Регулярний менеджмент vs бюрократія та ручне управління
Закінчується термін здачі проекту або намічається перевірка зверху — і керівництво вимагає від співробітників інтенсивної роботи, встановлюючи суворі дедлайни. Співробітники неохоче виходять із розслабленого стану і з усіх сил намагаються догодити начальству — навіть на шкоду стандартам та правилам. Знайомо? Отже, у вашій компанії практикується ручне керування. Цей тип управління використовується для екстрених випадків, коли результат досягається через короткострокову мобілізацію працівників для виконання наказу начальника. При ручному управлінні правила якщо і існують, то легко порушуються для досягнення того результату, який влаштує керівництво.
При бюрократичному типі управління мають місце стандарти та правила, але слідування їм стає самоціллю. У цьому випадку важливими є не результати, а чітке дотримання різноманітних регламентів і процедур, а також своєчасне складання звітів.
Два цих типи управління найпоширеніші, але далеко не найефективніші. Існують і інші – який менеджмент є в кожній компанії. Однак регулярний менеджмент відрізняється від перерахованого вище. Як і випливає з назви, це регулярна, системна робота, спрямована на досягнення реального результату оптимальним способом та формування ефективної команди працівників.
Процес регулярного управління доступно описує концепція сюхарі, яку застосовують у компанії Toyota :
Сю (shu) – співробітники вчаться діяти за стандартом, освоюють конкретні принципи та алгоритми.
Ха (kha) – після того як співробітники навчилися дотримуватися стандарту, можна починати експериментувати – дотримуватися стандарту, але пристосовувати його до конкретних обставин. «Вимикати голову, сліпо дотримуючись правил», забороняється.
Рі (ri) – стандарти стають невід’ємною частиною щоденної роботи. На цьому етапі співробітники повинні думати, як покращити стандарти, тому що світ змінюється і старі стандарти старіють.
Організаціям варто впроваджувати регулярний менеджмент принаймні з трьох причин:
- Отримання конкурентної переваги. У конкурентній боротьбі можна перемогти за рахунок унікального, інноваційного продукту, нової стратегії чи бізнес-моделі. А можна виробляти відносно стандартний продукт, але керувати роботою краще і робити її дешевше та швидше за конкурентів.
- Трансформація корпоративної культури. Щоб підтримувати необхідний темп змін та масштабувати бізнес, керівництво компанії хоче перейти від бюрократії або ручного управління до нової культури, де провідною цінністю буде результат та залучення співробітників до постійних покращень.
- Підвищення кваліфікації менеджерів. Згідно з опитуванням керівників більш ніж 3300 організацій у всьому світі, проведеному Джошем Берсіном з агентства Deloitte, 54% CEO незадоволені якістю управлінської підготовки своїх менеджерів.
У саммарі «Практики регулярного менеджменту: Управління виконанням, Управління командою» йтиметься про універсальні практики, що ґрунтуються на оптимальних способах досягнення мети, але допускають відхилення та зміни та постійно вдосконалюються. Їх використання має на увазі не сліпе дотримання інструкції, а постійне “включення голови”. Безперечно, при регулярному менеджменті є й стандарти, які вимагають чіткого дотримання інструкції, наприклад, що стосуються промислової безпеки, але їх небагато.
Управління виконанням
Управління виконанням – це цикл, відправною точкою якого є планування. До нього послідовно входять інші практики: делегування, контроль та зворотний зв’язок.
Управлінське планування
Планування – це ухвалення рішення про те, чого потрібно досягти і що для цього слід зробити.
В організаціях зазвичай існує три рівні планування: ідеологічний, стратегічний та операційний.
- На ідеологічному рівні йдеться про місію (яку цінність, кому і за рахунок чого приносить організація) та принципи (чим вона керується при прийнятті та виконанні рішень).
- На стратегічному рівні розкриваються бачення (яка організація хоче бути в майбутньому) і стратегія (чим вона займається, для кого, чим відрізняється від конкурентів).
- На операційному рівні менеджмент займається операційним (як виробляти, продавати та доставляти продукт) та управлінським плануванням (як досягати цілей та вирішувати поточні проблеми).
У контексті регулярного управління ми розглянемо управлінське планування.
Процес планування починається з встановлення мети або визначення проблеми.
Мета – це майбутній стан, в який компанія хоче потрапити.
Проблема – це відхилення поточної ситуації від цільового стану.
Ось принципи планування, які допоможуть досягти мети :
- Ставте амбітні, але реалістичні цілі. Підкріплюйте їх аналізом.
- Робіть цілі вимірними. Інакше важко буде зрозуміти, наскільки ви просунулися у їхньому досягненні. Показники можуть бути як фінансовими (рублі, долари), так і натуральними (тонни, годинники, відсоток шлюбу).
- Розбивайте великі цілі на частини. Для досягнення подцелей необхідно скласти плани операційного рівня.
- Шукайте оптимальний баланс кількості, якості, термінів та ресурсів. Щоб створити якісний виріб, потрібно багато часу та ресурсів. Збільшити кількість виробів можна, якщо зменшити вимоги до якості, збільшити терміни чи залучити додаткові ресурси.
- Запаральовуйте роботи. Випишіть кожну операцію на окремий стікер і спробуйте їх розмістити паралельно та послідовно, скорочуючи загальну тривалість роботи та враховуючи при цьому обсяг ресурсів: одна людина не може бути в різних місцях одночасно.
Готувати каву, тости та яєчню на сніданок можна як послідовно, так і паралельно. Перший спосіб займе більше часу.
- У невизначених ситуаціях плануйте «буфер», додатковий запас часу приблизно 25%.
- Складаючи план, не будьте надто оптимістичні – враховуйте можливі перешкоди.
- Встановлюйте та відстежуйте контрольні точки.
- Залучайте до планування майбутніх виконавців та всі зацікавлені сторони.
Наступні принципи планування ефективні на вирішення проблем:
- Формулюйте проблему з урахуванням чотирьох параметрів: симптомів, величини відхилень, наслідків та ризиків.
Робітники на будівництві не носять каски та захисні окуляри. За останній квартал виявлено 18 випадків таких порушень. Розмір штрафів вже становив 600 тисяч рублів.
Якщо проблему не буде усунуто, можливі не лише нові штрафи, а й загибель людей, суди та навіть закриття підприємства.
- Не намагайтеся вирішити всі проблеми одразу. Розставляйте пріоритети.
- Намагайтеся знайти справжні причини проблеми.
Використовуйте принцип “5 чому”. Симптом проблеми: двигун не заводиться.
1. Чому двигун не заводиться? – Сів акумулятор.
2. Чому сів акумулятор? – Не працює генератор.
3. Чому не працює генератор? – Проблеми з ременем генератора.
4. Чому виникли проблеми з ременем? — Ремінь жодного разу не змінювали.
5. Чому ремінь не змінювали? — Нема бюджету на планове технічне обслуговування.
- Оцінюйте варіанти рішення за значними критеріями. Для цього можна використовувати матрицю “витрати – ефект”.
- Поєднуйте взаємодоповнюючі рішення.
В наведеному вище прикладі з порушеннями правил безпеки можна закупити нові каски та окуляри, а можна провести навчання та роз’яснювальну роботу з керівниками бригад. Це взаємодоповнюючі рішення, які можна поєднати в одну програму для посилення ефекту.
- Використовуйте стандартні шаблони планування. Вони допомагають лаконічно акумулювати та структурувати всю інформацію про проблему, зробити її наочною. Добре, якщо заповнений план міститься на одній сторінці А4, максимум – А3.
Делегування та контроль
Практика делегування та контролю дозволяє максимально залучати співробітників до вирішення завдань. Вона розвантажує графік керівника, щоб він міг ефективніше займатися управлінням. Делегування сприяє розвитку як співробітників, і керівника.
Делегування — передача повноважень та відповідальності за певну ділянку роботи та результат, якого потрібно досягти. Повноваження мають на увазі певну свободу — наприклад, вибирати спосіб досягнення результату та право робити помилки. При цьому делегування не дає виконавцю права порушувати принципи та стандарти, встановлені організацією чи керівником. Делегувати можна роботу цілком – наприклад, керівництво проектом чи окреме завдання – складання таблиці, підготовку презентації, проведення наради.
Делегування завжди пов’язане з контролем – перевіркою ходу роботи та результатів. Навіть якщо ви вибрали досвідченого виконавця та дали йому докладні інструкції, неможливо делегувати роботу та забути про це. Щоб бути впевненим у результаті, доведеться контролювати роботу виконавця.
Перш ніж зробити щось самому, подумайте: «Чи можу я це делегувати?».
Дії, які слід виконати перед делегуванням:
- При виборі виконавця оцінюйте три фактори: готовність виконавця, його поточне завантаження та критичність ділянки роботи.
- Дайте виконавцю усі необхідні інструкції. Чим більший досвід у виконавця, тим менше йому потрібно інструкцій.
- Поясніть важливість цієї роботи, допоможіть йому знайти час для її виконання.
Тепер слід вивчити принципи контролю:
- Використовуйте правильний рівень, методи та частоту контролю. Рівень контролю буває проміжним – коли перевіряється хід роботи, оцінюється статус її виконання та вносяться коригування, і підсумковим – коли оцінюється фінальний результат. Найпоширенішими методами контролю є індивідуальні зустрічі щодо статусу виконання роботи, оперативні наради, письмові звіти, чек-листи та безпосереднє спостереження за роботою «в полі». Оптимальну частоту проміжного контролю слід вибирати з етапів плану конкретної роботи.
Якщо показники продажів за клієнтами або результати провадження по дільницях враховуються в компанії щомісяця, проміжний контроль повинен здійснюватися частіше: кожну зміну чи щотижня.
- Використовуйте сповіщувальний порядок контролю. Співробітник звітує про виконану роботу та повідомляє керівника, що планує робити далі, а не просить дозволу на кожен свій крок.
- Поступово розширюйте зону самостійності працівників.
- Поясніть, що помилятися нормально, а приховувати помилки – ні.
Сергій Павлович Корольов говорив колегам: «Я маю відразу і першим дізнаватися про всі серйозні проблеми» і «Мені не цікаво, хто винен. Розкажіть чому ракета літати не хоче і як це виправити».
Зворотній зв’язок
Зворотній зв’язок — інформація про дії іншої людини, яку ви повідомляєте, щоб скоригувати або закріпити ці дії для досягнення оптимального результату. Своєчасний, коректний зворотний зв’язок допомагає людині розвиватися та покращувати результати.
Зворотний зв’язок , що підтримує , допомагає одержувачу усвідомити і частіше повторювати дії, що ведуть до успіху.
Ви прочитали інформативний, добре структурований звіт. Ви хочете, щоб співробітник та інші документи оформляли подібним чином, тому кажіть йому про те, що вам сподобалося у звіті.
Коригуючий зворотний зв’язок допомагає змінити поведінку людини та підвищити її продуктивність.
Співробітник перебиває колег на нараді та ігнорує ваші заклики до порядку. Він заважає роботі, і ви хочете, щоб він вислуховував інших і висловлювався, коли підійде черга, коротко і по суті. Ви повинні йому про це сказати – дохідливо та коректно.
Ось основні принципи, які допоможуть вам ефективно давати зворотний зв’язок:
- Давайте зворотний зв’язок одразу. Зворотний зв’язок, яку дали через якийсь час, вже не асоціюється з дією, яка характеризується в ній, і мало впливає на поведінку.
- Обговорюйте конкретну поведінку, а не особистість , не навішуйте ярлики.
Не кажіть: «Ти якийсь нерішучий і розсіяний». Дайте зворотний зв’язок щодо конкретних дій: «Ти перерахував всі основні факти про продукт, але говорив занадто тихо і тричі перескакував з характеристик продукту питання післяпродажного обслуговування».
- Обговорюйте один аспект поведінки за один раз.
- Підтримуйте позитивний баланс зворотного зв’язку.
Дослідження показують, що найкращі результати в ході навчання новій поведінці досягаються при співвідношенні 80% повідомлень, що підтримують на 20%.
- Ведіть діалог, а чи не монолог.
- Говоріть правду.
Алгоритм надання зворотного зв’язку включає чотири кроки (скорочено НОРД):
1. Спостереження – поспостерігайте за діями співробітника та подумайте, як ви сформулюєте зворотний зв’язок.
Керівник зауважив, що співробітник постійно спізнюється на наради, і це заважає спільній роботі.
2. Опис — опишіть співробітнику контекст, його дію та результат або задайте питання, що спонукають його зробити це самостійно.
Одразу після чергового запізнення керівник каже: «Перш ніж ми продовжимо, хочу обговорити один момент. Ти спізнився на 5 хвилин. Я помітив, що й на минулу нараду ти прийшов із запізненням. Це затримує спільну роботу. Чи все в тебе гаразд?» (Пауза, очікування реакції.)
3. Реакція – зробіть паузу або запитайте, щоб переконатися, що співробітник вас правильно зрозумів і згоден зі зворотним зв’язком; обговоріть можливі розбіжності.
