Вступ
У цій книзі описаний набір інструментів, впроваджуючи які ви зможете вибудувати ефективний відділ продажу, що системно заробляє для компанії гроші. Описані у книзі прийоми та інструменти придатні для використання окремо та в комплексі. Її з радістю зустрінуть і ті, кому терміново треба рятувати ситуацію з продажами, і ті, чий відділ продажу склався та успішно працює. Освоївши описані в книзі прийоми та методи, ви зможете контролювати показники ваших продажів, працювати з конверсією купівельного потоку, створювати ефективну рекламу, що працює.
Дмитро Крутов та Сергій Капустін — автори численних курсів з продажу та просування бізнесу в інтернеті, засновники маркетингової агенції Mokselle. Є співвласниками компанії «Енергозберігаючі Системи» (виробництво світлодіодного обладнання), а також співзасновниками та партнерами всеросійського проекту «Бізнес Молодість», що об’єднує успішних людей від 17 до 27 років по всій Росії.
Ми пропонуємо вам посібник до дії, а отже, кожен описаний у ньому інструмент необхідно випробувати на практиці. В іншому випадку не будуйте ілюзій – сама по собі книга нічого не зробить. Починайте впроваджувати отримані знання, не відкладаючи у довгий ящик.
Почнемо із семи базових принципів організації, без яких нормальна ефективна робота просто не вийде. До них відносяться:
1) «Воронка продажів»;
2) Маркетинг як інвестиції;
3) Тест, замір, коригування;
4) План. Прогноз. Звіт;
5) Торкання! Ще одне!
6) Продаж як система;
7) Формула продажів – основа системного підходу.
Тепер давайте розглянемо кожен із них по черзі.
1. Воронка – це фігура (або посудина), яка має широку кромку і вузьку шийку. Якщо ми розглядаємо відділ продажу, то на верхньому рівні вирви будуть дзвінки, на наступному рівні вирви — зустрічі, на найнижчому відповідно укладені угоди. Якщо ви проведете порівняльний аналіз роботи кожного менеджера з «воронки», то побачите, у кого найкращі показники конверсії, тобто переведення потенційних клієнтів у реальних. Для підвищення ефективності роботи потрібно одночасно і розширювати вирву, і навчати персонал роботі на кожному етапі. Чим більше спроб контакту — тим більше результатів — і тим кращі показники конверсії.
Приклад: Відділ продажу здійснює на тиждень 1000 дзвінків, в результаті призначається 100 зустрічей. За підсумками 100 зустрічей за тиждень відбувається 100 угод із середнім чеком 15 000 рублів. Якщо з 10 угод повторними виявляються 3 або 4, створюється ґрунт для практичних висновків. Головне питання — де воронка звужується і чому, і як її розширити?
Процес продажу можна представити у вигляді вирви, де на верхньому рівні будуть дзвінки клієнтів, а на нижньому — укладені угоди. Таким чином, можна легко зрозуміти, на якому етапі відсіваються потенційні клієнти та провести порівняльний аналіз роботи кожного менеджера.
2. Найчастіше вкладення маркетинг сприймаються як прямі витрати. Це з нерозумінням те, у чому має виражатися віддача від маркетингових заходів. Однак відстежувати віддачу спрямованих на маркетинг коштів можна і потрібно — ви можете визначити для себе, який відгук дає кожен долар, вкладений у певний рекламний носій, скільки клієнтів буде залучено за його допомогою і який ви отримаєте в результаті. Під кожен рекламний носій, щоб відстежити його ефективність, ви виділяєте окремий телефонний номер, окреме доменне ім’я для сайту або спеціальний купон на знижку.
Важливим є сам підхід — включення оціночних індикаторів до кожного рекламного носія. Це дозволить відстежити повернення кожної реклами і збільшувати її ефективність, не роздмухуючи маркетинговий бюджет. Але якщо рекламний носій не приносить бажаної віддачі, це означає, що від нього треба відмовитися.
Приклад розрахунку: Ви витратили оголошення в журналі 20 000 рублів. За допомогою унікального індикатора ви визначили, що до вас звернулося 20 людей. Відповідно, вартість кожного залученого клієнта становитиме 1000 рублів. Якщо кожен із цих клієнтів здійснив покупку на 20 000 рублів, це означає, кожен рубль, вкладений у рекламу, приносить вам 20 рублів доходу.
