Вибір найсильніших. Як лідеру приймати головні рішення про людей | Клаудіо Фернандес-Араос

Основні думки книги

1. Успіх менеджера залежить від грамотно підібраної команди. Процес оцінки людей має кілька вроджених складнощів, і для досягнення успіху потрібно про них знати та вміти ними керувати.
2. Зміни у складі команди мають відбуватися у разі невдач, а й у ситуаціях, коли команда зіштовхується із зовнішніми обставинами чи стоїть на етапі значних змін.
3. Щоб вибору кандидатів працювати відбувався максимально результативно, необхідна чітка послідовність, починаючи з визначення те, які компетенції потрібні компанії. Крім того, велику увагу слід приділяти питанням формування команди та адаптації нових співробітників у колективі.

Людей із винятково високою результативністю вкрай мало — не варто розраховувати, що серед кандидатів вам траплятимуться саме вони

Особистий успіх кожного менеджера та керівника компанії безпосередньо залежить від його здатності грамотно формувати команду, набираючи до неї правильних людей. Зрештою, будь-яка організація це люди, її складові. Вочевидь, що неправильно підібрані люди здатні як пригальмувати розвиток завдати організації, а й завдати їй значної шкоди (особливо це стосується керівних позицій).

Проте правильний вибір людей – річ досить непроста. І тут, перш за все, слід розуміти, у чому можуть полягати основні складнощі. Насамперед, потрібно пам’ятати про фактор успіху. Людей із винятковою результативністю вкрай мало, інакше кажучи, робити ставку на переможця (тобто розраховувати, що вам трапляться саме такі люди) вкрай складно. 

Крім орієнтованості на результати, хороший кандидат має вміти співпрацювати, допомагати людям у розвитку, керувати і роботою команди, і змінами

Людей із винятково високою результативністю вкрай мало — не варто розраховувати, що серед кандидатів вам траплятимуться саме вони.

Інші фактори, що ускладнюють процес прийняття рішень про людей, можна розбити на три групи: 

• Проблеми процесу оцінки
• психологічні упередження
• невірні стимули та конфлікти інтересів

Проблеми процесу оцінки

Ціна помилки при оцінці

Помилки в оцінці накладаються друг на друга. Це прямо випливає з теорії ймовірності. Наприклад, якщо ви хочете взяти лише найкращі 10% кандидатів на якусь позицію, і точність вашої оцінки становить 90%, ймовірність вашого успіху становитиме лише 50% (іншими словами, при наймі 18 осіб зі 100 кандидатів ви наймете на роботу половину «статистів») , а не “чемпіонів”). 

Чому так виходить? З одного боку, вам вдасться правильно відібрати 9 із 10 «найкращих» кандидатів, які ідеально підходять для вашої роботи. Тобто ви помилково вважаєте «поганим» одного об’єктивно хорошого кандидата. З іншого, ви так само помилково оціните базу, що залишилася, і вважаєте, що в ній є 10% хороших співробітників (тобто 9 з 90), які об’єктивно являтимуть собою «баласт».

Кожен з нас має свої упередження, що впливають на прийняття рішень і часто їм заважають. Їхній список великий, але завжди має сенс розібратися з тим, які з них впливають саме на Вас.

Унікальність позицій

Оцінюючи кандидатів на будь-які позиції, компанії повинні представляти більш менш чітко одночасно наступне:

— Які навички та якості необхідні насправді?
— Що кожен із кандидатів продемонструє насправді?

Зрозуміло, це стосується позицій, котрим чітко описаний набір навичок, і які компанії постійно наймають людей у ​​великих кількостях. Чим ближче до вершини ієрархічних сходів, тим унікальнішими виявляються вимоги до кандидата.

Мінливість позицій

Робота керівників нестабільна. Вимоги та пріоритети можуть швидко змінюватись при зміні макроекономічних, політичних, технологічних та конкурентних факторів. Простіше кажучи, те, що потрібно сьогодні, завтра буде марним.

Невідчутність характеристик

Чітко усвідомлювати свої вимоги добре і важливо, але недостатньо для оцінки відповідності конкретного кандидата запропонованої позиції. Компетенції, що відрізняють одного топ-менеджера від іншого, зазвичай знаходяться в зоні «невловимого», яку набагато складніше оцінити, ніж такі якості, як загальний інтелект або знання конкретної галузі. Компанії шукають у кандидатах на керівні позиції не лише орієнтованість на результати, а й здатність до співпраці, розвитку людей, управління командами та управління змінами (виміряти всі ці якості, «м’які» навички неймовірно складно).

Крім орієнтованості на результати, хороший кандидат має вміти співпрацювати, допомагати людям у розвитку, керувати і роботою команди, і змінами

Недоступність кандидатів

Кандидатам часто не подобається детальна оцінка — у них зазвичай не вистачає часу і вони стурбовані ступенем конфіденційності процесу. Тому їхня участь у процесі оцінки найчастіше обмежена (особливо, якщо вони не перебувають в активному пошуку роботи).

У процесі відбору кандидатів необхідно максимально точно з’ясовувати їхні життєві обставини – це допоможе відкинути їх перебільшені розповіді про компетентність та відсіяти надто самокритичні оцінки.

