Як не тільки вижити в нестабільні часи, а й примножити багатство
Економічні кризи, військові дії, теракти та інші потрясіння минулих десятиліть зробили наше життя непередбачуваним. Проте деяким компаніям ця нестабільність, здається, йде лише на користь — обороти збільшуються, вартість акцій зростає, тоді як конкуренти ледве зводять кінці з кінцями. Що це — везіння, доля чи результат титанічних зусиль працівників? На це запитання спробували відповісти автори книги, які протягом дев’яти років (з 2002 до 2011 рр.) досліджували великі компанії.
Перший рік Джим Коллінз і Мортен Хансен із колегами витратили на те, щоб виділити справді найкращі компанії. Вони назвали їх компаніями 10× або десятикратниками, тому що кожна з них демонструє результати, які перевершують середні дані галузі в 10 і більше разів.
Компанія Southwest Airlines займається пасажирськими авіаперевезеннями. З 1972 по 2002 рік галузь лихоманило: різко підвищувалися ціни на пальне, скасували державне регулювання, страйкували авіадиспетчери, процвітало повітряне піратство. Теракт 11 вересня 2001 року, здавалося, поставив хрест на безпеці польотів. Одна за іншою авіакомпанії ставали банкрутами.
Однак, вклавши наприкінці 1972 року $10 тисяч в акції маленької компанії Southwest Airlines, до кінця 2002 року ви стали б власником $12 млн. Це в 63 рази вище за середні показники фондового ринку.
Щоб потрапити до списку десятикратників, компанія мала відповідати трьом критеріям:
• Показники компанії протягом 15 років перевищували середні фондові показники у своєму економічному секторі.
• Компанія досягла цих результатів у несприятливих ринкових умовах.
• Компанія починала свій шлях до успіху з нуля або слабкої позиції.
На старті проекту у списку було 20 400 компаній, а після 11 раундів відбору залишилося лише сім:
• Amgen
• Biomet
• Intel
• Microsoft
• Progressive Insurance
• Southwest Airlines
• Styker
Вклавши в кожну з них $10 тисяч на старті, ви б отримали від 2,7 до $12 млн через 22-37 років (тривалість інвестицій залежить від дати першого розміщення на фондовому ринку). Дослідження побудовано порівняльному аналізі. Великі компанії порівнювали з їх менш успішними конкурентами, які мали схожі стартові можливості. Усі висновки ґрунтуються на діях та результатах компаній до 2002 року.
“А як же Apple?” — спитайте ви. Ця компанія показувала дуже скромні результати у 1980-1990-х роках. Якби ви придбали акції Apple у 1980 році, коли вони вперше з’явилися на біржі, до 2002 року ви отримали б результат, який на 80% нижчий від середнього по ринку. Тому в цьому дослідженні Apple поставили в пару до Microsoft як компанію-невдаху.
Міфи про те, як створити велику компанію
Книга «Великі на власний вибір» розвінчує низку міфів щодо успішності в бізнесі:
Міф 1. Безумовними лідерами стають компанії, на чолі яких сміливі, ризикові люди, які мають бачення.
Насправді. Великі лідери компаній, що вивчаються, нерідко перестраховувалися, діяли обережно і створювали стратегію на основі методів, що довели свою надійність, і нічого не говорили про інтуїцію і раптові осяяння .
Міф 2. Провідні компанії процвітають у стрімких умовах завдяки інноваціям.
Насправді. Компанії групи 10× активно застосовували інновації, але з більше ніж конкуренти. Так, інновації не дають переваг власними силами. Важливіше вміти ними керувати та не забувати про дисципліну.
Міф 3. Виживає найшвидший.
Насправді. Лідери групи 10× знали, коли треба поквапитися, а коли сповільнитись. А ті, хто реактивно реагує на зміни, ризикують розбитися, не досягнувши мети.
Міф 4. Зовнішні потрясіння вимагають радикальних реформ у компанії.
Насправді. Великі компанії змінювалися у відповідь зовнішні зміни менше, ніж їхні парні компанії з контрольної групи.
Міф 5. Компаніям 10× просто пощастило.
Насправді. На шляху компаній із обох груп зустрічалася удача. Проте компанії 10× їй краще розпорядилися.
Лідер великої компанії
Ці люди креативні, харизматичні, честолюбні та здатні піти на ризик, якщо це необхідно. Але ці риси мають і лідери компаній-конкурентів. Чи не вони визначають успішність компанії. Найважливіша якість лідерів-десятикратників — уміння взяти під контроль своє життя та роботу компанії і при цьому не забувати, що вони не завжди здатні вплинути на зовнішні сили чи передбачити несприятливі зміни.
Три життєві принципи великих лідерів
Лідерів великих компаній поєднують такі принципи:
1. Фанатична дисципліна.
Це поняття включає послідовність у діях, вірність цінностям та цілям, дотримання вимог до роботи, дотримання певного методу. Справжня дисципліна не пов’язана з бюрократією та жорсткою ієрархією. Навпаки, дисципліновану людину відрізняє сильна воля, незалежність мислення та вміння протистояти тиску. На шляху до мети десятикратники виявляють маніакальну завзятість. Зовнішні події їх не лякають. Навіть якщо оточуючі біжать з корабля, що тоне, вони вірні своєму плану. Якщо потрібно вибирати між тим, щоб залишатися вірним принципам (план A) і вигодою (план B), десятикратники ніколи не віддадуть перевагу вигоді, а придумають свій, незрозумілий багатьом план C.
CEO компанії Progressive Insurance Пітер Льюїс ніяк не міг розібратися з ціноутворенням на Уолл-стріт: ціна акцій його компанії різко підвищувалася, то раптово падала. У жовтні 1998 року ціна акції за один день подорожчала на 18%, хоча нічого особливого в компанії, країні та на ринку не відбувалося.
У наступному кварталі ціна акції впала на 19%. І знову Льюїс не зміг знайти цьому пояснень. Ймовірно, причиною вагань стала позиція самого Пітера Льюїса: він був проти підтасувань даних для Уолл-стріт, не давав прогнозів про майбутні доходи, щоб аналітики могли «передбачати» рух акцій. Льюїс не визнавав і поквартального «розмазування» доходів. Він вважав усе це махінаціями, які підривають дисципліну.
Коливання цін тривали, Льюїс упирався у своєму небажанні грати за правилами Уолл-стріт. Але такий стан речей відіграв на руку рейдерам, які могли заволодіти компанією. Льюїс не міг ігнорувати такий ризик, але капітуляція суперечила його принципам. І тоді він створив план С – став публікувати публічні щомісячні звіти. Таким чином, аналітики отримували достатньо даних, щоби оцінювати квартальний результат.
Інші компанії дотримувалися нав’язаних правил, вважаючи, що вони не мають вибору і не можуть протистояти могутнім зовнішнім силам. Льюїс визнав існування зовнішніх сил, але зумів захистити компанію від їхнього впливу.
Більшість керівників компаній дисциплінована, але лідери групи 10× — фанатики дисципліни. Їхня поведінка з боку може здатися ексцентричною, але вона просто підпорядкована меті.
2. Емпірична активність
У ситуації невизначеності більшість людей звертаються за порадою до експертів, друзів, норм своєї соціальної групи. Десятикратники часом ігнорують традиційні уявлення та те, як роблять інші. Їх не хвилює навіть думка експертів та гуру. Вони фокусуються на емпіричних даних. Проте, навіть емпіричні дані великі лідери ставлять під сумнів.
Емпірична активність великих лідерів проявляється у бізнесі. У 1994 році Енді Гроув, CEO компанії Intel, дізнався, що має рак простати. Він не зневірився, не побіг до шаманів і світил медичної науки. Він поринув у вивчення досліджень. Дізнався, як слід розшифрувати дані тесту PSA, розібрався в біохімії людського організму, заглибився в статистику раку простати, з’ясував, які переваги та недоліки кожного з варіантів лікування. Гроув здав кров на аналіз у кількох різних лабораторіях, щоб перевірити похибку вимірів. І тільки потім він подався до уролога, але не довірив йому своє лікування. Зробивши МРТ і сканування кісток, він провів низку досліджень, проштудіював книгу про рак простати, вивчив усі статті з її бібліографії та статті, які були опубліковані після виходу книги у світ, потім взявся за літературу, яка в них цитувалася.
Гроув продовжував керувати компанією у звичайному режимі, а вночі займався дослідженнями. Він з’ясував, що лікарі не можуть дійти єдиної думки щодо протоколу лікування раку простати, і на підставі зібраних даних вибудував обґрунтований план свого лікування. «Як пацієнт, чиє життя та благополуччя залежали від правильного вибору, я зрозумів, що мені доведеться зробити власне міждисциплінарне дослідження», — зізнавався Гроув пізніше.
Лікування раку зазвичай складається з комбінації небезпечних процедур: людину розрізають (хірургічна операція), підсмажують (опромінення) або труять (хіміотерапія). Кожна процедура має побічні ефекти, прихильники та противники серед лікарів. Гроув зустрічав прихильників традиційної хірургії, кріохірургії, інтенсивного опромінення та змішаних терапій. Він сам склав статистику і в результаті віддав перевагу комбінованій радіотерапії. Час показав, що Гроув вибрав правильний протокол лікування. Він прожив ще понад 20 років і помер не від раку.
Енді Гроув вчинив так, як усі десятикратники: звернувся до емпіричних даних. Він підійшов до лікування нестандартно та креативно. При цьому його підхід логічно випливав із даних і не порушував дисципліну.
Тест PSA — найінформативніший аналіз, який виявляє захворювання передміхурової залози.
3. Продуктивна параною
Десятикратники надзвичайно пильні як у лихоліття, так і в вдалі періоди. Вони ніколи не розслабляються і постійно пам’ятають, що будь-якої миті обставини можуть обернутися проти них, і готуються зустрічати катастрофу у всеозброєнні.
«Потрібно керуватися страхом, але приховувати його, – стверджує Білл Гейтс. — Я постійно припускаю можливість провалу». У своєму офісі він повісив фотографію Генрі Форда, щоб пам’ятати про те, що і найбільшого підприємця можуть перевершити, як Форда затьмарила компанія GM. Білл Гейтс постійно чекає на появу свого молодого клону, який працюватиме 24/7 і створить щось інноваційне, що вб’є Microsoft.
Джон Скаллі, який із середини 1980-х до початку 1990-х очолював Apple, був антиподом Гейтса. 1988 був для Apple вдалим — у кожному з останніх трьох кварталів доходи більш ніж на 50% перевищили торішні результати, а прибуток злетів більш ніж на 100%. На радощах Скаллі взяв відпустку дев’ять тижнів, заявивши: «Моя команда працює. Справа йде. Я вирушаю на рибалку». На наступний рік доходи по акціях Apple почали падати, з 40% у 1988 році до 13% у 1994-му. 1996 року дохід компанії став негативним. Падіння акцій Apple тривало і після відставки Скаллі, доки до компанії не повернувся Стів Джобс.
Лідери-десятикратники поводяться однаково: вони передбачають численні погрози і завжди готові їх відобразити.
CEO Southwest Airlines Херб Келлегер зумів передбачити кілька економічних спадів; керівник Intel Енді Гроув говорив, що завжди «виглядає чорну хмару за сріблястою хмаринкою».
Параноя сама по собі марна, але вона підштовхувала десятикратників до запобіжних дій. Саме тому автори називають параною лідерів продуктивною.
Гейтс робив усе, щоб конкуренти не застали його зненацька: скорочував накладні витрати, наймав найкращих співробітників, постійно розробляв нові програми.
П’ятий рівень лідерства
Лідери-десятикратники мають амбіції п’ятого рівня.
На початку дослідження групу лідерів-десятикратників позначили як ПНФ (параноїки, невротики, фрики). Вони саме такими і здавались завдяки перерахованим вище якостям та ексцентричній поведінці. Однак пізніше виникли питання:
• Чому тисячі людей мріяли працювати з ними?
• Як таким егоїстичним та асоціальним типам із параноїдальними нахилами вдалося створити великі компанії?
Справа в тому, що їхні шалені амбіції привабливі. Вони честолюбні, але їх честолюбство спрямоване на високу мету — зробити світ кращим .
Надамбіційний Білл Гейтс став найбагатшою людиною у світі, збудував велику компанію, створивши чудове програмне забезпечення, яким кілька десятиліть користується весь світ. Відійшовши від операційного управління Microsoft, Гейтс запитав: «Як розпорядитися грошима на благо людей?» Білл і його дружина Мелінда інвестують в освіту, дослідницькі проекти і поставили собі за мету позбавити Землю малярії.
Лідери-десятикратники вимірювали свою цінність не грошима, не славою, не успіхом, а своїм внеском у спільну справу, своєю метою та своїм впливом на світ.
У 1992 році журнал Business Week опублікував звіт про співвідношення між доходом CEO та успіхами корпорації. Перший рядок у рейтингу зайняв Ден Міллер, глава Biomet: на кожен заплачений йому долар його компанія отримувала більше прибутку, ніж інші компанії. Це не дивно, тому що на тлі бонусного буму 1990-х, коли топ-менеджери великих корпорацій отримували багатомільйонні чеки за підсумками року, Міллер був майже жебраком. У нього не було опціону в компанії, хоча його підлеглі були. Міллер володів пакетом реальних акцій, тобто його добробут був безпосередньо прив’язаний до успіху та неуспіху компанії. Він був проти однобічно вигідних опціонів. «До чого хватати більше і більше лише заради того, щоб мати більше й більше? Якою є цінність ще 100 000 акцій? — дивувався він. — З якогось моменту станеш жертвою неконтрольованої жадібності, і лише».
Докладніше про рівні лідерства можна прочитати в саммарі книги Джона Максвелла «5 рівнів лідерства»
Успіх
Життя ненадійне і непередбачуване. І в кожної компанії трапляються вдалі та невдалі періоди. Дослідники виявили та систематично опрацювали 230 удач чи невдач в історії компаній з групи 10× та з контрольної групи, які сталися у певний період. Вони ставили собі за мету зрозуміти, чи дійсно компанії з групи 10× більш щасливі, ніж ті, з якими ми їх порівнювали.
Виявилося, що у компаній-десятикратників вдалі події відбувалися в середньому сім разів, а у компаній із контрольної групи — вісім, тобто жодної переваги у десятикратників за цим параметром не було. Потім спробували з’ясувати, чи не випало частку контрольної групи більше негативних подій, ніж частку компаній із групи 10×. Але ні — в обох групах у середньому сталося дев’ять несприятливих подій.
Нарешті, група дослідників проаналізувала розподіл успіху у часі, припустивши, що, можливо, компаніям із групи 10× пощастило на початку шляху, і це везіння забезпечило їм подальшу конкурентну перевагу. Однак виявилося, що десятикратники не мали систематичного успіху на початку шляху, а їхні пари не мали особливих неприємностей на старті.
Результати дослідження показали, що успіх сам собою не є причиною успіху групи 10×. Причина в людях — чи вміють вони використати успіх по максимуму.
Ми звикли вважати успіхом конкретну подію — первинне розміщення акцій пройшло успішніше, ніж очікувалося, конкуренти розорилися, курс євро зріс і т.д. Але справжній успіх не «що», а «хто» — людина, яка стоїть біля керма. Наприклад, у сімейному бізнесі удача — якщо син чи дочка продовжать справу та зможуть зробити компанію великою.
Компанія Progressive починалася як маленький сімейний бізнес, але 1985 року на чолі став спадкоємець, Пітер Льюїс, і компанія швидко увійшла до групи 10×.
Великих лідерів вирізняє ще одна особливість — вони вміють отримувати користь із усього, що відбувається — і з успіху, і з невдачі.
Найперспективніша бізнес-ідея не дає гарантій успішності бізнесу. Однак є стратегії, які дозволяють зменшити вплив несприятливих обставин та керувати успіхом:
• розвиток у собі здатності розпізнавати успіх, коли він станеться;
• культивація мудрості — уміння зрозуміти, коли заради успіху варто порушити колишні плани, а коли цього робити не слід;
• підготовка до періоду невдач;
• вміння домагатися віддачі від удачі та від невдачі та розуміння їхньої неминучості.