Співробітник: «Перепрошую. Я нещодавно переїхав у новий район, і мені погано виходить планувати час на дорогу».
4. Подальші дії – висловіть позитивне напуття або домовтеся про певну зміну поведінки.
Керівник: «Зрозуміло. Є ідеї, як із цим впоратися?»
Співробітник: «Виїжджатиму на 15 хвилин раніше».
Керівник: «Домовилися. А тепер повернемось до роботи».
Формування ефективної команди
У цикл управління командою входять практики щодо прийняття кадрових рішень, розвитку співробітників та оцінки ефективності та потенціалу. Однак у багатьох організаціях керівники обмежуються лише ухваленням кадрових рішень.
Кадрові рішення
Кадрові рішення насамперед включають практики підбору, переміщення та звільнення персоналу. Усі вони так чи інакше змінюють склад команди. До кадрових рішень також можна віднести утримання та виправлення – практики, які оберігають склад команди від небажаних змін.
Кадрові рішення можуть як поліпшити результативність, і значимо її знизити. Відомі випадки, коли неправильні кадрові рішення призводили до банкрутства компаній.
Згідно з даними Департаменту праці США, невдале наймання тягне за собою втрати для компанії, що дорівнює приблизно 30% річного доходу співробітника.
SHRM (Society for Human Resources Management) наводить ще більш тривожні дані свого дослідження про те, що збитки від невдалого найму можуть перевищувати річний дохід співробітника в п’ять разів і чим вищий рівень співробітника, тим більше втрат.
Керівники рідко ухвалюють кадрові рішення повністю одноосібно. Вищий керівник, служба персоналу, керівники суміжних підрозділів і самі співробітники теж впливають ці рішення.
Проводячи інтерв’ю з претендентами на вакансію, менеджеру слід керуватися такими принципами:
- Завжди проводьте фінальну співбесіду самі , тому що приймати остаточне рішення і згодом керувати цією людиною доведеться саме вам.
- Використовуйте право вето керівника на підбір підлеглих , відмовляйте у проханні «взяти хорошу людину», якщо ця людина вам не підходить.
- Плануючи співбесіду, закладайте не менше години.
- Визначте три-п’ять найважливіших критеріїв відбору.
- Готуйте та ставте питання – біографічні, щоб побачити закономірності в кар’єрі, та поведінкові – щоб зрозуміти, чи зможе кандидат виконати вимоги до вакансії.
Поведінкові питання можна ставити методом СТАР.
С – питання про Ситуацію (Розкажіть про ситуацію, коли вам потрібно було мобілізувати підлеглих для вирішення складного завдання у стислий термін).
Т – питання про Необхідний результат (Яку мету ви ставили? Чого хотіли досягти?).
А – питання про Активність (Як ви діяли? Що ви сказали клієнту? Як він відреагував?).
Р – питання про досягнутий Результат (Чого вам вдалося досягти? Що не вийшло?).
- Володійте ініціативою. Не бійтеся перепитувати, переривати кандидата чи сперечатися з ним.
- “Продавайте” вакансію. Найкращі кандидати не відчувають дефіциту пропозицій. Щоб показати перспективу, корисно розповісти про кар’єру успішних співробітників та про реальні завдання, які викликають інтерес та ентузіазм особисто у вас.
- Перевіряйте рекомендації.
Відповідальність як за найм, а й у стабільність кадрового складу лежить керівника. Ось принципи утримання, виправлення та звільнення співробітників, які допоможуть скоротити проблеми та витрати, пов’язані з плинністю кадрів:
- Не допускайте сюрпризів. Звільнення не відбувається раптово. Зазвичай співробітник, який планує звільнитися, знижує ефективність, раніше йде з роботи, критикує колег, начальника, робочі процеси, стає менш відкритим у спілкуванні.
Ці сигнали важливо своєчасно помітити та обговорити зі співробітником: «Я помітив, що ти став раніше йти з роботи, часто критикуєш наші дії та компанію загалом. Що з тобою відбувається?”
- Намагайтеся розібратися, у чому справжня причина бажання звільнитися.
Ті, хто звільняється, зазвичай кажуть, що йдуть через зарплату і кар’єру, але гроші або статус часто маскують вигоряння і відчуття, що ініціатива і здібності людини не затребувані.
- Утримуйте перспективних співробітників , яких важко замінити.