Психологічні упередження

Процесу пошуку потрібної людини для будь-якої роботи перешкоджають різні психологічні упередження та інші сили, які діють як у команді, яка займається наймом, так і в компанії в цілому.

За цими упередженнями ховаються фундаментальні причини — наші реакції на події, що оточували, вироблялися протягом сотень тисяч років і допомагали нам виживати в минулому. Внаслідок цього, навіть ті рішення, які здаються нам раціональними, мають своє емоційне підґрунтя. Давайте розглянемо кілька видів упереджень і зрозуміємо, який вплив вони можуть вплинути на наші рішення.

Кожен з нас має свої упередження, що впливають на прийняття рішень і часто їм заважають. Їхній список великий, але завжди має сенс розібратися з тим, які з них впливають саме на Вас.

Необхідно не забувати про схильність людей відкладати рішення на потім. Вона може завадити прийняттю своєчасних рішень, і, в результаті, ми приступаємо до прийняття найважливіших рішень про людей занадто пізно

Коли запуск нового напряму потребує кадрових змін, найкраще розглянути обидві категорії кандидатів — і внутрішніх, і зовнішніх.

Невірні стимули та конфлікти інтересів

Ці чинники породжуються власними обставинами кандидатів чи політичним тиском усередині організації.

Внутрішні обставини кандидатів здатні вплинути на їх вирішення. Так, людина у стиснутих обставинах, дуже швидко переконає себе в тому, що пропонована позиція та роботодавець ідеально їй підходять. Навпаки, людина, задоволена своєю роботою, скептично ставитиметься до нових (і об’єктивно кращих для неї альтернатив). Приватне наслідок такої ситуації полягає в тому, що люди брешуть під час прийому на роботу. Потрібно пам’ятати, що такі речі, як чесність та співчуття, не є фундаментальними та абсолютними — перебуваючи під сильним тиском, ми можемо поводитися неприйнятним чином.

У процесі відбору кандидатів необхідно максимально точно з’ясовувати їхні життєві обставини — це допоможе відкинути їхні перебільшені розповіді про компетентність та відсіяти надто самокритичні оцінки.

Політичний тиск передбачає відмову від стандартних процедур оцінки кандидатів під тиском з боку керівників чи авторитетів. Мета таких кроків полягає у підвищенні кількості союзників, наданні послуги партнерам чи «покровителям» або навіть демонстрації власних переваг порівняно із свідомо слабким кандидатом, який запрошується на посаду. Як би там не було, політиканство завжди згубно відбивається на рішеннях про людей чи результати компанії.

Як розпізнавати необхідність змін

Процес злиття та поглинання може виявитися для нової компанії вкрай небезпечним, якщо кадрові рішення приймаються в результаті політичних переговорів, а не оцінки кваліфікації кандидатів

Розібравшись із тим, з якими проблемами ми можемо зіткнутися під час відбору кандидатів, давайте визначимося з тим, як працювати зі змінами — як розпізнати їхню необхідність, коли вони відбуваються або мають відбуватися, і які сили можуть протидіяти змінам.

Насамперед, потрібно визнати кілька речей — рішення про зміну людей (особливо керівників) ніколи не даються легко. Іноді буває важко розглянути саму потребу у таких рішеннях. Крім того, навіть якщо всі учасники згодні з необхідністю змін, їх важко реалізувати (проте це ще не привід від них відмовлятися). І, нарешті, коли необхідність змін стає очевидною, у компанії має з’явитися людина, яка готова прийняти удар на себе.

Чому компанії не встигають за змінами

Дослідження показують, що більшість компаній використовують далеко не найкращу практику у прийнятті рішень про людей. Багато керівників визнають, що їхні організації не наймають обдарованих людей, не виявляють високо- та низькорезультативних співробітників, не утримують талановитих людей та недостатньо ефективно розвивають їх.

Найчастіше це з описаної вище схильністю відкладати справи потім. Коли справи йдуть погано, ми живемо, а коли добре ми не готові ризикувати. Але світ навколо нас розвивається дуже швидко, і керівники фірм просто повинні бути проактивними.

Необхідно не забувати про схильність людей відкладати рішення на потім. Вона може завадити прийняттю своєчасних рішень, і, в результаті, ми приступаємо до прийняття найважливіших рішень про людей надто пізно.

У чому ж може бути така проактивність? Для початку потрібно зрозуміти, що прояви «Вищої волі» є рідкісним винятком. У бізнесі, як і у звичайному житті, варто більше турбуватися про дії людей. Насамперед, зміни серед персоналу треба проводити у відповідь на дію макроекономічних сил (таких як глобалізація та швидкий розвиток технологій). Кадрові зміни часто потрібні для того, щоб реагувати на галузеві сили. Наприклад, роль керівника багаторазово зростає у ситуаціях, коли можливості для розвитку компанії в рамках галузі обмежені, проте вона має достатні ресурси (наприклад, вона не обмежена часом і не має значних заборгованостей). 

