Не варто ускладнювати
Бізнес-стаж Рема Чарана — понад півстоліття. Він пройшов шлях від помічника продавця у маленькому взуттєвому магазині, який тримала його сім’я в Індії, до консультанта CEO найбільших компаній. Його головне спостереження: найкращі керівники вміють бачити у найскладніших бізнес-операціях просте зерно та пояснювати цю простоту своїм співробітникам.
А якщо кожен співробітник розуміє, як компанія заробляє гроші, і ставиться до своєї роботи усвідомлено, це робить компанію значно ефективнішою.
Ця книга буде корисною і зрозумілою будь-якому співробітнику будь-якої компанії, включаючи державні структури та НКО. Але насамперед вона адресована двом категоріям читачів: мілініалам (саме вони сьогодні становлять основу працездатного населення) та співробітникам, які працюють за моделлю B2B (що краще вони розуміють механізми бізнесу, тим продуктивніше ним керують).
Вся справа в тому, що будь-який бізнес, чи то Apple, чи велорикша на вулицях Делі, будується на одних і тих самих принципах. Важливо розуміти, як ваша компанія:
- обслуговує клієнтів;
- заробляє гроші;
- примножує їх, забезпечуючи повернення капіталу;
- забезпечує зростання бізнесу.
Більшість бізнесменів добре розуміються лише на одному чи двох аспектах. А процвітають ті компанії, співробітники яких знають, як взаємопов’язані всі чотири аспекти.
Чотири головні питання
Як ви обслуговуєте клієнтів?
Будь-який бізнес існує тільки для того, щоб задовольняти потребу клієнтів. Знайдіть нереалізований запит, запропонуйте свій план, і, якщо він влаштує людей, ви процвітатимете.
Важливо розуміти, що саме купують клієнти. Скажімо, клієнти Apple купують не тільки гаджети цієї марки, але й почуття власної гідності, відчуття зручності тощо. д. Apple це знає, тому її магазини та презентації виглядають так стильно та привабливо.
Всі компанії хочуть знати про своїх клієнтів якнайбільше, і зараз, в епоху Big Data та комп’ютерних алгоритмів, для цього настали золоті часи. Однак Алан Лафлі з Procter & Gamble або Тім Кук з Apple недаремно особисто навідуються до магазинів, які торгують їхньою продукцією. Вони знають: цифри повідомляють багато чого, але не всі. Важливо взаємодіяти з клієнтом віч-на-віч. Мимовільні рішення покупців у полиць із товарами, їх випадкові питання консультантам — усе це може наштовхнути на нові ідеї.
Як компанія генерує гроші?
Гроші приходять до вашої компанії у вигляді готівки або у вигляді кредитів і витрачаються на зарплату співробітникам, податки, оплату постачальників.
Дії кожного працівника впливають на те, скільки саме запрацює компанія.
Менеджер відділу продажів, який знайшов спосіб скоротити час оплати товару клієнтами з семи до п’яти днів, сприяє тому, що компанія раніше отримає готівку і раніше пустить їх в обіг. Менеджер відділу закупівель, погане планування якого призвело до переповнення складів, навпаки, витрачає гроші компанії.
Розберемо кілька важливих понять, що з доходом. Візьміть обсяг продажів (ВП) вашої компанії, відніміть собівартість проданих товарів (СС), а потім розділіть цю цифру на загальну виручку – так ви отримаєте валову маржу компанії. Інакше висловлюючись, валова маржа = (ОП – СС) / ОП × 100%. Скажімо, виробництво мила, яке ви продаєте за $100, коштує вам $80. Тоді валова маржа становитиме 20%.
Собівартість проданих товарів включає лише прямі витрати (купівля сировини, зарплата працівників). Віднімемо з отриманої суми операційні витрати (наприклад, витрати на оренду офісу), відсотки за кредитами та податки та отримаємо ще один ключовий показник – маржу чистого прибутку.
За підсумковою цифрою стоїть безліч факторів: і асортимент продукції, і динаміка продажів, і специфіка каналів збуту, і ціноутворення. Хороші бізнесмени розуміють, що і як із цього скоригувати, щоби збільшити маржу. Чим вища маржа, тим успішніше керується виробництво.
Генрі Форд відомий як творець конвеєра, який докорінно змінив технології виробництва. Але фінансисти пам’ятають про інше його ноу-хау: з 1909 по 1915 Форд планомірно знижував ціни на свої автомобілі і подвоїв зарплату робітникам. Автомобілі були революційним, суперсучасним товаром, але ціни на них знижувалися. Форд добре розумів: низькі ціни та високі зарплати ведуть до великих продажів тих самих автомобілів. А чим більший прибуток, тим простіше ще трохи знизити ціну і тим самим знову стимулювати продаж. Форд перетворив своїх працівників на своїх же клієнтів.
Але маржа це ще не все. Те, скільки запрацює компанія, залежить від того, який обсяг роботи виконується за певний час — іншими словами, від швидкості (velocity). Ford міг дозволити собі так керувати цінами, тому що вмів збирати автомобілі дуже швидко. А скільки часу проходить від отримання замовлення до доставки у вашій компанії? Ось ключове питання, яке безпосередньо впливає на її доходи. Як я можу скоротити цей час без шкоди якості, як можу підвищити віддачу? Ось питання, яке має поставити собі будь-який співробітник.
Отже, віддача від капіталу = маржа × швидкість.
Генерування коштів і прибуток — не те саме. Часом компанія заробляє прибуток, але вільних коштів для оплати своїх зобов’язань у неї немає: скажімо, клієнти купують, але у борг чи компанія набрала кредитів.
Як компанія збільшує дохід?
Зароблені гроші можуть лежати в кишені, а можуть давати дохід. У бізнесі цей прибуток називається рентабельністю інвестованого капіталу (ROI).
ROI = прибуток / весь інвестований капітал × 100%
Що вище ROI, то краще працює капітал. Якщо ROI <100%, компанія вкладає більше, ніж заробляє. Не окупаючи інвестований капітал, компанії змушені позбавлятися продуктових лінійок або цілих підрозділів.
Будь-який CEO знає, що гроші та багатство — не одне й те саме. Підприємства заробляють багатство, випускаючи акції. Заробляння грошей та створення багатства пов’язані через коефіцієнт ціна – прибуток, або P/E (Price/Earnings), де Р – це ціна окремої акції, випущеної компанією, а E – прибуток на акцію.
Припустимо, компанія, прибуток якої становив цього року $10 млн, випустила 5 млн акцій. Виходить, прибуток на акцію $2. Якщо акція компанії коштує $20, її Р/Е = 10 (20/2). Якщо ж її конкурент заробляє на акцію $2, але продає акції по $40, його Р/Е = 20.
Що P/E, то краще. Але високий P/E часом говорить про те, що акція переоцінена: її ціна більша за прибуток. І навпаки, низький P/E може означати, що компанія торгується дешево, її акції недооцінені. P/E бажаної акції прийнято порівнювати з індексом S&P 500, до якого входять 500 найбільших компаній США.
P/E багато в чому визначається оцінками інвесторів та аналітиків цінних паперів, які постійно моніторять ринок та оцінюють компанії. Від їхніх прогнозів залежить дуже багато. Так, на початку 2006 року компанія Juniper Networks оголосила прибуток з акції, яка відрізнялася від прогнозів аналітиків менш ніж на десяту частку центу. І що ж? Курс акцій впав на 21%, оцінка компанії знизилася на $2,5 млрд. Ціна ошуканих очікувань аналітиків виявилася надто високою.
Іноді у компанії високий коефіцієнт P/E проти конкурентами, але низький проти компаніями поза галузі. Отже інвестори вважають саму галузь неперспективною.
Усі люблять компанії, чиї акції зростають у ціні. Акціонери багатіють, співробітники раді працювати у перспективній організації, яка оцінюється так високо. Але висока ціна виправдана лише тому випадку, якщо компанія зосереджена на довгострокових твердих цілях, на послідовному, передбачуваному зростанні.
При грамотному управлінні вигоду від акцій отримують як сторонні акціонери. Передові компанії дають своїм співробітникам право володіння акціями, цим поділяючи з ними прибуток компанії. Відома практика, коли більша частка зарплати CEO виплачується акціями. Це хороший спосіб зробити CEO відповідальним за довгострокову прибутковість акцій.
Чи зростає компанія?
Компанія або зростає, або вмирає. Але зростання заради зростання — погана ідея . Гарне зростання:
1) рентабельний;
2) стійкий;
3) природним чином випливає зі стратегії підприємства;
4) диференційований (у вашого товару очевидні конкурентні переваги).
Постійно шукати можливості для гарного зростання – найважливіша бізнес-навичка. Пошук зводиться до чотирьох варіантів:
Дотримуючись цієї матриці, запитайте себе та колег:
- Як наша компанія може задовольнити існуючу потребу нинішніх клієнтів?
- Чи є у цих клієнтів нові потреби і чи можемо ми їх задовольнити?
- Чи ми повинні шукати нових клієнтів з новими потребами?
- Чи можемо ми продавати новим клієнтам те, що ми вже продаємо нинішнім клієнтам?
Фактчек вашого бізнесу
Тепер, коли ви познайомилися з базовими поняттями бізнесу, варто поставити собі кілька запитань:
1. Які продажі вашої компанії за останній рік? Чи збільшилися вони чи знижуються?
2. Як ваша компанія генерує кошти? Чи шукають способи для оптимізації цього процесу? Чи не живе у борг?
3. Яка валова маржа вашої компанії? Росте вона чи знижується?
4. Яка маржа чистого прибутку? Який її зв’язок із зростанням продажів? Якщо продаж зростає, а маржа скорочується, це погана ознака: компанія в боргах.
5. Як ви оцінюєте швидкість виконання вашої компанії? Скільки часу проходить від надходження замовлення до доставки клієнту? Які продукти чи послуги продаються швидше за інші? А які залежать на складі?
6. Якою є рентабельність інвестованого капіталу вашої компанії? Чи збільшується вона, падає чи залишається колишньою?
7. Чи скорочується чи збільшується частка вашої компанії на ринку? У довгостроковій перспективі ринки зазвичай зростають, тож і компанії не можуть залишатися на місці. Якщо компанія росте, чи це хороше зростання? Як темпи зростання вашої компанії співвідносяться з темпами зростання конкурентів?
8. Який P/E вашої компанії та як він співвідноситься з індексом S&P 500, з показниками конкурентів? Чи забезпечена висока ціна акцій послідовним стратегічним зростанням? Якщо коефіцієнт P/E вашої компанії падає, як поводяться колеги, начальство? Чи виявляють занепокоєння?
Для того, щоб отримати всі необхідні цифри, потрібно заглянути лише в три документи:
- Звіт про прибутки та збитки компанії (PNL, Profits and Losts statement) – він відображає показники прибутків та збитків за результатами операційно-господарської діяльності компанії за звітний період.
- Бухгалтерський баланс (Balance Sheet, Statement of Financial Position) – в ньому відображено все, чим компанія володіє на момент складання звіту (і на які гроші вона купила). Балансом цей документ називається тому, що активи в ньому завжди повинні дорівнювати зобов’язанням.
- Звіт про рух грошових коштів (Cash Flow Statement) – у ньому відображено рух грошового потоку, фактичний стан платежів та залишку грошей у компанії. Усі надходження та виплати згруповані в ньому за статтями та напрямками діяльності.
