Вступ
Ця книга — нове слово у жанрі «історій успіху» великих компаній. Її автори, стратегічні консультанти компанії «Делойт», не пішли шляхом багатьох інших дослідників. Вони не стали вивчати фірми з «гучними іменами» та історії яскравих топ-менеджерів, вважаючи, що часто подібний досвід неможливо повторити, а отже, марно давати поради на його основі. Більше того, буває, що компанія, що «гримить» на перевірку виявляється «каліфом на годину» і не здатна довго утримати високі фінансові результати.
Натомість автори опрацювали величезний масив даних діяльності американських компаній за десятки років і вибрали пару сотень фірм, які демонструють об’єктивно високу прибутковість протягом тривалого часу. А потім спробували знайти притаманні всім визначним фірмам моделі поведінки, які відрізняли їх від фірм-середнячків в аналогічних галузях.
Результат вразив навіть самих дослідників. Незважаючи на всю багатоваріантність стратегії та тактики, секрет успіху звівся всього до трьох простих правил. Фірми, які послідовно застосовували їх, усвідомлено чи ні, показували стабільно високий прибуток. Ті ж, що відступали від цих правил, часто втрачали частку ринку, інколи ж гинули. Авторам вдалося довести такий причинно-наслідковий зв’язок науковими статистичними методами.
Правила не наказують конкретних дій, але є критеріями, за якими можна вимірювати будь-яке рішення, прийняте вашою компанією. Тому ця книга — не тільки вражаюче теоретичне дослідження, але прямий посібник до дії для будь-якого управлінця, який бажає зробити свою фірму прибутковою та процвітаючою довгі роки.
1. У пошуках «секретного соусу»
1.1. Хай живе статистика!
Багато дослідників захоплено пошуком філософського каменю – секрету успіху великих компаній. Проте просте вивчення історій найкращих компаній та їх менеджерів саме собою не дає рецептів. Складається враження, що успіх часто є результатом серії вдалих збігів, які неможливо повторити.
Автори цього дослідження вирішили підійти до питання з наукового погляду. Своєю метою вони поставили очистити дані про вплив поведінки компанії на її фінансові результати від «білого шуму» — структури галузі, технологічних змін, особистісних особливостей топ-менеджерів та й просто удачі — щоб зрозуміти, які стратегії призводять до отримання високого прибутку в тривалому періоді. .
Були опрацьовані дані за 45 років по більш ніж 25 000 компаній. З них були обрані найкращі: 174 Зірки та 170 Стаєрів.
Компанії кожної галузі були згруповані у порядку зростання їх річної прибутковості та розбиті на 10 груп. Такий аналіз було проведено з кожної галузі за кожен рік окремо.
Зірками назвали компанії, які демонстрували більш високу прибутковість, ніж 90% компаній своєї галузі протягом багатьох років свого існування. Компанії-Стайєри — це ті, які протягом свого життя показували результати вищі, ніж 60% компаній у галузі. Середнячки, як і випливає з назви, демонстрували приблизно середні по галузі результати та середню волатильність. Важливо, що компанії-Середнячки зовсім не були невдахами, просто їх довгострокові результати не були примітними на тлі галузі в цілому.
Як ви бачите, критерії вибору видатних компаній були досить жорсткі. Практично неможливо протягом багатьох років отримувати прибутковість істотно вище за середню по галузі тільки внаслідок випадковості чи удачі.
Для більш глибокого аналізу було відібрано трійки фірм-конкурентів: Зірка, Стаєр і Середнячок. Трійки представляли різні галузі: від фармацевтики до вантажних перевезень, від роздрібної торгівлі одягом до виробництва кондитерських виробів. Автори запитували: що забезпечує компаніям високі фінансові результати? І чим відрізняються по-справжньому визначні гравці від просто сильних фірм?
Серед Зірок та Стаєрів були як компанії, які утримували провідні позиції весь час свого існування, так і ті, що демонстрували періодичні злети та падіння. Автори намагалися виявити закономірності та знайти причини, що стоять за такими змінами прибутковості. Кожне припущення перевірялося статистичними тестами, щоб уникнути ілюзії взаємозалежності.