І нарешті, кадрові перестановки часто мають проводитися у відповідь на припинення організаційної наступності. До цієї категорії відносяться запуск нового бізнесу, здійснення злиття та поглинання, розробку та втілення нових стратегій, зниження результативності та проблеми управління зростанням та успіхом.

Давайте послідовно розглянемо ці сценарії та оцінимо, що потрібно робити кожному з них з погляду кадрових змін.

“Спочатку прийміть на борт правильних людей… поставте правильних людей на правильні позиції, і нехай вони обчислять, яким курсом треба направити корабель” Джим Коллінз

Запуск нового бізнесу

Компанії або зростають, або вмирають. Один із найважливіших шляхів зростання для більшості компаній — це розвиток нових напрямків бізнесу (який, проте, супроводжується великим відсотком провалів). Багато компаній під час запуску нового бізнесу вирішують наймати зовнішніх співробітників. З одного боку, це може бути виправдано, оскільки сторонні співробітники можуть мати знання певної галузі та демонструвати приклади успішної роботи в ній. З іншого, це виправдано далеко не завжди. Успішний запуск нового бізнесу вимагає від керівної команди вміння ефективно справлятися з політичними, соціальними та культурними питаннями всередині материнської компанії, а з цими питаннями найкраще можуть упоратися саме працівники цієї компанії. Іншими словами, коли запуск нового напряму потребує кадрових змін, найкраще належно розглянути обидві категорії кандидатів — і внутрішніх, і зовнішніх.

Коли запуск нового напряму потребує кадрових змін, найкраще розглянути обидві категорії кандидатів — і внутрішніх, і зовнішніх.

Типовою помилкою під час прийняття компаніями рішень людей під час відкриття нових напрямів бізнесу є призначення керівників із недостатнім рівнем компетентності чи адміністративного авторитету. Спочатку це може пояснюватися невеликим початковим масштабом роботи нового проекту, проте потім недоліки керівника можуть не дозволити напрямку нормально розвинутися в серйозний бізнес.

Злиття та поглинання

У ситуаціях злиття та поглинання особливо важливо уникнути ігор у політику та у фаворитів. Але також важливо уникнути і феномена «торгівлі»: «Я візьму менш кваліфікованого кандидата із цієї групи, оскільки щойно взяв сильного кандидата з тієї групи». Все це веде до провальних кадрових рішень.

Процес злиття та поглинання може виявитися для нової компанії вкрай небезпечним, якщо кадрові рішення приймаються в результаті політичних переговорів, а не оцінки кваліфікації кандидатів

У таких умовах може бути корисною схема, у межах якої спочатку виявляються критично важливі області (і області, які потребують термінових дій), потім визначається, чи є кваліфікований менеджер, чи його кваліфікація перебуває під питанням. Оцінка в рамках цього процесу має бути максимально об’єктивною та незалежною.

Приймаючи кадрові рішення, необхідно передусім шукати коріння реальних проблем та реальні рішення. Результати не завжди залежать виключно від діяльності учасників того, що відбувається

Розробка та реалізація нових стратегій

Потрібно розуміти, що різні стратегії потребують різних менеджерів. Історії про «універсальних менеджерів», здатних керувати чим завгодно і за будь-яких обставин — це лише міфи. Безжальний стиль управління, тверда рука, придатна для урізання витрат і отримання прибутку на обмеженому ринку, можуть просто виявитися недоречними для іншого контексту, в якому потрібні навички конкурентного аналізу, здатність вислуховувати ринок і швидко реагувати на його запити.

1983 року MIT Sloan Management Review опублікував статтю Марка Герстейна та Хізер Рейсман під назвою «Стратегічний відбір: відповідність керівників умовам бізнесу». Автори запропонували сім типів стратегічних ситуацій (стартап, динамічне зростання існуючого бізнесу, поглинання тощо), описали лідерські вимоги та виробили профіль «ідеального кандидата» для кожної ситуації.

Автори показують, що для стартапу потрібен лідер з ясним баченням бізнесу, високим рівнем технічної та маркетингової компетентності у вибраній галузі та здатністю вибудувати управлінську команду. І навпаки, для ліквідації або продажу погано працюючого бізнесу потрібні зовсім інші навички, такі як зниження втрат, здатність скоротити персонал, не зашкодивши моральному духу працівників, що залишилися, і т. д. Тобто кожна з таких ситуацій вимагає різних лідерських профілів.

Важливо відзначити ще одну річ — щоб успішно втілити стратегію, треба не лише вибрати правильних лідерів, а й синхронізувати їхню діяльність на різних ієрархічних рівнях організації. Що саме це означає? Результати діяльності окремих департаментів безпосередньо не залежать від ефективності CEO або керівників департаментів. Навпаки, ці результати стали наслідком ефективного лідерства на багатьох рівнях. Коли показник лідерства покращувався кожному рівні, загальна результативність організації помітно зростала.

Інакше кажучи, стратегічні зміни мають проникнути попри всі рівні складної організації. Зміни, вами задумані, мають торкнутися не лише лідерів найвищого рівня, а й усіх лідерів організації на всіх рівнях.

Перед тим, як приймати рішення кого і де шукати, необхідно витратити достатньо сил, щоб зрозуміти, де саме ви знаходитесь, що вам потрібно, що у вас вже є

Стратегії та люди часом перетинаються надзвичайним чином. Нейл Сміт, Вальтер Борман та їхні співавтори розробили модель найму, в якій рішення про призначення не обмежуються лише роботою з реалізації стратегії, але включають і розробку самої стратегії. Іншими словами, деякі організації шукають видатних людей з добре розвиненими навичками та широким баченням, які здатні знайти нові напрямки розвитку для компаній, аж до розробки абсолютно нової корпоративної стратегії. Джим Коллінз у своїй книзі «Від доброго до великого» сформулював принцип «Спочатку хто, потім що»: «Спочатку прийміть на борт правильних людей, неправильних людей залиште в порту, поставте правильних людей на правильні позиції, і нехай вони обчислять, яким курсом треба направити корабель». 

“Спочатку прийміть на борт правильних людей… поставте правильних людей на правильні позиції, і нехай вони обчислять, яким курсом треба направити корабель” Джим Коллінз.

Вирішення проблеми поганої результативності

Насамперед, слід зазначити той факт, що рішення про звільнення чи заміну керівника приймається, коли його результати відхиляються від очікуваних, а не абсолютних значень. Іншими словами, вас швидше звільнять за те, що ви не вийшли на узгоджені цифри, аніж за досягнення скромних результатів, що відповідають менш амбітним очікуванням ради директорів.

У наші дні прийнято змінюватися у випадках, коли результати не відповідають очікуванням. Може здатися, що нинішні менеджери та співробітники, які не досягли потрібних результатів зараз, не зможуть це зробити і в майбутньому. І тому компанії наймають на керівні посади зовнішніх кандидатів. У цьому є свій сенс, проте така стратегія спрацьовує не завжди. Наприклад, уявіть собі, що попереднього керівника не звільнили, а пішли самі (наприклад, на пенсію). Йому вдалося побудувати систему, що створює досить непогані результати. У цьому випадку запрошення кандидата може погіршити ситуацію (нехай і тимчасово).

Вам треба шукати коріння реальних проблем та їх реальні рішення. У чому справжня причина поганих результатів вашої компанії у короткостроковій перспективі? Чи не потребує компанія твердішої руки? Чи, можливо, ваші лідери застосували ліки, які спочатку здаються гіркими, але в результаті призводять до одужання?

Будь-яким змінам завжди протистоять три сили – бажання зберегти поточний комфорт, відмінності в культурах та стилях роботи, а також схильністю запізнюватися, а потім надмірно реагувати

Можливо, треба потерпіти, перш ніж справи підуть на виправлення? Пам’ятайте про пастку, описану психологами під назвою «фундаментальна помилка приписування»: коли людина бачить результат, вона схильна приписати її швидше діяльності учасників того, що відбувається, ніж зовнішнім обставинам, що склалися. 

Приймаючи кадрові рішення, необхідно передусім шукати коріння реальних проблем та реальні рішення. Результати не завжди залежать виключно від діяльності учасників того, що відбувається.

Проблеми управління зростанням та успіхом

Кадрові зміни часто потрібні в умовах успішної діяльності компанії. Наприклад, при активному розвитку компанії (наприклад, завершення розробки та початку продажів важливого продукту або залучення значного фінансування від зовнішніх інвесторів) від керівників можуть знадобитися зовсім різні набори навичок (яких може просто не виявитися у нинішнього керівника). 

Якщо ж існує загальне розуміння необхідності змін, треба досягти їх чіткого та послідовного здійснення. Ситуація, коли засновник компанії змушений відмовитися від управління на момент свого найбільшого успіху, цілком буденна.

Готовність відповісти на прийдешні виклики

Наведені вище приклади передбачають суттєві зміни обставин та порушення наступності. У таких ситуаціях питання не в тому, чи потрібно діяти, а в тому, як саме діяти. Більш серйозний виклик кидають нам ситуації, у яких зміни обставин непомітні та неочевидні, але потреба у перетвореннях все одно є. Компанія повинна передбачати і підготуватися до абсолютно нового виклику – неявної загрози чи потенційної можливості.

У лідерів компанії є два основні завдання: управління сьогоденням та передбачення майбутнього. Успішне управління бізнесом зараз потребує наявності чіткої стратегії та її вмілого втілення. Але погляд у майбутнє та зміна бізнесу потребують нових навичок та ресурсів. Багатьом керівникам компаній бракує «периферичного зору», тобто, вміння розпізнавати слабкі сигнали від джерел, що є поза основного фокусу уваги, і робити своєчасні дії виходячи з цих сигналів. Проте що складнішим і рухливим є контекст, оточуючий бізнес, то вища потреба у такому типі бачення. І якщо на завтрашньому дні сфокусовано недостатній відсоток «зорових ресурсів», це означає, що настав час оновлювати команду.

При підборі кандидатів перше питання має полягати в оцінці цінностей та ступеня цілісності кандидата. Компанія може прищепити новим співробітникам навички, але не характер

Де ви знаходитесь і що шукаєте?