Бізнес – це люди
Знати, як заробити гроші, лише половина справи. Заробити їх, втілити намічене — ось у чому суть. І тут важливо пам’ятати не так про математику, як про психологію. Цифри у звітності – результат рішень, які приймають люди.
Три завдання лідера
Лідеру компанії потрібно зосередитись на трьох завданнях:
1) визначення пріоритетів;
2) створення команди;
3) синхронізацію її роботи.
Пріоритети. Світ різноманітний і складний, і з кожним днем ці різноманітності та складності лише збільшуються. Тим важливіше чітко відповісти на запитання: куди ви хочете привести свій бізнес?
Тут потрібний ретельний аналіз ситуації. В якому стані ваш бізнес зараз з точки зору чотирьох ключових елементів, які ми розглянули в першій частині книги? Хто ваші клієнти? Який прибуток? Що щодо зростання компанії?
Складіть список всіх зовнішніх факторів, які можуть сприяти або заважати вам заробляти гроші (жорстка цінова конкуренція, коливання валютних курсів, інновації у вашій галузі тощо). Цей список зазвичай виходить довгим. Виділіть найважливіші чинники та подумайте, чи пов’язані вони між собою.
На цьому етапі потрібно дуже багато інформації. Можливо, доведеться звернутись до зовнішніх експертів. Зробіть це, не заощаджуйте на пошуку потрібних відомостей.
Після цього:
- визначте не більше трьох пріоритетів для вашого бізнесу;
- проаналізуйте, як вони відіб’ються на клієнтах, грошовому потоці, прибутку на капітал та зростанні компанії;
- оцініть картину з погляду сьогодення та у перспективі;
- доведіть ці пріоритети до всіх співробітників у максимально ясній формі;
- зосередьте на вибраних пріоритетах весь свій час та увагу і не звертайте з обраного шляху.
Визначаючи пріоритети, не беріть до уваги масштабні тенденції (на зразок машинного навчання або роботизації), але не захоплюйтеся грандіозними планами. Ви та ваші співробітники повинні максимально чітко уявляти, як прийнятий план допоможе заробляти гроші. Ваша головна зброя на цьому етапі — простий здоровий глузд.
Іноді корисно згадати свій ранній бізнес-досвід.
- Починаючи свою справу, ви, можливо, мали менше грошей і знань, зате розуміли саму суть бізнесу, чітко розуміючи, що потрібно вашим клієнтам, знаючи, як вони виглядають, як поводяться. Ви були практиком “на землі”, а не кабінетним теоретиком.
- Ви неминуче робили помилки, але швидко навчалися на них та цінували цей досвід.
Ці принципи є актуальними і зараз. Нехай вони зарядять вас енергією.
Зворотній зв’язок. Лідер компанії може бути товариським, харизматичним, що надихає — все це важливо, але не в цьому суть лідерства. Справжні лідери знають головне — на якому місці в компанії якийсь співробітник втілить свої найкращі ділові якості з максимальним успіхом для бізнесу. Хід думки справжнього лідера:
- Які наші бізнес-пріоритети?
- Які навички потрібні їхнього втілення?
- Хто володіє саме цими навичками найкраще?
N був видатним продавцем, але коли його за ці заслуги зробили менеджером з продажу, він зник… Типова ситуація! Хороші лідери ніколи не допустять такого. Чим швидше і точніше ми переглядаємо відносини між людиною та роботою, яку вона робить, тим більше процвітаємо в сучасному світі.
Багато років Рем Чаран запитував управлінців про найбільші помилки у роботі. Всі ці помилки були пов’язані з тим, що менеджери тягнули зі звільненням працівників, які не відповідають посаді.
Тих же, хто знаходиться на своєму місці і виявляє себе найкращим чином, варто всіляко заохочувати. Компанії, які не економлять на якісному коучінгу, незмінно процвітають. Чек-лист для лідера:
- Аналізуючи відповідність між співробітником та його посадою, подумайте про те, які дві-три ключові вимоги до його роботи зараз і через два роки (це найреалістичніший термін).
- Які таланти співробітника, які допомагають йому виконувати роботу якнайкраще?
- Чи є в його поведінці сліпа пляма, яка заважає йому розвиватися?
- Як можна підтримати талант цього співробітника?
Навчаючи інших, лідери нерідко зосереджуються на особисті якості підлеглих. Це може мати значення, але ніколи не можна упускати ділову сторону (як цей співробітник визначає пріоритети, наскільки винахідливий у вирішенні бізнес-завдань?).
Синхронізація. Після того, як кожен співробітник опинився на місці, що підходить для нього в компанії, важливо подбати про те, щоб зусилля співробітників були синхронізовані. Робота корпоративної команди подібна до роботи екіпажу човна: якщо всі гребуть в одному ритмі, шанси на перемогу вищі.
Чим складніша компанія, тим складніша синхронізація. Ієрархічність та формалізм, неминучі у великій корпорації, гальмують обмін інформацією між співробітниками. Механізми соціальної роботи, як називає це Рем Чаран, починають іржавіти. Їх потрібно «змастити», налагодити, а в деяких випадках і створити з нуля. І це завдання не відділу кадрів, а керівництва, яке подає приклад усвідомленої соціальної взаємодії.
Більшість соціальної взаємодії на роботі припадає на наради, і далеко не всі вони ефективні. При цьому конкретний формат нарад не такий важливий. Важливі принципи, що лежать в основі соціальних контактів :
- відкрито обговорювати ситуацію, не замовчуючи конфліктів;
- забезпечити доступ до актуальної інформації, не відфільтрованої чужими забобонами чи недосконалими методиками, по можливості скоротити кількість передавальних ланок інформації;
- прагнути до того, щоб і ваші колеги мали доступ до якісної інформації та до того ж розуміли її однозначно.
Новий директор, приступивши до обов’язків, незабаром звернув увагу, що один із заводів його компанії ось уже котрий місяць не приносить жодного прибутку, хоча працівники заводу кваліфіковані та працелюбні. Першого місяця своєї роботи директор представив співробітникам свій план розподілу прибутку. Потім почав щотижня випускати детальні звіти з трьох найбільш збиткових аспектів роботи заводу (кількість співробітників, відсоток шлюбу, застаріле обладнання). Ці звіти стали відкриттям для багатьох співробітників: вони й не знали, що гроші компанії витікають крізь пальці, тепер могли запропонувати конкретні рішення проблем. Ці рішення були обговорені та прийняті, через три місяці завод став приносити прибуток.
Ключовий інструмент синхронізації – продуктивний діалог. Це важливіше, ніж найпривабливіша система бонусів, чи осяяння CEO, чи регулярні кадрові перестановки. Продуктивний діалог може практикувати кожен співробітник у будь-який момент робочого дня. Для цього не потрібна спеціальна підготовка: чесно ділитесь з колегами своїми судженнями та сумнівами щодо роботи і просіть від них того ж — ось і вся методика.
Продуктивний діалог спирається на чотири принципи:
1) відкритість (обговорення не підганяється до заздалегідь затвердженої компромісної відповіді – відбувається чесний пошук різноманітних альтернатив);
2) щирість (співробітники висловлюють те, що дійсно думають, а не те, що хоче зараз почути начальство);
3) неформальність (співробітники уникають жорстких шаблонів обговорень, заохочується спонтанність);
4) результативність (наприкінці обговорення кожен співробітник чітко знає, що має зробити).
Чек-лист для лідера:
- Яка швидкість ухвалення рішень у вашій команді? Як вона пов’язана із якістю рішень команди? Швидкі рішення, не підкріплені якісною актуальною інформацією, є згубними для бізнесу.
- Як часто переглядаються вже ухвалені рішення?