Намагаючись виділити шаблони поведінки, які б успіху, автори зіштовхнулися з труднощами. Виявилося, що ті самі дії приводили різні компанії як до успіху, так і до провалу: наприклад, угоди злиття-поглинання або міжнародна експансія, органічне зростання або диверсифікація. Єдиний висновок, який можна було зробити, вивчаючи стратегії детально: успішні компанії здійснюють правильні угоди у правильний момент часу та фокусуються на правильних клієнтах.
Після низки провалених гіпотез, було вирішено змістити фокус уваги на те, які конкретні дії роблять компанії, те що, як вони думають і як приймають рішення. І зусилля були винагороджені: аналіз показав, що більшість Зірок приймали рішення на підставі всього трьох принципів, тоді як Стаєри та Середнячки періодично їх порушували. Ось ці принципи:
• «Краще» важливіше, ніж «дешевше».
• Доходи важливіші за витрати.
• Тільки ці два правила мають значення.
Зверніть увагу, що всі ці правила не очевидні. Цілком могло виявитися, що ключем до успіху є здатність утримувати собівартість та ціну продукту на рівні нижчому, ніж у конкурентів.
1.2. Чим цей підхід відрізняється від інших досліджень історії успіху?
Спроби знайти «секретний соус» видатних компаній не є новими. Мабуть, найвідоміші книги у цьому жанрі — «У пошуках досконалості» Тома Пітерса та Роберта Уотермана та «Від доброго до великого» Джима Коллінза.
У методах більшості цих досліджень є недоліки. По-перше, вони охоплюють короткий проміжок часу — 10–15, іноді до 30 років. Автори ж вирішили використовувати всі дані про компанії за весь період їх існування.
Забавний факт: компанія Campbell Soup у книзі Вільяма Джойса «Що дійсно працює» служить прикладом історії успіху, тоді як у книзі Альфреда Маркуса «Переможці та програли: 4 секрети довгострокового бізнес-успіху» вона названа такою, що програла. В чому різниця? Друга книга написана на кілька років згодом. Мораль – якщо ви хочете зробити осмислені висновки про компанію, потрібно вивчити її історію.
Багато дослідженнях історій успіху вибірка компаній складалася з урахуванням експертних думок. Наприклад, у книзі “У пошуках досконалості” компанії були обрані партнерами McKinsey & Company. Недолік такого інтуїтивного підходу в тому, що в результаті виходить вибірка «кльових» і «гучних» компаній, а не найприбутковіших. Коли автори перевірили реальну прибутковість цих компаній, виявилося, що лише 29% виступали лише на рівні Зірки. У пошуках досконалості Том Пітерс знайшов посередність.
Деякі Зірки у вибраних нами трійках знайомі широкому загалу: виробник жувальної гумки та цукерок Wrigley, роздрібна мережа модного одягу Abercrombie & Fitch, фармацевтична компанія Merck. Але є серед них і невідомі поза вузьким професійним колом фірми: сімейний бізнес вантажних перевезень Heartland, виробник електропроводки Thomas & Betts, пенсільванська мережа продуктових магазинів Weis Market. Можна бути успішною компаній довгі роки і при цьому не гриміти в газетах і не мати «гламурної» репутації.
Це дослідження, на відміну від багатьох інших, не брало до уваги прибутковість по акціях компанії як показник «величності». Хороша компанія – далеко не завжди хороша інвестиція . Висока прибутковість акцій найчастіше є наслідком початкової недооціненості та подальшого «сюрпризу», який піднесла компанія ринку. Водночас акції стабільно високоприбуткової компанії можуть спочатку оцінюватися з урахуванням її потенціалу, а отже, не стрибати у ціні та не приносити спекулятивний прибуток.
Багато історії успіху видатних компаній приділяють велику увагу особистості творців та топ-менеджерів цих компаній. Проте для бізнесмена-початківця приклад великих лідерів може бути бентежним — невже побудувати успішний бізнес може лише геній? Можливо, їх рецепти працюють лише разом із їх особистістю? Ми можемо вивчити історію Google, але як повторити геніальні математичні ідеї та стиль управління Сергія Бріна та Ларрі Пейджа, помножені на обставини того періоду, що склалися? Куди практичніше і надихаюче вивчати досвід компаній та менеджерів, з якими ми можемо себе ідентифікувати.
