Компанії-зомбі проти живих компаній
Наскільки життєздатною є ваша компанія?
Життя компанії схоже на життя людини: спочатку смілива молодість, потім розважлива зрілість, за нею обережна старість. А потім життя взагалі завмирає: знайшовши своє місце на ринку, компанія перш за все намагається підтримати статус-кво, не порушувати поточного стану речей. І ось уже інноваційне мислення відступає перед досягнутим рівнем продуктивності та короткостроковою рентабельністю інвестицій.
Компанія починає приймати рішення на автоматі, працювати за інерцією, з неї йде життя – вона перетворюється на компанію-зомбі.
Жодної компанії не хочеться визнавати цей факт, а багато хто його зовсім не усвідомлює — і на нарадах знову і знову звучать заклики «Думайте інакше!», «Більше творчості!», «Дорогу нестандартним рішенням!». А співробітники, які вже довгий час не помічають жодних змін, тлумачать ці заклики по-своєму: «Думайте інакше (хоча ваша думка нікого особливо не цікавить)», «Більше творчості (хоча вам платять за те, щоб ви дотримувалися встановлених правил)», “Дорогу нестандартним рішенням (але ризик вам дорого обійдеться)”. Нові стратегічні рішення найчастіше сприймаються колективом як тягар нових посадових обов’язків, так що в результаті співробітники взагалі втрачають почуття контролю над своєю роботою.
У сьогоднішньому світі, який змінюється так стрімко, намагатися лише зберегти статус-кво означає завжди відставати. Колія інерції ніколи не буде шляхом розвитку, навіть якщо деякий час компанія почувається в цій колії безпечно. Виграють ті, хто заохочує виправданий ризик та готовий до змін. Виграють живі компанії!
Перевірити життєздатність компанії допоможуть кілька запитань. Відповідайте лише «так» чи «ні».
1. Співробітники нашої компанії постійно думають, як розсунути межі можливого в бізнесі.
2. Співробітники нашої компанії не бояться ставити провокаційні та незручні питання, щоб підбадьорити корпоративне мислення.
3. Співробітники нашої компанії здатні підійти до проблеми з різних боків та застосовувати нестандартні практики вирішення завдань.
4. Співробітники нашої компанії здатні мислити самостійно та, зіткнувшись з непередбаченими труднощами, змінювати тактику.
5. Співробітники нашої компанії не так легко цураються своїх переконань, навіть якщо стикаються з недовірою керівництва.
6. Співробітники нашої компанії завжди заглядають у майбутнє бізнесу на найближчі 5–10 років і постійно шукають способів, як у майбутньому залишатися попереду.
7. Співробітники нашої компанії знають, де шукати нові тенденції та можливості.
8. Співробітники нашої компанії постійно прагнуть покращувати результат своєї роботи, навіть якщо цей бізнес-продукт/послуга/товар вже зайняв лідируючі позиції.
9. Конкуренти заздрять нашим нестандартним рішенням.
10. Співробітники нашої компанії заохочуються до розумного ризику та знають, де проходять його межі.
11. Зусилля працівників не обов’язково мають бути успішними, щоб бути визнаними. Розумні невдачі (скажімо, проекти, для яких ще не настав час) теж зазначаються.
12. У нашій компанії розвинений діалог між різними відділами та співробітниками на різних посадах.
13. Ми розуміємо, що не маємо всього досвіду, який потрібний, і завжди налаштовані на співпрацю із сторонніми компаніями.
14. Наша компанія цілеспрямовано наймає людей з різним бекграундом та заохочує створення команд із різним досвідом, щоб забезпечити об’ємне бачення завдань.
15. Ми завжди навчаємось у інших компаній, намагаючись застосовувати їх успішний досвід у своїй роботі.
16. Співробітники нашої компанії мають можливість постійно вчитися чогось нового.
1–6 ствердних відповідей: на жаль, такий результат компанії-зомбі (або близька до цього стану). Сформовані алгоритми рішень, нехай і збиткові, їй дорожчі за нові. Ризик не заохочується. Ініціативність працівників не вітається.