Різниця між Біллом Гейтсом та іншими людьми, які народилися в Силіконовій долині в середині 1950-х і мали такі самі переваги, зовсім не в удачі. Йому пощастило, що до двадцяти років він зміг освоїти програмування, проте ті ж можливості були і в його однокласників, і в інших учнів приватних шкіл. Гейтс витягнув максимум зі своєї удачі — скористався вдалим збігом обставин і отримав велику віддачу від удачі. Він не побоявся порушити колишні плани – кинув навчання в університеті.
Віддача від удачі
Деяким компаніям із контрольної групи надзвичайно щастило, проте вони не помічали чи неефективно використовували сприятливі події.
У 1990-х років у конкурента Intel компанії AMD почалася смуга везіння:
• Федеральний суд зняв з компанії звинувачення в тому, що вона просто копіювала мікропроцесори Intel.
• Виробники комп’ютерів мріяли про альтернативного постачальника мікропроцесорів і AMD створила свій чіп K5. У компанії почали з’являтися прихильники.
• AMD швидко збільшувала обсяги продажу, і Intel здавав позиції.
• IBM зупинила постачання комп’ютерів із чіпом Pentium через збій у обчисленнях. Intel витратила $475 млн на заміну чипів.
Однак AMD не змогла отримати віддачу від низки успіхів. Глава компанії Садерс писав у звіті за 1995 рік: «Вітрило AMD порвалося, і ми не зловили попутний вітер, … тому що ми не поспішили поставити на ринок мікропроцесор п’ятого покоління AMD-K5». Проект K5 відстав від графіка і клієнти знову звернулися до Intel. Спочатку обсяг продажів мікропроцесора AMD упав на 60%. А потім, коли Intel зробила мікропроцесор наступного покоління, AMD зійшла з дистанції.
Як не дивно, на цьому смуга везіння AMD не закінчилася:
• Компанія NexGen створила робочий клон нового мікропроцесора Intel, але вона закінчила гроші. AMD придбала NexGen і повернулася до гри. На ринок вийшов AMD-K6, дешевший і швидший у роботі з Windows, ніж Pentium Pro.
• У галузі стався переворот: ринковий сектор виробництва недорогих (до $1000) ПК став стрімко зростати, а чіпи K6 ідеально відповідали таким комп’ютерам.
Але AMD знову не отримала максимальної віддачі від везіння – компанія не встигала виробляти достатньо чіпів, щоб задовольнити попит. Клієнти знову повернулися до Intel. Незважаючи на численні успіхи, акції AMD з початку 1995 року до кінця 2002 року відстали від середньоринкового значення більш ніж на 70%.
Віддача від невдачі
Для десятикратників проблеми, катаклізми та негаразди стають каталізатором вибухового зростання. Неприємності допомагають їм ще більше сфокусуватися на своїй меті, шаленіша відстоювати свої цінності, зміцнити дисципліну, підвищити продуктивну параною і пробудити креативність. Стійкість, а чи не щасливість — ознака величі компанії.
8 листопада 1988 Пітер Льюїс з Progressive Insurance дізнався, що в Каліфорнії прийняли законопроект, вкрай неприємний для ринку автострахування: розцінки знизилися на 20% і клієнтам належала компенсація. Progressive Insurance опинилася в складному становищі: відразу компанія втратила чверть доходів у штаті.
Льюїс не зневірився, а вирішив розібратися в причинах невдачі. Він зателефонував до свого принстонського однокурсника Надера, який займався захистом прав споживачів. Саме він проштовхував цей законопроект. Надер розповів Льюїсу, що такий стан речей — результат народного бунту — люди ненавидять страховиків. Тоді Льюїс скликав співробітників і сказав коротко: «Клієнти нас ненавидять, і ми маємо змінитись».