- Сприймайте розмову про виправлення ситуації чи звільнення не як міжособистісний конфлікт, а як ділові переговори. Переговори – це робота з досягнення угоди, а не з’ясування відносин.
- Не плутайте виправлення та розвиток. Мета плану виправлення в тому, щоб результати та робоча поведінка співробітника відповідали очікуванням керівника. План розвитку націлений на набуття нового досвіду, знань та навичок, коли ефективність та поведінка відповідають нормі. Якщо до певного терміну виправлення не відбудеться, співробітника буде звільнено.
- Починайте знову довіряти співробітнику, що виправився, або розлучайтеся. Ставлення “а раптом він знову …” непродуктивне.
- Розлучайтеся зі співробітниками по-доброму. Для цього необхідний відкритий діалог, у якому керівник пропонує співробітникові час та допомогу для пошуку нової роботи. Співробітник продовжує виконувати поточну роботу без зниження результатів, передає справи та ходить на співбесіди. Такий підхід можливий не завжди, але забезпечує високу «залишкову лояльність» колишніх співробітників, які згодом можуть стати клієнтами, постачальниками і навіть партнерами вашої компанії.
- Не затягуйте розмову про звільнення. З перших слів зустрічі кажіть про те, що пропонуєте розлучитися.
Оцінка ефективності та потенціалу
Оцінка ефективності та потенціалу зазвичай відбувається у форматі регулярних зустрічей керівника зі співробітником. На них обговорюється внесок співробітника у результати компанії та відповідність його поведінки принципам організації протягом певного періоду. Також під час та після зустрічі керівник робить прогноз потенціалу – майбутньої ефективності співробітника. Результати оцінки використовуються у розвиток співробітників, прийняття кадрових рішень та визначення розміру винагороди.
Оцінюючи ефективність та потенціал співробітників, керуйтеся такими принципами:
- Ефективність оцінюйте інтегрально (потрібно звести докупи всі результати, внесок співробітника в їх досягнення та відповідність його поведінки принципам організації протягом звітного періоду), а потенціал – за наймасштабнішими проектами та завданнями, з якими справляється співробітник.
- Зробіть процедуру регулярної оцінки прозорою для всіх учасників. Співробітники повинні розуміти критерії та методику оцінки так само добре, як керівники.
- Оцінюйте ефективність керівників за результатами їхніх команд. Тільки в цьому випадку вони матимуть мотивацію ефективно управляти людьми.
Для справедливої оцінки співробітників та затвердження кадрових рішень організації потрібен кадровий комітет. До нього входять: провідний — вищий керівник, керівники, які представляють своїх співробітників, та HR-фахівець, який займається підготовкою засідань комітету, веде протокол та консультує керівників у процесі прийняття рішень. Комітет допомагає уникнути ситуацій, коли керівник сам визначає і готує собі наступника з-поміж прямих підлеглих і тому не бажає відпускати кращого з них на підвищення в інший підрозділ. При створенні кадрового комітету дотримуйтесь таких принципів:
- Виробіть єдиний підхід до прийняття кадрових рішень: за яких оцінок ефективності та потенціалу буде прийнято одне чи інше рішення.
- Визначте принцип відбору: кого обговорювати на кадровому комітеті — лише «чемпіонів», «чемпіонів» та всіх співробітників, які відстають.
- Для зручності та об’єктивності використовуйте єдину форму профілю співробітника.
Розвиток
Розвиток – це зміна поведінки співробітника, яка носить стійкий характер і веде до покращення результатів його роботи. Розвиток не завжди пов’язаний із набуттям нових знань чи навичок. Відмова від звичних дій, що знижують ефективність, також розвиток.
Інженер починає використовувати нову модель розрахунку, що підвищує точність аналізу даних.
Робітник освоює метод, що дозволяє скоротити час виробничої операції.
Керівник цурається мікроменеджменту.
Швидкість та стійкість розвитку визначається чотирма основними факторами:
- базовою установкою на зростання;
- мотивацією до розвитку у певній галузі;
- якістю процесу розвитку;
- робочим середовищем, що сприяє розвитку.
Керівник не може змінити поведінку співробітника, але здатний допомогти йому захотіти і спробувати змінитися, спрямувати та підтримати його зусилля щодо розвитку. Керівнику у цьому допоможуть такі принципи:
- Порекомендуйте розвивати один аспект поведінки одночасно. Спроби діяти по-новому одночасно у кількох напрямах ведуть до невдач у кожному їх. Тому добре, якщо пріоритетів розвитку у співробітника у конкретний період буде небагато, а краще один.