Якщо 1 рубль нам приносить 1,5 рубля – рекламу варто продовжувати. Але навіть якщо 1 карбованець нам приносить 1 карбованець, ми все одно можемо залишити цю рекламу. Просто тому, що ми отримали безкоштовного клієнта, а частина залучених клієнтів стане постійною і все одно даватиме прибуток вашій компанії.
Маркетинг – це не витрати, а інвестиції. Для кожного маркетингового заходу можна і потрібно відслідковувати віддачу на вкладення
Детально підрахувати вигоду від подібних вкладень у рекламу може допомогти такий показник, як Life Time Value, або «довічна цінність клієнта». Один клієнт постійно закуповує у вас продукцію, наприклад протягом року. Для компаній-постачальників цей показник, зазвичай, виявляється значним. Відстежити це можна, проаналізувавши статистику продажів за клієнтами та розрахувавши середній показник (обсяг продажу чи прибуток). Потім, скориставшись даними «воронки», ви можете побачити, скільки клієнтів, які здійснили першу покупку, здійснюють її повторно, а потім підрахувати частку конверсії разових клієнтів у постійних. І, виходячи з цих двох показників, ви вже можете ухвалити об’єктивне рішення, вкладатися в цю рекламу чи ні.
3. Правильний підхід до кожної зміни – тест, замір, коригування. Це підхід, у якому кожен рекламний носій і будь-який алгоритм продажу необхідно вдосконалювати, тобто тестувати та заміряти його ефективність. Висновки робляться лише на підставі результатів у форматі конкретних цифр. І, звичайно, необхідно постійно коригувати роботу з різними інструментами просування, щоб підвищити їхню ефективність.
Неприпустимо витрачати гроші, не знаючи, який конкретний результат ми отримуємо. Неприпустимо і робити на підставі неясної реакції у відповідь висновок про те, що працює, а що ні
Приклад: Якщо ви ніколи не займалися поштовою розсилкою реклами, зробіть не один, а два варіанти листа (з дещо різними цінами або хоча б з різними конвертами). Далі ви можете порівняти показники відгуку на кожен з листів та подальшої конверсії. Отже, ви досвідченим шляхом знаходите цікавіший для потенційного клієнта варіант.
4. Необхідно правильно прогнозувати результати продажу у режимі «План. Прогноз. Звіт». Суть принципу План. Прогноз. Звіт» полягає в умінні передбачити результати застосування будь-якого інструменту збільшення продажів: рекламної акції, навчання продавців, виставок, семінарів та навіть відряджень. Використовувати цей принцип дуже просто. Достатньо взяти аркуш паперу та розділити його на три частини. Зліва розписується план – список дій та заходів, які ви збираєтеся провести цього місяця. Далі, залежно від вашого досвіду та вміння робити прогнози, ви фіксуєте свої очікування від вищезазначених дій. При цьому краще оперувати такими конкретними показниками, як розмір середнього чека, частота покупок, обсяг продажу чи чистий прибуток. За підсумками місяця ви просто звіряєте свій план із фактами. Якщо якийсь запланований захід не дав очікуваного результату — одразу шукайте відповідь на запитання «чому».
План продажу складається із трьох документів.
Перший – підсумкова цифра плану, розкладена по зрізах. Вона включає особисті плани продавців (скільки прибутку має принести кожен), плани по товарних групах (яку кількість основних та супутніх товарів ви хочете продати) та можливі плани щодо постачальників. Ця цифра – гроші, які ви хочете заробити за підсумками періоду планування.
Другий документ є список ресурсів, тобто список того, що вам потрібно, щоб виконати план. Це гроші, кількість продавців у торговій точці, рекламні оголошення тощо.
Виходячи зі списку ресурсів, ви складаєте третій документ – список дій. Дії – це найважливіше. Не буде третього документа, не буде його виконання, не буде результату.