7–12 ствердних відповідей: компанія вміє цінувати нестандартні рішення, проте не готова зробити ставку на інновації. Думка співробітників враховується, але в силу корпоративної структури, що склалася, вони все ще відсторонені від реального управління процесом. У такій компанії, напевно, є відділ, який відповідає за інноваційні рішення, але інновації не стали ключовим орієнтиром.
13–16 ствердних відповідей: компанія виробила моделі поведінки, які успішно сприяють інноваційній культурі. Співробітники розуміють, що лише постійні атаки на власний статус-кво є запорукою виживання. Такій компанії варто зосередитися на постійному розширенні компетенцій співробітників та зміцненні почуття прихильності до інновацій.
Навіть якщо результат тесту виявився досить добрим, це не привід заспокоїтися. Спокій у бізнесі означає вразливість. У будь-якій, навіть найсучаснішій компанії зберігатиметься інерція колишніх рішень. Навіть найпрогресивніші керівники надто дорожать статусом-кво. Заходи, про які розповідає Ліза Боделл, не завадять жодній компанії.
Кожне питання тесту пов’язане з якоюсь корпоративною якістю і відповідає певному прийому з методики Боделл.
Пастки та компаси
Незалежно від того, наскільки зрілою виявилася інноваційна культура вашої компанії і які недоліки відкрилися під час вирішення тесту, потрібно мати на увазі дві корінні причини відставання.
1. Одержимість короткостроковою вигодою. Для багатьох компаній короткостроковий прибуток настільки пріоритетний, що стає ключовою ознакою успіху у всіх аспектах бізнесу. Шляхи зниження витрат і збільшення виробництва виявляються важливішими за потреби клієнтів і тенденцій ринку. Ризик, пов’язаний із довгостроковою рентабельністю, не береться до уваги. Такі компанії налаштовують себе на невдачу, навіть не підозрюючи про це. А невдача обов’язково піде, адже компанія має намір задовольнятися лише поточними результатами, а вони неминуче погіршуватимуться.
2. Укорінений скептицизм. Ця властивість корпоративного мислення тим небезпечніша, що частіше маскується під добрі наміри — «розумну обережність» чи «глибоку аналітику». Насправді, це страх перед новими рішеннями і нічого більше. А компанія, яка не заглядає за обрій, завжди відстає.
Обидві якості погані ще й тим, що крадуть у компаній енергію, яка варта кращого застосування. Але як тільки компанія пускає в хід прийоми Лізи Боделл, ці корпоративні вади чахнуть у своїй основі. Адже кожен прийом спирається на здорові засади, що дозволяють зробити інновації основою корпоративного життя.
- Кожен співробітник – учасник змін, якісні зміни не призначаються наказом згори.
- Рішення корпоративних завдань створюються співробітниками для співробітників, а чи не нав’язуються як директиви.
- Малі події ведуть до великих змін.
- Шлях інновацій – це шлях спроб і помилок. Задіявши методику Боделл, ви, мабуть, дізнаєтеся багато нового і навіть неприємного про організацію та співробітників і неминуче будете змушені переглянути колишні установки. Однак помилки нескладно виправити, оскільки вся методика побудована на принципі малих дій.
12 прийомів, які допоможуть воскресити компанію
Практикуємо корпоративну свідомість
Не бути компанією-зомбі означає постійно порушувати інерційний хід речей і оскаржувати припущення, які приймаються як належне. Вийти з корпоративного сну – найголовніше завдання будь-якої компанії. Допоможуть кілька прийомів, і перший з них — «Убийте компанію!».
Прийом 1. «Убийте компанію!». Він фундаментальний і водночас простий. Запропонуйте команді поставити себе на місце вашого головного конкурента, у розпорядженні якого необмежені сили та ресурси, і запитайте: «Що ви зробите зараз, щоб вивести нашу компанію з ладу?».