Припустимо, що організація стоїть перед зовнішніми змінами, що порушують усталений порядок речей, переживає порушення наступності або зіткнулася зі змінами в бізнес-середовищі. Що робити у таких ситуаціях?

Насамперед, треба з’ясувати, де ви знаходитесь. Перед тим, як приймати рішення, кого і де шукати і як оцінювати кандидатів, потрібно переконатися, що ви інвестували достатньо часу та сил в оцінку існуючої системи менеджменту.

Перед тим, як приймати рішення кого і де шукати, необхідно витратити достатньо сил, щоб зрозуміти, де саме ви знаходитесь, що вам потрібно, що у вас вже є.

Для цього в першу чергу необхідно розібратися з двома поняттями — які управлінські компетенції будуть потрібні компанії для досягнення успіху (з урахуванням бачення сьогодення та майбутнього), і якою мірою існуючий рівень менеджменту їм відповідає. Зрозумівши, як поєднуються між собою очікування та можливості, може переходити до конкретних кроків по найму та/або розвитку співробітників у тих чи інших підрозділах.

При цьому слід визнати, що навіть коли кадрові зміни необхідні та виправдані, реалізувати їх на практиці буває непросто. Тому процес прийняття рішень має бути максимально прозорим та зрозумілим. Люди можуть примиритися навіть із небажаними результатами, якщо вони вірять, що процес, який призвів до цих результатів, був чесним.

Які сили можуть протидіяти змінам?

Припустимо, що ви адекватно діагностували свою ситуацію і точно знаєте, що вам треба робити — тобто якісь рішення про людей необхідно прийняти, щоб просунути вашу організацію вперед.

Але одна справа – знати, і зовсім інша – діяти на підставі наявного знання. Процесу змін можуть протидіяти три сили.

Будь-яким змінам завжди протистоять три сили — бажання зберегти поточний комфорт, відмінності в культурах та стилях роботи, а також схильність спізнюватися, а потім надмірно реагувати.

Перша – це універсальне прагнення людини до збереження комфортного сьогодення та його перевага невизначеному майбутньому. Ніхто не любить відчувати дискомфорт зараз, розраховуючи на відзнаку у віддаленому майбутньому.

Друга сила підписується відмінностями у культурі та цінностях. Один керівники схильні покладатися на об’єктивну оцінку і діяти, спираючись на неї, інші воліють орієнтуватися на особисті відносини, а не на вимоги справи.

Третя сила пов’язані з проблемою оптимізації за умов звичайного перебігу подій. Людям властиво впадати в стан бездіяльності, коли на поверхні все спокійно і надмірно реагувати, коли криза стає очевидною. В результаті, вони витрачають набагато більше сил і засобів у процесі змін, хоча результати їх дій не завжди мають очікувану ефективність.

Головне, що ви можете протиставити цим силам – це чесність та цілісність. Відомий дослідник бізнесу Фред Райхельд стверджує, що наймані співробітники готові виявляти лояльність лише до цілісних лідерів та організацій. Іншими словами, якщо ви як начальник демонструєте «лояльність» по відношенню до некомпетентного працівника, то кидаєте чесність в очах інших і позбавляєтеся лояльності з їхнього боку. Тому для успіху змін керівнику необхідно бути, перш за все, чесним (хоча це може призвести і до ударів по самолюбству, і до руйнування дружніх відносин).

Прийнявши рішення про заміну менеджера, вам потрібно ретельно підготуватися та застосувати системний підхід, щоб визначити, що саме Ви шукатимете в новій людині. Насамперед, потрібно розібратися з ознаками, які найкраще прогнозуватимуть успіх і результативність. 

До них можуть належати якісна освіта та колишній досвід роботи, результативність роботи (закріплена у вигляді конкретних досягнень та загальних підсумків), інтелектуальний розвиток, система цінностей та особливості особистості, потенціал кандидата тощо. Теорій і практик найму може бути безліч, тому головне в цьому процесі – фокусуватися і розставляти пріоритети. 

З практичної погляду має сенс оцінювати не абстрактний інтелект чи риси особистості, бо, як вони допомагають вирішувати практичні завдання бізнесу. Один із провідних психологів XX століття Девід Макклелланд ввів поняття «компетенцій», що описують результативність для конкретної позиції. Вочевидь, добре розвинена компетенція передбачає і належний рівень мотивації, і певні риси характеру, знання, навички та інтелект.

Щодо компетенцій, слід пам’ятати три основні речі. Перше, задля досягнення максимальної продуктивності у межах конкретної посади та організації потрібен специфічний набір компетенцій. Друге, список ключових компетенцій для других, список ключових компетенцій для менеджерів та старших керівників, як правило, досить короткий. І третє, для кожної конкретної позиції застосування кожної компетенції та її необхідний рівень зазвичай унікальні.

До основних компетенцій для керівників належать:

Крім чотирьох основних компетенцій можна також виділити п’ять додаткових, які також можуть робити свій внесок у успіх на вищому рівні організації. Це “комерційна орієнтація” (як бажання “заробляти гроші”); «лідерство у змінах» (здатність очолити діяльність із реформування організації); «розвиток організаційних можливостей» (розвиток у співробітниках здібностей із прицілом на довгострокову перспективу); і, нарешті, знання ринку.