Законопроект став для Льюїса не ударом, не поразкою, а можливістю перетворити Progressive Insurance на велику компанію. Він почав працювати над тим, щоб зміцнити систему цінностей, скоротити збитки та психологічні травми, які завдають автоаварії. Було створено службу швидкого реагування, яка виїжджає до місця аварії або додому до застрахованої особи 24/7/365.
До 1995 80% людей отримували чек від агентів Progressive протягом 24 годин після аварії. У 1987 році, напередодні ухвалення законопроекту, Progressive займала 13-й рядок у рейтингу американського страхового ринку приватних автомобілів, а до 2002 року вона піднялася на четверте місце. Пітер Льюїс назвав законопроект найкращим, що могло статися з компанією.
«Те, що нас не вбиває, робить нас сильнішим»
Невдача сильніша за успіх. Навіть неймовірне везіння не перетворить компанію на велику. Але одного нещастя може бути достатньо, щоб сталась катастрофа. Існує лише один вид невдачі, який здатний впливати на долю компанії — це випадковість, що обриває гру.
На початку історії Southwest Airlines ледь не сталася така випадковість. Під час зльоту відмовив правий двигун. Блискавична реакція капітана допомогла зберегти управління та здійснити аварійну посадку. Якби пілот не зумів врятувати літак у перший тиждень існування компанії, малоймовірно, що Southwest Airlines продовжила існувати і стала великою компанією.
Великі лідери знають, що смуга невдач рано чи пізно закінчується. І потрібно створити запас міцності, щоби пережити складний період. Десятикратники це роблять за допомогою продуктивної параної, емпіричної креативності та фанатичної дисципліни.
Компанія Biomet спочатку була настільки бідна, що не змогла б упоратися ні з якою неприємністю. Міллер та його партнери звільнилися з роботи, вклали у компанію всі особисті заощадження, працювали по 12–16 годин на добу без вихідних.
Перший офіс розташовувався у сараї, у стіні якого була дірка для проходу до фургона з обладнанням. З економії кондиціонери включали лише у сильну спеку, а співробітники сиділи за складними столами. Якось Міллер звернув увагу на порожнє поле за «офісом» і вирішив пасти там корів! Якщо компанія закінчить гроші, люди зможуть протриматися на власній яловичині — подумав він. Так Biomet стала першим виробником медичного обладнання, що хеджує свої вкладення за допомогою рогатої худоби – трьох корів.
Biomet отримала перші інвестиції лише за п’ять років, і її імпланти підкорили ринок. Компанія Biomet більш ніж 11 разів перевищила середні ринкові показники.
Удача приходить до того, хто на неї чекає і готується до її приходу.
10 найкращих думок
1. Лідери компаній-десятикратників не мали особливого бачення , впроваджували інновації не частіше ніж конкуренти, і не завжди швидко реагували на зовнішні зміни.
2. Великим компаніям удача супроводжує не частіше ніж конкурентам , але вони отримують з неї максимальну вигоду.
3. Головна удача для великих компаній – правильні люди біля керма.
4. Проблеми та невдачі роблять великі компанії сильнішими , тому що їхні лідери вміють отримувати від них віддачу.
5. Керівники компаній 10× в особистому житті та бізнесі незмінно дотримуються трьох принципів : фанатичної дисципліни, емпіричної активності та продуктивної параної.
6. Справжня дисципліна не пов’язана з бюрократією та поклонінням авторитетам. Навпаки, вона має на увазі незалежність мислення, віру в себе і свої цінності та цілеспрямованість.
7. Емпірична активність допомагає великим лідерам знаходити вихід із складних ситуацій. Вони самостійно аналізують наукові дані, проводять власні дослідження, роблять незалежні висновки та приймають самостійні оригінальні рішення.
8. Лідери-десятикратники не просто постійно чекають неприємностей і в усьому бачать каверзу. Вони готують компанію до негативного сценарію, вживаючи запобіжні дії, оптимізуючи витрати, створюючи нові продукти тощо.
9. Лідери-десятикратники амбітні , але гроші для них не головне. Вони прагнуть зробити світ кращим.
10. Є лише один вид невдачі, що визначає долю компанії, – це випадковість, що обриває гру.