- Ділові зустрічі заряджають співробітників енергією чи швидше забирають її?
Якщо команда прагне стовідсоткового консенсусу, це навряд чи покращить її рішення. Зазвичай такий консенсус означає лише більш-менш прийнятний компроміс, на досягнення якого ще й пішло дуже багато часу. Якщо група згодна на 80% — це дуже добрий результат (сумні решти 20% співробітників зникають або коригуються в ході роботи).
Загальні принципи для всіх працівників
Усі ми обіймаємо різні посади у різних компаніях. Але незалежно від свого корпоративного статусу, кожен з нас повинен розуміти, як його щоденна робота впливає на ефективність компанії. Наші щоденні дії коштують якихось грошей. І бездіяльність також. Як каже старий вислів, якщо ти не береш участі у вирішенні проблеми, то ти частина проблеми.
Ви ефективні, якщо:
- максимально чітко уявляєте, чого хочете досягти на своєму робочому місці тут і зараз;
- діліть процес досягнення мети на доступні для огляду тимчасові відрізки («Зробимо це за шість днів») і контрольні точки («Ми виконаємо 2/3 проекту, коли зробимо те»);
- звертаєтеся за допомогою у важких ситуаціях;
- контролюєте прогрес і стежте за тим, щоб справа була доведена до кінця.
Рем Чаран наполегливо рекомендує: сприймайте цю книгу не просто як збірка порад, а як посібник до дії. Перш ніж відкласти цей текст, запитайте себе: що я зроблю, щоб допомогти своїй компанії заробити в наступні два-три місяці?
10 найкращих думок
1. Будь-який бізнес будується на тих самих принципах. Важливо розуміти, як ваша компанія обслуговує клієнтів, як заробляє гроші, як примножує їх, забезпечуючи повернення капіталу та як забезпечує зростання бізнесу.
2. Вся фактична інформація, яка потрібна для відповіді на ці питання, є у трьох документах: звіт про прибутки та збитки, бухгалтерський баланс та звіт про рух коштів.
3. Незалежно від свого корпоративного статусу, кожен з нас повинен розуміти, як його щоденна робота впливає на ефективність компанії. Ми або частина проблеми, або її вирішення.
4. Ви ефективні, якщо максимально чітко уявляєте, чого хочете досягти на своєму робочому місці тут і зараз , ділите цілі на тимчасові відрізки, звертаєтеся за допомогою і стежте за тим, щоб справа була доведена до кінця.
5. Віддача від капіталу = маржа × швидкість. Скільки часу проходить від надходження замовлення до доставки клієнту? Як можна скоротити цей час без шкоди для якості?
6. У лідера компанії три завдання: визначити пріоритети для бізнесу (не більше трьох), зібрати команду та синхронізувати її роботу.
7. Головне знання лідерів — розуміти, на якому місці в компанії якийсь співробітник втілить свої найкращі ділові якості з максимальним успіхом для бізнесу.
8. Відкрито обговорюйте робочі ситуації, не замовчуючи конфлікти, і прагнете того, щоб ви та ваші колеги мали доступ до якісної інформації та до того ж розуміли її однозначно.
9. Ключовий інструмент синхронізації – продуктивний діалог. Його принципи: відвертість, щирість, неформальність, результативність.
10. Що саме ви зробите, щоб допомогти своїй компанії заробити у наступні два-три місяці?
Міленіали – люди, що народилися напередодні міленіуму, з 1984 по 2000 роки.
Читайте саммарі книги Джужіт Гурвіц, Алана Ньюджента, Ферн Халпер та Марсії Кауфман «Просто про великі дані» .
Читайте саммарі книги Кірана Уолша «Ключові показники менеджменту: як аналізувати, порівнювати та контролювати дані, що визначають вартість компанії» .
Інвестований капітал — це гроші, вкладені у роботу компанії: як власні кошти власників, а й позики від приватних осіб, організацій, інвесторів.