Це питання можна ставити, вирішуючи будь-яке завдання: і визначаючи поведінку під час фінансової кризи, і приймаючи рішення вивести ринку новий продукт. Цей прийом має два плюси:
- прикидаючись конкурентами, співробітники дивляться він із боку;
- представляючи свою компанію аутсайдером, вони звільняються від звичних забобонів, які заважають свіжому погляду ситуації.
Згрупуйте відповіді на графіку, розташувавши їх залежно від ступеня загрози.
Не соромтеся вбивати свою компанію найвитонченішими способами, торкайтеся різних аспектів обговорюваної проблеми: «Як конкуренти зможуть заробляти вдвічі більше запланованого нами, вкравши наш продукт?», «Якщо через рік ми не досягнемо намічених результатів, яке виправдання всі використовуватимуть?».
Розмістивши питання на графіку, залишається поставити одне одному головне питання: «Тепер, коли ми знаємо про небезпеку, як їм запобігти? І що із цього ми можемо звернути проти наших конкурентів?»
Секрет ефективності цього прийому простий: він корениться у відомому феномені незнання. Парадокс відомий у переказі колишнього міністра оборони США Дональда Рамсфелда, який помітив на одній прес-конференції: є речі, які нам відомі («відомі факти»), є речі, які нам невідомі («відомі невідомі»), і, нарешті, існують речі , Про які ми не знаємо, що ми про них не знаємо («невідомі невідомі»). У цій пастці постійно опиняються і люди, і організації: ми не бачимо всіх ризиків, бо не знаємо чого не знаємо. Компанія може бути дуже ефективна в тому, що вона вже робить, але конкуренти обженуть її, зосередившись на тому, чого компанія навіть не думає робити. Всі великі бізнес-рішення – від безкоштовної доставки до хмарних сервісів – були створені завдяки тому, що хтось ці рішення вже переглянув. Але хтось ні.
Прийом 2. “Убийте дурні правила”. З “вбивства компанії” зміни починаються, але важливо розчистити їм дорогу. Не варто поспішати оголошувати новий масштабний план дій — спочатку подбайте про те, щоби скоротити обсяг непотрібної роботи, звільнивши енергію для майбутніх звершень. Допоможе прийом «Геть дурні правила!».
Зберіть членів команди і поставте їм запитання: якби вони могли скасувати або змінити всі правила, які заважають швидко та якісно виконувати роботу, якими були б ці правила та як би вони їх змінили? Кожен співробітник знає, що таких правил достатньо: довгі непотрібні наради, довгі звіти, які ніхто не читає, неправильно налагоджене ділове розсилання. Іноді це й не правила зовсім, а невижиті забобони колишнього корпоративного життя (і тоді тим більше немає підстав триматися за них!). Попросіть членів команди вибрати одне правило, яке вони хотіли б вбити, і зробіть це прямо тут і зараз. Терапевтичний ефект такої дії величезний:
а) співробітники бачать, що їхня думка почута і зустрічає розуміння;
б) щойно вони з власної волі позбулися зайвої роботи.
Розчищаючи шлях від бур’янів безглуздих правил, ви формуєте і довіру до майбутніх інновацій.
Прийом 3. “Убивчі питання”. Ці питання вбивають корпоративне самозадоволення і дозволяють дійти першопричини вирішуваної проблеми. Вони як звук будильника вранці: спонукають вставати і братися за справу. Найпростіше і водночас несподіване «вбивче питання»: «Чим ми взагалі зараз займаємося, у чому суть нашого бізнесу?» Якщо відповідь здається надто очевидною («Хіба не ясно, що ми автомобільна компанія?»), значить, ви не бачите всіх можливостей вашого бізнесу.
Саме це питання, вчасно задане директором Starbucks Говардом Шульцем, допомогло визначитися з пріоритетами компанії, яка «просто торгувала кавою». Ні, не просто, вирішив Шульц. “Бізнес не в тому, щоб наповнювати шлунки, а в тому, щоб наповнювати душі” – ця ідея Шульца стала дороговказом Starbucks і запорукою її світового успіху.
“Убивчі питання” – це:
- відкриті питання, вони не можуть мати однозначної правильної відповіді та спонукають співробітників пропонувати нову інформацію;
- питання, що починаються зі слів «Чому…», «Як ще…», «Що могло б…»;
- питання, адресовані всім: співробітникам будь-якої ланки, незадоволеним клієнтам, конкурентам;
- питання не про те, чому щось не виходить, а про те, як це може вийти;
- питання, для створення яких потрібно відпустити фантазію на волю:
Щойно побачила світ ваша книга про компанію. Які таємниці в ній розкрито?
Надворі 2030 рік, і ми — компанія, в якій хоче працювати кожен. Які два рішення ми ухвалили, щоб наша компанія стала такою?
Що надихає мене на цій роботі? Що я хотів би тут зробити такого, чого не можу зробити зараз? Що зміниться, коли я це зроблю?
Прийом 4. «Питання для прихованих талантів». Варто підготувати окрему серію «вбивчих питань» для співбесід — питання прихованих талантів, які потрібні компанії:
Розкажіть про один випадок, коли ви намагалися вирішити проблему за допомогою зовсім іншого, незвичного у вашій компанії підходу. Яким був результат?
Як багато принципів, стандартів, тонкощів виробництва було змінено на вашій останній роботі за вашими пропозиціями? Яку користь це дало компанії?
Маєте п’ять хвилин на розмову з нашим генеральним директором. Яке питання ви могли б поставити йому, щоб він переосмислив наш бізнес?
Згадайте, коли ви зазнали невдачі в чомусь. Що ви зробили?
Думаємо стратегічно
Виробити стратегію у світі, де щомісяця відбуваються десятки великих та малих змін, непросто. Компанії потрібно бути досить чуйною, щоб розпізнати сили, що змінюють світ, і досить винахідливою, щоб використати це знання на благо бізнесу. На щастя, цю чуйність можна тренувати.
Прийом 5. “Знання про майбутнє”. Інтернет сповнений ними: створіть список корисних сайтів, книг та блогів, заглядайте в нього та періодично оновлюйте. Візьміть на себе зобов’язання (і зобов’яжіть співробітників) відвідувати принаймні один новий ресурс на місяць. Зробіть навчання безперервним.
Шукайте знання скрізь, не лише на спеціальних порталах: Twitter та YouTube – це ще й місця, де люди розповідають про майбутнє.
Знайомтесь з тими, хто має незвичайне знання або погляд на світ. Сперечайтеся з тими, хто дотримується протилежної думки.
Регулярно поділіться новою інформацією на зустрічах команди.
Гугліть майбутнє! Можливий сценарій дій у своїй професійній сфері можна скоригувати, просто ввівши назву теми чи галузі та додавши до неї рік — скажімо, 2025-го.
Прийом 6. “Образ майбутнього”. Він дозволяє вийти зі звичного режиму PowerPoint та звільнити уяву. Запропонуйте команді представити свій підрозділ у компанії у 2025 році. Дайте їй півгодини, чистий аркуш паперу та маркери. Одні малюватимуть організаційні схеми, інші – новий логотип.
Завдання можна урізноманітнити: як виглядатиме обкладинка Forbes у грудні 2030 року, коли журнал присвятить номер вашої компанії? Порівняйте малюнки, що вийшли. Про що вони говорять? Який співробітник бачать команду? Яких кроків у бажаному напрямку можна зробити вже зараз?
Прийом 7. “Все пов’язане з усім”. Нестандартно бачити проблему — це означає поєднувати різні точки зору на неї. Чим незвичайніший стимул для натхнення, тим багатшим асоціації.
У компанії з виробництва душових кабін обговорюють нові дизайнерські рішення: мозковий штурм триває вже півгодини, потік ідей вичерпався. Модератор бере зі столу ручку і пропонує назвати її характеристики: синє, компактне, тонке, з ковпачком, чорнило має фруктовий запах. Тепер одну з цих характеристик потрібно прив’язати до обговорення: «Як ми можемо зробити душову установку компактнішою?», «А як щодо ароматерапії в душі?».
Організації, які вміють використовувати широкий спектр знань та асоціацій на свою користь, є лідерами майбутнього. Їхня мета — культура відкритості, і часто вона здатна врятувати компанію.
До початку XXI століття колись легендарна The Walt Disney Company зазнавала явної кризи ідей. Ключовим стало рішення вийти за власні кордони і збагатити компанію новими концепціями, купивши компанії Pixar, Marvel та XXI Century Fox, це обернулося мільярдними вигодами для Disney.
Думаємо гнучко
У мінливому світі по-справжньому ефективно працюють не директиви, а здатність будувати маршрут з урахуванням альтернатив.
Визначайте не регламентовані процедури, а моделі поведінки. Встановлюйте огорожі, а не надягайте на своїх співробітників кайданки.
Прийом 8. “Дикі карти”. Як часто ваша команда думає про альтернативні результати справи? Тренуйте цю здатність! Виберіть проект, над яким працює команда, та попросіть представити його план. Потім розбийте групу на дрібніші команди і роздайте “дикі карти” – картки з новими вступними, що змінюють правила ділової гри. Для команди № 1 — умова досягти мети з урізаним удвічі бюджетом. Для команди № 2 – умова досягти бажаного за половину запланованого терміну. Так ви готуєте команди до змін до того, як вони настали.
Прийом 9. “Неможливе можливо”. Зберіть групу для мозкового штурму і розбийте її на пари чи команди з трьох-чотирьох людей. Нехай кожна група візьме по аркуші паперу і розділить його на дві колонки: ліва називається “це неможливо”, права – “це можливо”. Кожна команда заповнює стовпчик «це неможливо» з урахуванням актуальних бізнес-завдань. А потім обмінюється своїм списком “неможливого” з іншою командою! Тепер кожна команда має 15–20 хвилин, щоб перетворити «неможливе» своїх колег на «можливе».
Змагальний азарт сильний: зазвичай у способах вирішення проблем не бракує. Заохочуйте обговорення написаного. Як команда-конкурент змогла зробити так, щоб «неможливе» сталося? Як вони цього досягнуть у реальності? Що їм для цього потрібно?
Прийом 10. PPCO (Pluses, Possibilities, Concerns, and Overcome/ «Плюси, можливості, проблеми та їх подолання»). Вчіть колег розглядати будь-яку ідею за рамками чорно-білого мислення, представляючи її у чотирьох площинах:
- плюси: що хорошого у цій ідеї?
- Можливості: якими бонусами може обернутися втілення цієї ідеї?
- проблеми: висловлюйте побоювання щодо втілення ідеї у формі відкритих питань (замість «Не думаю, що це спрацює» – «Як ми можемо змусити це працювати?»);
- подолання труднощів: не закінчуйте на негативній ноті – присвятіть півгодини мозковому штурму під девізом «Отже, ми зможемо (купити, виправити, вирішити…)».
PPCO дасть шанс і найслабшій ідеї!
Прийом 11. “З ніг на голову”. Швидкий погляд на світ, перевернутий з ніг на голову, здатний навчити новому стану речей. Є безліч способів перевернути ідею догори дригом, головний – виключити з неї елемент, який здається абсолютно необхідним. Компанія, яка розробляє нову концепцію ресторану, може запитати себе: що для цього потрібно? Хороший шеф-кухар, безперебійна доставка продуктів, зручні столики все це очевидно. А що, якщо ресторану не потрібний шеф-кухар? Чи столики? На які нові ідеї це наштовхне команду? Приклад із рестораном – пробний, його можна розповідати команді перед тим, як ви перейдете до актуального бізнес-завдання. Запитайте одне одного: які припущення чи обмеження існують у цій задачі? Що з них сприймається як належне? Чи не перевернути їх нагору ногами? Що зміниться від цього?
Прийом 12. “40 нових можливостей”. Цей прийом заснований на теорії вирішення винахідницьких завдань (ТРВЗ) , створеної радянським винахідником Генріхом Альтшуллером. Його цікавило, чи існують загальні закони винахідництва, і Альтшуллер вивів 40 загальних принципів. Ліза Боделл пропонує застосовувати їх до бізнесу. Серед них:
- принцип деконструкції (чи розділимо наш продукт чи послуги на незалежні частини?);
- принцип винесення (що заважає нашому продукту/процесу працювати краще?);
- принцип універсальності (чи може наш продукт об’єднувати кілька різних функцій?);
- принцип часткової дії (згідно з Альтшуллером, якщо важко отримати 100% необхідного ефекту, треба отримати «трохи менше» або «трохи більше», завдання при цьому суттєво спроститься — стосовно бізнесу це означає не бути перфекціоністом, але шукати «досить гарне» рішення) .
Заохочуйте експерименти: дайте співробітникам додатковий день чи тиждень на перевірку висловленої гіпотези, а потім попросіть розповісти всій команді про досягнуте. Але встановіть межі розумного ризику (витрачений час, фінансовий ефект, необхідні ресурси) та визначтеся, наскільки масштабну невдачу готові пробачити команді. Зауважте результати експериментів з розумним ризиком, перетворюйте їх на приклад для наслідування.
Головний урок Лізи Боделл
Улюблене дітище Лізи Боделл FutureThink – консультаційна компанія, що допомагає будувати “розумний бізнес”, далеко не відразу стала відомою на весь світ. Насамперед, Боделл не знала, з чого почати: у якій формі проводити консультації? Як організувати інформаційні розсилки? За яким принципом підібрати персонал? Спочатку справа йшла ні хитко ні гаразд, і щоб вдихнути в це підприємство нове життя, його спочатку знадобилося вбити — переосмислити всю структуру та маркетинг. А вийшовши на новий рівень можливостей з оновленою концепцією, Боделл зрозуміла ще щось: капіталізація компанії, особистий дохід і клієнтура — це не дороговкази зірки компанії, хоч і прикидаються такими. Справжня дороговказ зірка – те, що надихає вас насправді. То що ви любите і у що вірите? Що веде вас у житті? Тільки воно здатне надихнути інших людей, які стануть вашими колегами та клієнтами. Тільки живе можна любити щиро.
10 найкращих думок
1. Зміни повинні починатися наказом зверху: вони поступові, й у створенні бере участь кожен співробітник.
2. Найчастіше ставте себе місце конкурентів : шукайте найвитонченіші способи «вбити» вашу компанію/послугу/продукт, та був давайте цим сценаріям справдитися .
3. У кожній компанії повно безглуздих правил, що змушують витрачати енергію марно. Пропалюйте корпоративні бур’яни регулярно.
4. Скептицизм, що прикривається обережністю, і одержимість короткостроковою вигодою – повільна отрута, що вбиває компанію.
5. Сигнали майбутнього всюди : зробіть своє та корпоративне навчання безперервним і не шкодуйте на нього ресурсів.
6. Уявляйте майбутнє якомога наочніше: не просто організаційні схеми, а ваша компанія на обкладинці Forbes.
7. Практикуйте відкриті питання: вони не мають правильної відповіді, починаються зі слів «Чому…», «Як ще…», «Що могло б…» і звернені до кожного, від молодших працівників до клієнтів.
8. Шукайте незвичайні стимули для натхнення: чим несподіваніша асоціація, тим більше нових ідей вона обіцяє.
9. Чорно-білих ідей, проблем, завдань немає. У кожній можна розглянути плюси, можливості, тонкі місця та шляхи їх подолання.
10. Вчіть команду передбачати зміни до того, як вони настали: репетируйте бізнес-завдання, вводячи на ходу нові правила гри.
. Читайте саммарі книги Генріха Альтшуллера « Знайти ідею. Введення у ТРВЗ – теорію вирішення винахідницьких завдань ».