Фактично у вашому бізнесі вам одночасно доведеться реалізовувати три види діяльності: поточну, проектну та стратегічну. Поточна діяльність – це робота з клієнтами, продажу, закупівлі і т.д. Вона триває безперервно і не має чітких контрольних точок. Проектна – реалізація стратегічних планів, спрямованих на розвиток бізнесу. Вона виглядає так: початок-процес-кінець-результат. А всю вашу стратегічну діяльність належить реалізовувати на тлі безперервної поточної (операційної). Вибирати напрямок, орієнтуватися «за сонцем» або «за зірками» вам потрібно буде у процесі безперервного руху.
Скорочення циклу угоди дозволить збільшити оборот
5. Торкання – це кожен ваш контакт із клієнтом: дзвінки, зустрічі, переговори, відвідування сайту. Торканням може бути і листівка, факс, інформаційний лист, якийсь подарунок чи електронний лист. Чим частіше ви торкаєтеся вашого клієнта, тим більше ваш обсяг продажів за умови дотримання низки правил. Головне з них: кожен контакт повинен мати певний інформаційний привід. В ідеалі торкання має відбуватися щонайменше один раз на тиждень. Торкання повинні вишиковуватися в ланцюжок – це кроки у вашому циклі угоди від першого контакту з клієнтом до перших грошей, тобто до моменту оплати.
Приклад: На кожному етапі роботи у менеджера продаж має бути мета. Ціль дзвінка полягає в тому, щоб призначити зустріч, а мета зустрічі – продаж.
6. Правильне ставлення до продажу полягає в тому, щоб ставитись до них як до системи. Маркетинг та продажі – це серце компанії. Фінансовий відділ, юридичний, бухгалтерія, логістика – це ресурс для них. Вони допомагають продавати — у продажах і є спільна мета. Впровадження кожного нового елемента має призводити до постійного збільшення продажів. Цей ефект потрібно вимірювати та фіксувати.
Приклад: До шести співробітників, кожен з яких приносить компанії мільйон, додається сьомий. Оскільки він не має досвіду роботи, план компанії збільшується на 500 000. Потім у компанію приходить маркетолог. Оскільки його мета полягає у роботі над підвищенням конверсії (отже, і продажів), оборот компанії має зрости умовну суму.
7. Формула продажів – основа системного підходу. У процес продажу входять потенційні клієнти, яких ми називаємо лідами (від англ . Leads). Конверсія — це, якщо буквально, «переклад чогось на щось». Ми використовуємо цей термін, щоб визначити, як часто потенційні клієнти стають реальними. Іншими словами, коефіцієнт конверсії – це кількість реальних покупців, поділена на кількість лідів. Щоб з’ясувати, як часто ліди перетворюються на справжніх клієнтів, необхідно помножити їхню кількість на коефіцієнт конверсії. Після цього вважається середній чек (середня разова покупка вашого клієнта), а також кількість покупок.
Sales = L * Сv * R * $
L – відвідувачі,
Сv – коефіцієнт конверсії
R – частота угод
$ – середній чек
Розібравшись із базовими принципами, давайте перейдемо до практичних кроків щодо покращення системи продажів компанії.
Цей процес слід розпочинати з аудиту та планування продажів. Аудит – це перевірка та аналіз поточної ситуації. Проводити його потрібно для того, щоб виявити слабкі та сильні сторони компанії, порівняти її з основними конкурентами. Аудит дає інформацію для подальших дій: для планування продажів, їх прогнозування, вибудовування системи мотивації та ін.
На першому етапі аудиту ви складаєте «воронку» за кожним рекламним носієм, за кожним каналом продажів і за вашим відділом продажів. Ви дивитеся на “воронку” і знаходите “вузькі місця”.
Наступний етап аудиту – оцінка ваших «контактів на поверхні». Контактна поверхня – це всі форми, приводи та способи, якими ви можете торкнутися вашого клієнта. До цього поняття входять ваші комерційні пропозиції — наскільки якісно вони написані — каталоги, буклети, виставки.
Контактом на поверхні є навіть вантажники, які приїжджають до вашого клієнта і можуть зіпсувати враження про роботу вашого колективу чи навпаки — залишити найприємніший спогад.