Крім виявлення властивих кожній позиції компетенцій, необхідно визначити необхідний рівень кожної їх. В ідеалі, для кожної компетенції варто встановити цільовий рівень, необхідний для успішної чи визначної роботи на цій позиції.

Варто також пам’ятати, що можуть розвивати у собі компетенції, необхідні майбутнього розвитку. І тут треба звернути увагу на потенціал співробітника, тобто його здатність вирости в майбутньому і взяти на себе більше відповідальності. У потенціалу є три основні доданки. Перший — це амбіції, які виражаються у бажанні здобути визнання, владу чи випробувати почуття приналежності до якоїсь групи. Другий – це здатність навчатися на досвіді (зокрема, готовність брати на себе ризики, використовувати зворотний зв’язок та вчитися на критиці). А третій – це ступінь розвиненості у співробітника компетенцій, орієнтованих на майбутнє, таких як стратегічна орієнтація, зосередженість на результатах та лідерство у здійсненні змін.

Крім потенціалу співробітника важливо звертати увагу ще на два питання — на відповідність цінностей співробітника та компанії та на склад команди. Чи потрібно звертати увагу на цінності людини і чи варто займатися їх розвитком після прийому на роботу? На перше запитання можна відповісти «так», а на друге – «ні». Чому? Найкращі керівники роблять все, щоб перевірити чесність та цілісність кандидатів. Вони нізащо не підуть на компроміси, коли справа стосується цінностей кандидата. У книзі «Winning» Джек Уелч описує чесність як першу якість, яку необхідно протестувати, перш ніж ви подумаєте про найм людини. А Джим Коллінз у своїй книзі “Від доброго до великого” говорить про це так:

Правильні люди поділяють глибинні цінності своєї організації. Люди часто запитують: “Як ми можемо змусити інших поділяти наші базові цінності?” Відповідь проста: ніяк. Важливо знаходити людей, які мають схильність до ваших базових цінностей, і створювати культуру, яка так суворо їх підкріплює, що будь-які віруси самі себе знищуватимуть. Компанія може прищепити навички, але не характер.

Щодо другої частини відповіді, то керівникам варто добре подумати про афоризм «Ви можете навчити індика лазити по деревах і збирати горіхи, але краще найняти для цього білку». Іншими словами, краще знайти такого кандидата, хто вже має аналогічні цінності вашим і, отже, стане рухатися вперед, а не наздоганяти.

Щоб точно визначити, що саме ви шукаєте, важливо сфокусуватися на команді, а не окремо взятому її учаснику. Це означає, по-перше, що слід переоцінювати потенційний ефект від найму однієї людини. Найчастіше результативність діяльності “зірок” на новому місці роботи була просто розчаровує.

Коли “зірка” змінює “небосхил”, вона не може забрати з собою ресурси, які сприяли її досягненням на попередньому місці. Результативність взаємозалежних позицій ґрунтується не лише на індивідуальних навичках, але також на ресурсах та можливостях, системах та процесах, лідерстві та мережах контактів, на навчанні – тобто на всьому, що можна позначити словом «команда».

Також важливо не переоцінювати ефективність команд, навантажених «зірками». Основна проблема полягає в тому, що у «зірок» не завжди є навички командної роботи. Можна сказати, що ефективні команди завжди переграватимуть «зірок»-одинаків, бо вміють вибудовувати співпрацю, а отже — і доповнювати ідеї та навички один одного.

При підборі кандидатів перше питання має полягати в оцінці цінностей та ступеня цілісності кандидата. Компанія може прищепити нових співробітників навички, але не характер.

Де шукати? І всередині, і зовні

Перше ж питання у разі необхідності у заповненні нової вакансії полягає в тому, де шукати людину — всередині організації чи за її межами? Вивченням цього питання займається багато дослідників. Якщо орієнтуватися на усереднені цифри по безлічі компаній, можна дійти висновку про те, що просування внутрішнього кандидата не справляє істотного впливу на результативність компанії, незалежно від того, було це просування результатом природного заміщення або форсованого. 

Навпаки, зовнішні кандидати створюють значну додану вартість, коли їхній попередник був звільнений і існує реальна потреба в змінах. Це можна пояснити тим, що зовнішні кандидати мають навички та здібності, щоб виконати «наказ на зміни». Їх не тягне донизу «баласт», властивий внутрішнім кандидатам.

Однак у разі «природного» наслідування (якщо попередник пішов у відставку, і нагальної потреби в кардинальних змінах не було) зовнішні кандидати часто відчутно руйнують цінність.

При цьому глибший аналіз даних показує, що вибір кандидата з певної групи (внутрішньої чи зовнішньої) не є панацеєю. Тому найправильніший варіант дій у такій ситуації складатиметься у зборі пулу їхніх потенційних кандидатів як ззовні компанії, так і зсередини її, і наділенні внутрішнього кандидата правом діяти «на зразок зовнішнього», тобто, незважаючи на попередню історію відносин усередині компанії. 

Як проводити оцінку 

Перший найважливіший крок у «продажі» позиції кандидату полягає в тому, щоб зрозуміти його головні мотиви та сумніви та перевірити відповідність між ними та реаліями його майбутньої роботи

Найчастіше використовувані інструменти відбору професіоналів і керівників включають інтерв’ю, резюме і рекомендації. Використовуються й інші техніки, проте вони або недостовірні (наприклад, астрологія та графологія), або недостатньо специфічні для конкретних позицій (такі, як особистісні тести).

Насамперед слід сказати, що метод оцінки повинен відповідати двом базовим умовам:

1. Він має бути прийнятним для кандидата.
2. Він повинен прогнозувати результативність його майбутньої роботи.

Найкращий компроміс між цими умовами зазвичай досягається при поєднанні ефективних інтерв’ю з перевіркою рекомендацій. Окрім того, завжди проводиться деякий аналіз резюме. 

Перевірка рекомендацій зазвичай застосовується для відсіву кандидатів, дозволяючи визначити коло осіб, яких слід виключити з подальшого розгляду. Більшість фахівців сходиться на думці, що хоча перевірка рекомендацій практично не має передбачуваної сили, рекомендації часто виявляються єдиним способом виявлення інформації про заздалегідь недостатню майбутню результативність кандидатів.

Інтерв’ю та співбесіди, особливо, що використовують ситуаційний та поведінковий методи, стійко демонструють високу достовірність в оціночних програмах для широкого спектру вакансій, а для складніших позицій інтерв’ю є найпотужнішим інструментом оцінки.

Існує два основних типи інтерв’ю: неструктуроване та структуроване. Неструктуроване інтерв’ю полягає у поставленні різних питань (як правило, без жодного плану) різним кандидатам. На відміну від нього, структуроване інтерв’ю ґрунтується на ретельному аналізі компетенцій, які оцінюватимуться, та систематичному складанні продуманих питань. Оскільки всі дослідження свідчать, що грамотно структуроване інтерв’ю є найкращим інструментом оцінки, особливо для старших та складних позицій.

Є два різні підходи до проведення структурованого інтерв’ю. Один із них включає «поведінкові» питання, тобто націлені на розуміння того, як поводився кандидат у реальній ситуації — вжиті ним дії демонструють наявність чи відсутність у нього тих компетенцій, які потрібні для запропонованої роботи. Другий підхід ґрунтується на «ситуаційних» питаннях, відповідаючи на які кандидат має описати ті дії, які він зробив би в різних гіпотетичних ситуаціях, пов’язаних із його майбутньою роботою.

Для того, щоб інтерв’ю пройшло успішно, воно потребує серйозної підготовки. Типове інтерв’ю, як правило, неструктуроване. Інтерв’юери не турбують себе з’ясуванням того, які компетенції треба виявити у кандидата, як їх виміряти та які питання поставити. Потрібно пам’ятати, що правильне структурування може більш ніж удвічі підвищити достовірність результатів інтерв’ю та перетворити його на кращу методику оцінки (особливо для вищих керівників).

Щоб зробити процес інтерв’ювання та вибору кандидатів максимально ефективним, варто йти наступними логічними кроками:

1. Встановити, що саме ви шукаєте
2. Скласти список ключових компетенцій, потрібних для нової роботи
3. Оцінити результативність кандидатів на інших роботах та позиціях
4. Перевірити, які компетенції були виявлені в інших обставинах, наскільки вони відповідають компетенціям, необхідним вам
5. І лише після цього варто пророкувати майбутню результативність кандидата.

Які питання варто ставити під час структурованого інтерв’ю? Це залежить від того, які компетенції вам потрібні. Зразкова схема може виглядати так.

Згідно з дослідженнями, підтримку в інтеграції та розвитку на нових позиціях отримує менше третини новопризначених керівників, а допомога від своїх безпосередніх начальників – менше чверті

Ще один підхід, який варто взяти на озброєння, – це командне інтерв’ю, під час якого одного кандидата інтерв’юють одночасно кілька людей. Дослідження говорять про те, що командні інтерв’ю трохи точніше індивідуальних, частково тому, що інтерв’юери можуть перевіряти ще раз один одного, використовуючи свої власні підходи та методи оцінки. Командні інтерв’ю є особливо ефективними при проведенні оцінки кандидатів на високі позиції, на складну роботу, а також на посади, що передбачають взаємодію з багатьма підрозділами.

Як залучати та мотивувати найкращих людей

У делікатних ситуаціях емоції можуть захлеснути нас — ми або здаємося раніше часу, або стрибаємо вище голови, щоб залучити кандидата, який чинить опір, утопічними обіцянками, які гарантовано створять проблеми в майбутньому. У такі моменти необхідний жорсткий самоконтроль і здатність влізти в шкуру кандидата, щоб дізнатися, чи справді ваша пропозиція є найкращою для нього?

Перший найважливіший крок у «продажі» позиції кандидату полягає в тому, щоб зрозуміти його головні мотиви та сумніви та перевірити відповідність між ними та реаліями його майбутньої роботи.