- Допомагайте вибрати пріоритети розвитку, які є важливими для результатів роботи. Занадто часто співробітники, які пройшли чергову дорогу програму, не мають можливості застосувати те, чого вони навчилися. Без практики отримані знання швидко втрачають актуальність та забуваються. Тому правильніше розвиватись у напрямі, який корисний для покращення результатів поточної роботи або для роботи, яку співробітник точно робитиме в найближчому майбутньому.
Співробітник хоче вивчити англійську мову. Проте організація працює лише з російськими клієнтами та постачальниками і не планує виходити на міжнародні ринки. Співробітник цілком може вивчати мову в неробочий час і за свої гроші, а допомогу керівника та ресурси компанії направити на розвиток в іншій галузі, актуальнішій для поточної чи майбутньої роботи.
- Знайдіть баланс виклику та підтримки , що спонукає співробітника виходити із зони комфорту та братися за нові завдання, зберігаючи при цьому впевненість у своїх силах. Цей баланс індивідуальний: одним людям потрібно більше виклику, іншим більше підтримки.
- Ставте більше запитань і давайте менше порад. Цінність питань полягає в тому, що вони активізують мислення та волю співробітника. Відповідь, яку ти знайшов сам, викликає більше бажання діяти, застосовувати її на практиці, ніж чужий рецепт. Тому багатьом керівникам корисно освоїти навичку задання питань.
Якщо, прочитавши саммарі, ви зрозумієте, що готові запровадити практики регулярного менеджменту у своїй організації, радимо прочитати повну версію книги «Практики регулярного менеджменту». У ній ви знайдете рекомендації щодо впровадження необхідних практик у компанії, алгоритми їх виконання, універсальні шаблони та інші корисні матеріали.
10 найкращих думок
1. Регулярний менеджмент – це системна управлінська робота, спрямована на досягнення результату оптимальним шляхом та формування ефективної команди співробітників.
2. Впровадивши регулярний менеджмент у своїй організації, ви отримуєте конкурентну перевагу , сприяєте розвитку корпоративної культури, підвищуєте кваліфікацію менеджерів.
3. Перший компонент регулярного менеджменту – управління виконанням – являє собою цикл, що починається з планування. До нього також входять делегування, контроль та зворотний зв’язок.
4. Планування – це прийняття рішення про те, чого і яким чином потрібно досягти, а не лише складання графіка. Процес планування починається з встановлення мети або визначення проблеми.
5. Делегування дозволяє залучати співробітників до вирішення завдань, розвантажити графік керівника та сприяє розвитку як співробітників, так і керівника. Делегування неможливе без контролю: навіть якщо ви обрали відповідального та досвідченого виконавця та дали йому докладні інструкції, не вдасться делегувати роботу та забути про це.
6. Зворотній зв’язок — інформація про дії іншої людини, яку ви повідомляєте, щоб скоригувати або закріпити ці дії для досягнення оптимального результату. Своєчасний, коректний зворотний зв’язок допомагає людині розвиватися і ставати краще, але важливо дотримуватися балансу коригувального (20%) і підтримуючого (80%) зворотного зв’язку.
7. Цикл управління командою в регулярному менеджменті включає три взаємопов’язані практики: прийняття кадрових рішень, розвиток співробітників та оцінку ефективності та потенціалу.
8. Кадрові рішення можуть як поліпшити, і знизити результативність, якщо вони неоптимальні. До кадрових рішень відносяться підбір, переміщення та звільнення співробітників, а також утримання та виправлення – практики, які сприяють збереженню стабільного складу команди.
9. Оцінка ефективності та потенціалу зазвичай відбувається у процесі регулярних зустрічей керівника чи кадрового комітету зі співробітником. Її результати використовуються для розвитку співробітників, прийняття кадрових рішень та визначення винагороди.
10. Розвиток – це стійка зміна поведінки співробітника, що веде до покращення результатів. Воно може бути пов’язане як з набуттям нових знань чи навичок, так і з відмовою від звичних дій, що знижують ефективність.
Читайте саммарі книги Джеффрі Лайкера Дао Toyota. 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» .
Читайте статтю Марії Горіної та Сергія Кузнєцова «Царство. Як формулювати та досягати мети» .
Читайте саммарі книги Дугласа Стоуна та Шейли Хін «Дякую за відгук. Як навчитися приймати зворотний зв’язок» .