Корисним інструментом для аудиту може бути чек-лист для своїх співробітників. Чек-лист — це перелік дій, які мають зробити працівники у процесі продажу. У такому аркуші навпроти кожної дії має залишатися вільне місце, щоб було зручно поставити галочку після виконання.
Чек-лист створений для того, щоб перевірити, чи відповідає робота ваших продавців тому алгоритму, який ви від них вимагаєте, чи розповідають продавці про комерційну пропозицію, чи роз’яснюють її подробиці, чи пропонують кастомізовану пропозицію, чи згадують про гарантію на товари чи про спеціальні акціях.
План продажів — це цифра у грошовому еквіваленті (рублі, долари, євро тощо), якої ви хочете досягти до кінця певного періоду (місяць, квартал, рік тощо). План продажів є адекватним, якщо за підсумками місяця ви його або трохи недовиконали, або перевиконали.
Планування продаж може будуватися двома методами.
Перший називається «знизу нагору». Він оцінює, скільки ми зможемо заробити за наявних ресурсів, з тими потужностями, які маємо зараз. Проаналізувавши ефективність кожного елемента окремо, дізнаємось, скільки ми зможемо заробити.
Альтернативний підхід називається «згори донизу». Спочатку ми визначаємо цифру, яку хочемо заробити, наприклад, 43 млн рублів. Далі визначаємо, що потрібно зробити, які ресурси (грошові, фінансові, людські, товарні) треба підтягнути, щоб здійснити цей план. І якщо ми ставимо собі за мету подвоїти продажі, зафіксуйте ваш поточний оборот і визначте собі термін, наприклад через рік. Хоча із цим завданням можна впоратися і за менший термін.
Для оцінки будь-яких цілей (особливо планів на майбутнє) корисно використовувати так званий метод SMART Назва є абревіатурою п’яти англійських слів. S (specific) – мета має бути сформульована ясно та однозначно. М (measurable) — будь-яка мета, яку ви ставите, має бути вимірна, мати чіткі критерії, за якими ви оцінюєте не лише кінцевий, а й проміжний результат. A (achievable) — мета має бути досяжною з погляду зовнішніх та внутрішніх ресурсів. R (realdesired, reward, relevant) – мета повинна бути дуже бажаною та значущою. Такий, щоб викликав здоровий азарт і спонукав до дії. Т (timebound) – мета обмежена за часом. Слід визначити: якого числа, якого місяця, скільки ви побачите результат і зможете зрозуміти, досягли ви поставленої мети чи ні.
Хороша мета має кілька атрибутів – вона конкретна, вимірна, досяжна, значуща та обмежена у часі.
При плануванні не можна ставитись до клієнтів як до однорідної групи. Їх необхідно ділити на категорії — наприклад, за обсягом закупівель, важливістю для вашої компанії, іміджевою важливістю. Крім цього, цілком очевидно, що клієнтів варто ділити на нових та постійних. Очевидно, що роботу з ними потрібно будувати по-різному (хоча б тому, що при роботі з поточними клієнтами у вас вже є досвід співпраці, і ви не повинні витрачати час на доказ якості своїх товарів чи послуг).
Відповідно, у процесі планування ви повинні складати плани з урахуванням особливостей кожної категорії клієнтів.
У результаті планування у компанії має виявитися три (як мінімум) основні документи.
- Підсумкова сума на майбутній рік та її розподіл каналами та зрізами.
- План дій щодо досягнення необхідного результату.
- Список ресурсів (людських, фінансових, технологічних тощо), необхідні виконання плану.
Cхема оплати праці
План – це мета роботи вашої компанії. А щоб досягти мети, потрібні рушійні сили, мотивація. І це стосується як директорів, так і співробітників компанії. Мотивація може бути як матеріальна, і нематеріальна. Важливо розуміти, що різним співробітникам потрібні різні системи мотивації. Система матеріальної мотивації має стимулювати людей продавати. При розрахунку зарплати всіх працівників ділимо на дві групи:
1-а група – співробітники, що продають , у яких фіксована частина оплати («фікс») менше, ніж змінна («флекс» – від англ. flexible), так як вони можуть вплинути на обсяг продажів (і в цьому полягає їх робота);
2-я група – співробітники, які не займаються продажами, у яких співвідношення в оплаті буде зворотним, оскільки вони на своєму робочому місці не впливають на обсяг прибутку.
Спершу схему оплати праці необхідно протестувати. Для цього треба виділити найбільш лояльних вам менеджерів, бажано двох. Скажіть їм, що вони можуть заробляти більше, і єдино правильний спосіб зробити це — перейти на таку схему. Одна з помилок у цих випадках — коли керівник організовує збори, на яких розкриває карти відразу всім співробітникам. Цього робити не можна, оскільки швидше за все почнеться саботаж. Більше трьох осіб для оголошення не збирайте. Ще одна помилка — впровадження всього відразу: і порога беззбитковості, і шкали, що прогресує, і нового співвідношення «фікса» і «флексу». Коли зміни настільки кардинальні знайти менеджера, який охоче відразу на них піде, вкрай важко. Тому будьте готові до того, що, можливо, вам доведеться втратити кількох співробітників та замінити їх іншими.
Які етапи впровадження нової схеми?
- Впровадьте у свідомість менеджерів поняття порога беззбитковості. Після досягнення всіма такого порогу менеджери отримують бонус. Наприклад, пляшку шампанського.
- Розділіть оплату на «фікс» та «флекс» (плаваюча частина) і плавно переводьте співробітника у бік зменшення фіксованої частини оплати та збільшення відсоткової.
- Введіть «включач бонусів» – це умови, які повинен виконувати співробітник, щоб він міг отримати бонуси. Наприклад — дотримуватись правил, наведених у скрипті розмов з клієнтами (див. нижче).
- Переведіть співробітників на отримання відсотка від частини прибутку, що перевищує поріг беззбитковості.
Помилковим є пояснення системи мотивації співробітникам у вигляді відносних величин або відсотків: «Було 2%, тепер буде 6%…» Вони в цьому нічого не розуміють! Потрібно розтлумачувати у конкретних рублях, доларах, євро тощо. І ще промах — коли ви сплачуєте відсотки відразу всім і ділите порівну. Це критична помилка, яка вбиває «зірок» і притягує до вас лінивих людей. Індивідуалістам, менеджерам з добрими здібностями це не сподобається, і вони підуть.
Система мотивації для працівників має бути заснована не на відсотках, а на реальних сумах у грошових одиницях.
Впровадження системи мотивації – це окрема, серйозна тема. Немає типового шаблонного рішення – робіть так, і все буде гаразд. Потрібно дивитися, аналізувати та підбирати те, що буде максимально ефективно саме для вашої компанії.
Як мотивувати ваших співробітників
Система мотивації включає набір конкретних помітних і дохідливих інструментів.
Один із них — progressbar, який виглядає як шкала із зазначеними на ній значеннями. Уявіть, що ви хочете щось завантажити з інтернету і перед вами з’являється вікно завантаження, де у вигляді кольорової смужки наочно показано, скільки, який обсяг інформації вже завантажено і скільки ще потрібно завантажити. Сенс інструменту progressbar полягає в тому, щоб представити річний план у вигляді такої смуги завантаження. Далі поставте прапорець на тому значенні (у грошах), де у вас запланований кінцевий результат. Якщо ви запланували 120 млн рублів, то progressbar уявіть у вигляді шкали від нуля до 150. Потім поставте прапорець вашого рекорду, якого колись уже досягали, наприклад 143 млн, щоб він був помітним. Введіть поділки, наприклад 50-150 млн. А потім щомісяця, підбиваючи підсумки роботи, заштрихуйте ту частину progressbar, яка виявилася виконаною. Ви бачитимете ваш рух за планом до того значення, яке ви намітили. План не залишиться десь у столі, як буває дуже часто — написали, поговорили та забули. Ви і всі співробітники пам’ятатимете його.
Приклад progressbar
Сенс таких інструментів полягає в тому, щоб люди мали постійне відчуття дискомфорту від повільного руху, але не виникало апатії від нездійсненності цілей.