Дане дослідження нічого не говорить про корпоративну культуру чи характер лідерів фірми. Не тому, що вони не мають значення. А тому, що у масштабі десятиліть існування компаній практично неможливо достовірно відтворити таку інформацію.
2. Три Правила
2.1. “Краще” важливіше, ніж “дешевше”.
У кожного товару чи послуги є дві вартості: грошова та негрошова. Для покупця грошова вартість дорівнює ціні, сплаченій продавцю. Негрошова ж вартість включає у собі інші властивості товару, які цінує покупець: довговічність, функціональність, якість, зручність купівлі, рівень супутнього сервісу, легкість використання, бренд тощо.
Багато Зірки були послідовно зосереджені на створенні негрошової вартості, що відрізняє їх від конкурентів . Стратегії сфокусованості чи диверсифікації добре відігравали свою роль лише тоді, коли вони сприяли створенню такої переваги.
Більше того, було з’ясовано, що коли Зірки відступали від своєї стратегії створення негрошової переваги та починали фокусуватися на виграші за ціною, рівень їхньої прибутковості падав. І навпаки, Стайєри, які зробили кроки щодо зміцнення своєї негрошової переваги, покращували свою прибутковість щодо інших компаній галузі.
Цікаво, що Стайєри приблизно з однаковою ймовірністю конкурували за грошовою та негрошовою вартістю, іноді кидаючись між ними, а більшість Середнячків обирали цінову конкуренцію.
Якщо ви вибрали напрямок з обмеженим потенціалом, то навіть якщо ви зможете ідеально втілити свої плани в життя, ви не підете далеко. І навпаки, за правильного напрямку навіть середнє виконання може дати значні результати. Дослідження показало, що цінова конкуренція — це напрямок з обмеженим потенціалом.
Створення товару чи послуги з високою негрошової цінністю споживача, зазвичай, передбачає вищу собівартість і ціну. При цьому в багатьох випадках спостерігалася картина, коли на дорожчий товар попит був вищим, ніж на дешевий аналог конкурента, що, здавалося б, суперечить класичному закону попиту та пропозиції. Насправді суперечності немає — закон було виведено для стандартизованих, умовно однакових товарів, а реальному житті товар майже завжди відрізняється.
Щоб зрозуміти, які саме переваги є у товару чи послуги компанії, необхідно порівнювати їх із прямими субститутами, а чи не з усім ринком. Важливо помітити, що сама собою робота в дешевому сегменті ринку не означає, що компанія конкурує виключно за ціною, так само як робота в преміальному сегменті не означає, що компанія хороша у створенні негрошової вартості.
Неможливо стати найкращим за всіма параметрами для всіх потенційних покупців. Коли ми говоримо про негрошову вартість, слід пам’ятати, що вона створюється для конкретної цільової групи споживачів. Часто ця стратегія передбачає поступки за одними параметрами, щоб досягти визначної якості за іншими. Компанії, які намагалися працювати «для всіх», зрештою розпорошували свої зусилля і не досягали «вау-ефекту» для жодної групи своїх клієнтів.
Створення та утримання негрошової вартості товару – процес не статичний, не можна раз і назавжди створити та утримувати щось цінне. Видатні компанії розуміли, що свою перевагу потрібно постійно розвивати та утримувати, оскільки ландшафт галузі та економіки постійно змінюється. Як казала Алісі Чорна Корольова, «доводиться бігти з усіх ніг, щоб тільки залишитися на тому самому місці! Якщо ж хочеш потрапити в інше місце, тоді треба бігти щонайменше вдвічі швидше».
Приклади успішних компаній показують, що ефективніший підхід (навіть у кризовій ситуації) — наново створювати негрошову вартість для своїх клієнтів , ніж намагатися залишитися прибутковим, знижуючи ціни. Ті компанії, яким не вдавалося забезпечити суттєву негрошову вартість для своїх клієнтів під час кризи, зазвичай виявляли, що не здатні повернутися до визначної прибутковості лише за рахунок оптимізації витрат.
2.2. Доходи важливіші за витрати
Рентабельність активів = рентабельність продажів Х оборотність активів.