Проблема полягає в тому, що прикрасити себе хочуть не лише кандидати, а й компанії, які запрошують їх на роботу. Крім того, компанії часто не докладають зусиль до того, що розібратися в обставинах кандидата та його мотивації.

Тому перший важливий крок у «продажі» позиції кандидату полягає в тому, щоб зрозуміти його головні мотиви та сумніви та перевірити відповідність між ними та реаліями його майбутньої роботи. Комусь важливіші гроші, іншому — складність майбутнього завдання, можливість роботи з професіоналами, або навіть влада та вплив. Якщо ви точно зрозумієте мотивацію людини і чесно скажете собі, що ваша пропозиція є для неї найкращою, на шляху до успіху залишиться вкрай мало перешкод. 

Проте вся робота з підготовки вимог, підбору кандидатів та їх оцінці може бути марною, якщо найкращий з них відповість відмовою на отриману від вас пропозицію. Іншими словами, ви повинні закрити угоду.

Бажане закриття угоди може бути реалізоване або анульоване у будь-який момент, абсолютно несподівано для будь-якої із сторін. Очікування, сумніви, тривоги та побоювання на цьому етапі набувають крайніх форм. У цей момент, як ніколи потрібно продемонструвати краще поєднання розуму та емоцій, щоб не допустити класичних помилок.

Які класичні помилки найчастіше відбуваються у процесі «закриття» угоди:

• Нездатність зрозуміти протилежний бік.
• Припинення дій щодо кращого кандидата у разі його роздумів чи відмови.
• Зосередженість винятково на питаннях грошей.
• Занадто великий або надто малий розмір пропонованої компенсації.
• Використання неправильних стимулів.

Найкраща практика залучення та мотивування видатних людей передбачає такі фактори:

• Розуміння мотивів, турбот та альтернатив кандидата.
• Здатність передати свій ентузіазм з приводу можливості, що вас цікавить кандидату.
• Оплату, погоджену з реаліями ринку, без перекосів убік нестачі чи надлишку.
• Продуману систему правильних стимулів.
• Вміння поводитися з можливими ризиками.
• Наявність мужності, щоб робити виняткові кроки у виняткових обставинах.

Як інтегрувати найкращих людей

Інтеграція нового керівника на нове робоче місце – це значний виклик та великий ризик. Але у разі найму правильного кандидата грамотно спланований процес, заснований на ефективній співпраці між ним та організацією, допоможе не лише мінімізувати ризики, а й прискорити процес інтеграції і тим самим дозволить новій людині досягти бажаної результативності.

Необхідно пам’ятати, що ризики недостатньої інтеграції збільшуються зі зростанням важливості зайнятої позиції. Саме тому важливіше говорити про інтеграцію на рівні керівників вищої ланки.

Процес інтеграції тривалий та досить ризикований. Для підтримки інтеграції компанії слід щільно відстежувати її перебіг. Кожні кілька місяців необхідно аналізувати прогрес у порівнянні з очікуваннями.

Згідно з дослідженнями, підтримку в інтеграції та розвитку на нових позиціях отримує менше третини новопризначених керівників, а допомога від своїх безпосередніх начальників – менше чверті.

Для цього можуть стати у нагоді наступні чотири питання:

1. Чи надає організація необхідну підтримку кандидату?
2. Чи формуються у нового керівника належні зв’язки всередині організації?
3. Чи опрацьована новим кандидатом бізнес-модель?
4. Чи є свідчення прогресу?

Варто брати до уваги, що в процесі інтеграції виникає ціла низка пасток, розгляд яких слід приділити особливу увагу і навіть обговорити з новим співробітником.

• Йому потрібно одночасно діяти та вивчати стан справ
• У процесі роботи спочатку може зіткнутися з неабияким стресом, що з необхідністю встановлювати багато контактів, отримувати і переробляти величезний масив інформації.
• Може статися так, що деякі елементи прийнятого у вашій компанії стилю управління здаватимуться йому надто незвичними чи дискомфортними.
• Часом у ключових людей компанії може не знайтися час на встановлення з ним міцних відносин.
• Найчастіше на людину, яка приходить на певну позицію після невдалого попередника, може лягти тінь її негативної репутації.

Вищі керівники компанії повинні звернути на всі ці питання серйозну увагу та розуміти, як відбувається процес інтеграції та адаптації нового співробітника. 

При цьому слід зазначити, що відповідальність за успішну інтеграцію несе як компанія, а й сам кандидат. Ось деякі з речей, які є його обов’язком:

• Заручитись сприянням союзника всередині організації.
• Розуміти, що робота з інтеграції завжди виявляється важчою, ніж це видається спочатку.
• Вимагати надання допомоги від організації.
• Фокусуватися на невеликій кількості ключових сфер.
• Керувати взаємними очікуваннями.
• Стверджувати членів нової команди.
• Налагоджувати особисте спілкування із ключовими гравцями.

Рішення про людей приймаються сьогодні так, як ухвалювалися рішення про рекламу півстоліття тому. Але ця ситуація зміниться, причому незабаром. І як завжди, максимальну вигоду отримають ті, хто зміниться першим — зокрема, засвоївши уроки та рекомендації, про які так багато говорилося вище.