Іншим інструментом може бути мотиваційна дошка (для неї ви можете взяти звичайну дошку). Вона є наочною динамічною демонстрацією показника обсягу продажу кожного менеджера на даний момент, а також його особистого вкладу в загальну справу. Її потрібно повісити у вашому відділі продажів, на очах у всіх співробітників, але недоступне для клієнтів чи конкурентів.
На дошці ви малюєте горизонтальну лінію, що означає можливий обсяг продажів за місяць. Якщо у вас є план, сміливо додаєте до нього ще 40%, щоб у разі, якщо менеджери перевиконають його, у вас залишилося вільне місце для додаткових записів. Отже, якщо план із продажу становить 36 млн доларів на рік, то за місяць ви повинні продавати на 3 млн. доларів.
Малюємо лінію, що відображає потенційний місячний обсяг продажів, припустимо 5 млн. Ділимо цю лінію на п’ять відрізків, відзначаємо 3 млн. доларів — цифру, яка є офіційним планом. Під першою лінією, що означає поточний місяць, малюємо ще чотири горизонтальні лінії – це чотири тижні. На кожній відзначаємо по 1 млн (стільки, скільки необхідно виконати за тиждень), плюс до цього додаємо ще півмільйона (в надії на перевиконання плану).
Усім менеджерам потрібно присвоїти різні кольори. Щоразу, коли хтось із них робить угоду, він повинен покликати керівника відділу продажу, щоб той пропорційно заштрихував його кольором ділянку лінії, що відповідає сумі, на яку продав менеджер. Тут важливими є деталі. Тому дуже важливо, щоб позначки вносилися відразу ж після продажу, а не наприкінці робочого дня, а право внесення змін на дошці має належати лише керівнику. Ця система добре діє як при активних продажах (звичайних для оптових компаній), так роздрібних фірм.
Крім плану, який треба виконувати, у компанії має бути Велика Нагла Амбітна Мета (БНАЦ) — фінансовий рекорд, якого треба прагнути, крім плану. Ключовий принцип при постановці БНАЦ — мета має бути дуже складною, але реальною. Ви будуєте плани щотижня з невеликим перевищенням, і ось ці тижневі перевищення становлять БНАЦ. Досягнення БНАЦ – це вихід на якісно новий рівень.
Ви кажете менеджерам: «Якщо ви при плані в 10 млн зробите 14 млн, то понад вашу нинішню плату ви на всіх отримаєте ще 150 тисяч, які поділяться на всіх пропорційно до вкладу кожного». У цьому випадку 150 тисяч цифра умовна. Головне, щоб сума була відчутною, 30–40% зарплати. Щоби співробітникам стало зрозуміло, заради чого бити рекорди.
Правильний БНАЦ це той, до якого не дійшли зовсім трохи. Але всім має бути зрозуміло, що БНАЦ реально досягнутий. Тоді менеджери, навіть якщо зовсім небагато не досягли БНАЦ, все одно досягнуть перевиконання плану і самі отримають значно більше.
БНАЦ — дуже складна, але реальна мета, що дозволяє компанії зробити більше, ніж їй здається можливим.
Продавати навіть самим непохитним
У сучасному світі клієнта оточує багато пропозицій, і йому не завжди просто вибрати саме з них. Для вирішення цієї проблеми може використовуватися так звана двокрокова модель продажу.
Спочатку ви продаєте клієнту щось невелике, недороге, можливо навіть собі на збиток (так званий front-end, або «заманюючий продукт»). А прибуток ви робитимете на так званому back-end варіанті («основний продукт»).
Автомобільні дилери не роблять великих прибутків з продажу автомобілів. Основне джерело прибутку для них – це дорогі супутні послуги та додаткові функції.
Цей принцип використовується багатьма компаніями — наприклад, компанія McDonalds робить основний прибуток не на гамбургерах, а на напоях та картопле, що до них додається.
Ви самі можете визначити, чим залучатимете клієнтів, «підігріватимете» їх, а на чому зароблятимете прибуток. При цьому дуже важливо продумати механізм переведення клієнтів із заманюючого на основний продукт — інакше ви просто не зможете заробити на клієнтах прибуток.
Що може вважатися заманливим та основним продуктами у вашому бізнесі?
Як ще можна виділитися і натомість конкурентів?