Прибуток/Активи = (Прибуток/Доходи) Х (Доходи/Активи) =
((Доходи — Витрати)/Доходи) Х (Доходи/Активи)
З формули вище видно, що є лише три шляхи збільшити рентабельність активів підприємства: збільшити доходи, зменшити витрати чи скоротити використовувані активи. Дане дослідження показало, що компанії, які сфокусували свою стратегію збільшення доходів у цій формулі, систематично показують кращі результати, ніж, хто переважно займався зниженням собівартості чи скороченням активів.
Ключ до видатної прибутковості не в тому, як компанія управляє одним із компонентів формули. Він у тому, як вона керує взаємозалежністю цих компонентів, балансуючи між неминучими поступками . Декомпозиція рентабельності досліджуваних компаній допомагає краще зрозуміти на які компроміси їм довелося піти, щоб досягти бажаної переваги.
Статистичний аналіз показав, що Зірки частіше, ніж Стаєри, мають перевагу в операційному прибутку, але також не рідше Стаєрів програють в «інших витратах». Оскільки визначення Зірки має на увазі більш високу підсумкову прибутковість, то зрозуміло, що перевага по операційному прибутку переважує збільшені витрати на маркетинг та управління. Це цифрове вираження стратегії Зірок під назвою «Дорога нецінова диференціація», що дозволяє їм встановлювати вищу ціну на їх товари та послуги.
Доходи = Ціна Х Кількість проданого товару
Зірки переважно досягали зростання доходів з допомогою вищої ціни, а чи не шляхом збільшення кількості проданих товарів чи послуг.
Понад те, вони були готові інвестувати у поліпшення товару збільшення доходів, навіть якщо собівартість їх товарів у результаті перевищувала собівартість конкурентів-аналогів.
Цікавим прикладом цієї стратегії є мережа продуктово-господарських дискаунтерів Family Dollar. Здається дивним, що компанія може бути успішною в цій галузі, виставляючи вищі ціни, ніж конкуренти, адже її цільова аудиторія — сім’ї з низьким статком, чутливі до ціни повсякденних продуктів харчування. Однак у Family Dollar зауважили, що хоча у величезних гіпермаркетах за містом ціни нижчі, туди потрібно їхати, витрачаючи гроші на бензин. А ще товари там продаються у величезних упаковках. Отже, коли посеред тижня потрібний якийсь конкретний товар, споживач віддасть перевагу заскочити в магазин біля будинку і купити маленьку упаковку, нехай і трохи великі гроші. Family Dollar вибудували свою негрошову перевагу на зручному розташуванні магазинів, виборі товарів та оптимальному розмірі упаковок. Це дозволило їм довгий час успішно тримати ціни на рівні вище за дискаунтери-конкуренти.
Тільки дві компанії-Зірки з нашої вибірки – Merck та Wrigley – нарощували доходи в основному за рахунок зростання обсягу продажів, а не преміальних цін. Проте можливість нарощування доходів у них визначалася суттєвими неціновими конкурентними перевагами, зокрема розвинутою мережею торгових представництв та сильним брендом.
2.3. Тільки ці два правила мають значення
Третє правило у запропонованому формулюванні може здатися зайвим. Але воно підкреслює, що два виведені правила — «Краще» важливіші, ніж дешевші» і «Доходи важливіші за витрати» — необхідні і достатні як орієнтири для прийняття управлінських рішень. Принаймні, дослідникам не вдалося виявити жодного іншого критерію, що статистично суттєво впливає на довгострокову прибутковість компанії.
Нехай вам ці правила не видаються зайвим спрощенням. По-справжньому складне завдання — знайти та вибрати конкретні варіанти дій у поточній ситуації, які б найкраще відповідали цим критеріям . Ви виявите, що доводиться бути дуже гнучкими та творчими, щоб послідовно впроваджувати їх у життя.
Компанії-Зірки добре це демонструють. Виявилося, що вони не раз і не два змінювали поведінку та тактику, щоб незмінно створювати негрошову перевагу та нарощувати доходи. Можна сказати, що компанії не мали нічого святого — Heartland кардинально змінювала кадрову політику, переключившись із використанням субконтракторів на найм співробітників; Merck розширив свою внутрішньофірмову дослідницьку діяльність, створюючи спільні підприємства. Компанії виходили на міжнародний ринок або перемикалися з органічного зростання на стратегію агресивних злиття-поглинання.
Усі видатні компанії у дослідженні майстерно лавірували на хвилях технологічних та галузевих змін. