні окремими операціями та угодами.
Сфери діяльності банківського контролінгу:
• Загальне управління банком: управління портфелем (стратегічне планування для забезпечення високої конкурентної позиції), управління структурою балансу (оптимізація структури балансу та управління ризиками, планування рентабельності банку).
• Управління угодами: бюджетування (точне управління рентабельністю за допомогою бюджетування та контролю бюджету).
Місце контролінгу в оргструктурі банку
Банківський контролінг має бути включений до організаційної структури фінансової організації, щоб ефективно виконувати свої функції. При визначенні позиції контролінгу в організаційній ієрархії та у процесі створення робочих місць важливо зрозуміти, чи мають певні завдання контролінгу бути інтегровані та централізовані в організаційній одиниці, чи їх потрібно розподілити за різними підрозділами.
Для централізованого чи децентралізованого розподілу завдань між посадами існують такі організаційні можливості:
• Лінійні керівники, тобто співробітники, які виконують керівні функції в лінійній організації, можуть взяти на себе також частину завдань контролінгу на додаток до своїх основних посадових обов’язків. Плюс такого підходу в тому, що завдання контролінгу виконуються людьми, відповідальними за прийняття рішень, а отже, аналітичні висновки можуть надалі використовуватись при плануванні та реалізації завдань. Негативний момент у тому, що до завдань контролінгу у зайнятих начальників можуть просто не дійти руки.
• Можуть бути створені спеціалізовані контролінгові підрозділи або посади в межах існуючих підрозділів. Подібний підхід забезпечить виконання контролінгових функцій, але додаткові штатні одиниці можуть дозволити собі лише великі банки.
Хоч би який організаційний варіант контролінгу вибрали керівники фінансової організації, він повинен охоплювати як функції (планування, контроль, управління інформацією), так і структурні підрозділи. Місце контролінгу в ієрархії компанії залежить від того, наскільки залучені контролери до прийняття рішень та наскільки вони незалежні. Впровадження контролінгу, зазвичай, веде до змін у оргсхеме, а й у культурі банку, що викликає опір із боку співробітників. Якщо керівництво повністю підтримує зміни, які принесе в організацію контролінг, розумно розмістити його досить високо в організаційній ієрархії. Важливо наділити контролера повноваженнями у прийнятті рішень, тому що, володіючи інформацією та бачачи ситуацію ширше, він зможе врівноважити інтереси різних підрозділів. У великих банків більше можливостей для контролінгу, оскільки кількість керівних осіб та обсяг завдань контролінгу дозволяють зробити його основною сферою відповідальності одного з топ-менеджерів. Доцільно об’єднати його з областями із суміжними завданнями, наприклад, з електронною обробкою даних та організаційною діяльністю.
10 найкращих думок
1. Банківський контролінг складається з повторюваних дій щодо планування та контролю, які підтримуються систематичним інформаційним менеджментом.
2. Прагнення доходу — основа банківського контролінгу.
3. Контролінг допомагає керівникам забезпечити цілеспрямований систематичний пошук рішень на всіх рівнях.
4. Контролінг координує всю діяльність підприємства через систематичне управління інформацією , що стає ресурсом менеджменту.
5. У управління, орієнтованого на дохід, три пріоритети: рентабельність, зростання та управління ризиками.
6. У сучасних реаліях ефективні фінансові організації матричного типу, які поєднують переваги функціональної (організація за принципом виконання) та дивізіональної (організація за принципом об’єкта) структур. У матричній організації є децентралізовані клієнтоорієнтовані ринкові підрозділи та орієнтовані на продукт центральні підрозділи.
7. Контролінг не ставить цілі, а перевіряє їх на міцність : уточнює, наскільки цілі відповідають вимогам рентабельності та безпеки; конкретизує цілі; перевіряє сумісність, послідовність та реалістичність системи цілей банку; створює імпульси перегляду цілей.
8. Контролінг займається пошуком альтернативних способів вирішення проблем : збирає ідеї; класифікує, упорядковує та узагальнює їх; конкретизує та аналізує альтернативи; прогнозує результати
9. Місце контролінгу в ієрархії компанії залежить від того, наскільки залучені контролери до прийняття рішень та наскільки вони незалежні. Чим більше керівництво підтримує зміни, які привносить контролінг до банку, тим вище він розміщується в організаційній структурі.
10. Спеціалізовані контролінгові підрозділи доступні лише великим банкам. У невеликих фінансових організаціях функції контролінгу розподіляються між лінійними керівниками.