Унікальне торгове положення (УТП) — це те, що відрізняє вас від ваших конкурентів, чим ви виділяєтеся. Ви можете відрізнятися самим продуктом чи послугою. Ви можете відрізнятися механізмом оплати, вигідним розстроченням, якістю доставки. У сегменті В2В (бізнес для бізнесу) можна просто продавати товар або продавати товар з додатковою послугою. А можна вибрати інший варіант і позиціонувати свою компанію як помічника як партнера вашого клієнта, який допомагає клієнтам продавати свій продукт. Способів багато — компанія може допомогти при розкручуванні свого товару, надати промопідтримку, встановити інформаційні стенди в магазинах і цінники, що продають, постачати клієнтів рекламними матеріалами, проводити семінари для постійних клієнтів. Така робота з клієнтами може стати унікальною торговою пропозицією для вашої компанії.
Система обліку показників
Впровадження системи обліку показників — те, з чого варто розпочинати роботу в будь-якій ситуації. Особливо це важливо для керівників, оскільки вони керують компанією саме за допомогою цих показників. Система обліку показників є таблицями звітності та системи контролю, які ви вводите на кожному етапі продажу.
Найкращий метод, який працює при мотивації, — це батіг і пряник, контроль та мотивація. У вас в руках два інструменти. А у співробітника попереду — заохочення, морквина, а ззаду — батіг, плани, звіти, нормативи.
На те, щоб організація звикла створювати звіти з продажу, зазвичай може піти кілька тижнів. Потрібно заохочувати тих, хто заповнює таблиці обліку, і показувати решті, чому це важливо. При цьому варто застосовувати «батіг» по відношенню до тих, хто не веде обліку, і заохочувати «морквиною» тих, хто це робить.
Як правильно організувати роботу відділу продажу
Робота відділу продажів може бути організована за одним із двох принципів — класичним та альтернативним. Робота менеджера у класичному відділі продажів будується за схемою «Менеджер відповідає за все: від першого дзвінка до укладання угоди». Основна відмінність альтернативного відділу продажів від класичного — поділ роботи і, відповідно, співробітників відділу на три великі блоки.
- Виявлення “лідів”, потенційних клієнтів (lead generation). Мета – призначити зустріч клієнту, залучити клієнта до «воронку продажів».
- Конверсія “лідів” (lead conversion). Мета — провести зустріч і здійснити угоду, тобто перетворити потенційного клієнта на реального.
- Управління роботою із клієнтом (account management). Мета – вести постійних клієнтів.
Група, яка відповідає за виявлення «лідів», здійснює максимум дзвінків та забезпечує компанію оперативною інформацією з ринку. Група, що відповідає за конверсію «лідів», укладає максимально можливу кількість угод, а група, яка відповідає за керування роботою з клієнтами, максимально розширює діапазон роботи з клієнтом та збільшує розмір середнього чека (тобто середньої разової покупки).
У рамках класичної схеми організації відділу продаж менеджер відповідає за всі етапи роботи з клієнтом. В рамках альтернативної схеми відбувається розподіл робіт залежно від етапу відносин із клієнтом.
Успіх кожного продавця в організації, зрештою, зводиться до п’яти основних факторів. До них відносяться:
1) особисті якості менеджера (деякі комунікативні здібності, вміння переконувати та справляти враження, орієнтуватися у розмові та ситуації, органічно працювати з запереченнями тощо);
2) експертність (знання продукту, чи знання компанії, чи знання послуг);
3) особисте ставлення менеджера до продажів продукту, до своєї компанії та до продукту;
4) ставлення до продажу як до таких;
5) володіння техніками продаж.
Очевидно, що продавці рідко народжуються з уродженим талантом, і для підвищення рівня їхнього професіоналізму організації слід приділити увагу їхньому навчанню. Як можливі напрями навчання можна розглянути і впровадити такі.
- Періодичні атестації.
- Наставництво, при якому досвідченіший менеджер працює з менш досвідченим.
- Навчання дома. Кожен співробітник компанії кілька днів перебуває на виробництві, потім займається реалізацією, проходячи через усі відділи компанії. У результаті він знає весь процес, набуває потрібних контактів і розуміє специфіку роботи кожного підрозділу та набір проблем, які йому потрібно вирішувати.
Крім загальних знань, продавець повинен мати і тактичні, спрямовані на правильне вибудовування розмови з потенційними клієнтами та подолання їх можливих заперечень. Одним із інструментів удосконалення навичок продажу є сценарій (іноді також званий «скриптом»).
Сценарій — це модель розмови, або, іншими словами, розписані блоки розмови, які дозволяють продавати ефективніше. Той, хто пише сценарій, обов’язково має намагатися реалізувати його на практиці — інакше сценарій може виявитися непрацюючим, відірваним у реальному житті.
Наслідуючи будь-який сценарій дзвінка, варто пам’ятати про кілька важливих правил.
- Потрібно дзвонити з гарним настроєм чи впевненістю.
- Кожна ваша фраза повинна мати певну мету. Мета першої фрази – почати спілкування, щоб після першої фрази ваш співрозмовник не поклав трубку.
- Універсальних фраз немає. Кожна фраза, починаючи з першої, тестується, вимірюється її ефективність, і у разі потреби вона коригується.
Сценарій має бути складений так: фраза, реакція на фразу, ситуативна відповідь — коментар. Потім знову фраза, реакція на іншому кінці дроту та якийсь ситуативний коментар.
Склад типового сценарію – фраза, реакція на фразу, ситуативна відповідь – коментар.
Сценарій повинен висіти прямо перед комп’ютером над столом, і продавець будує розмову. На момент сильного стресу сценарій може стати для нього рятівною підказкою. Саме тому сценарій не можна писати гарною літературною мовою з безліччю дієприкметників, з дієприкметниками, складносурядними та складнопідрядними реченнями. Потрібно писати просто та зрозуміло. Одна пропозиція – 10 слів максимум.
Сценарій зустрічі, він же алгоритм переговорів, є ускладненим сценарієм дзвінка. За всіх складнощів ви можете прописати алгоритм зустрічі на кількох стадіях.
- Залучення чи створення першого враження.
- Встановлення довірчого контакту, “руйнування льоду”.
- Оцінка потреб чи з’ясування потреб клієнта (явних чи можливих).
- Пропозиція — висловлювання конкретних напрямів, якими ви можете задовольнити потреби клієнта.
- Підтвердження пропозиції – робота із запереченнями.
Ви можете прописати конкретні питання для кожної стадії, Для досвідчених менеджерів, які не люблять, щоб їх обмежували рамками, ви можете скласти блоки питань, тим самим збільшивши поле для маневру.
Правильно складений сценарій дозволить чіткіше розібратися з потребами клієнта та методами їх задоволення. Зокрема менеджер зможе зрозуміти, чи необхідно робити для конкретного клієнта знижку, чи ціна його цікавить не в першу чергу.
Найчастіше в процесі спілкування будь-який продавець стикається з тими чи іншими запереченнями з боку клієнтів. Більшість типових заперечень можуть бути розбиті на групи.
- Заперечення ціни. Часом клієнт відмовляється від подальшої розмови і не хоче нічого чути, поки не дізнається ціну товару.
- Заперечення за якістю та доставкою.
- Заперечення щодо умов оплати, відстрочення.
- Заперечення “ми вже працюємо з іншою компанією”.
Склавши список типових заперечень, ви можете заздалегідь до початку зустрічі скласти шаблон для їх закриття (тобто відповіді на них).
Корисним буває шаблон типу “ВПІО – заперечення, підтвердження, дослідження відповідями”. Згідно з ним, коли клієнт різко заперечує, продавець не сперечається з ним (ризикуючи провалити переговори), а погоджується, а потім проводить подальше дослідження ситуації, задаючи клієнту питання для кращого розуміння його уявлень про ситуацію.
Найкраща практика подолання заперечень — використання питань, які дозволяють краще зрозуміти те, що відбувається.
***
І насамкінець ще раз нагадаємо загальне правило для організації будь-якої ефективної роботи «Тест, вимір, коригування»! Поступово впроваджуйте всі елементи, описані в цій книзі, у свою роботу та оцінюйте їхню ефективність.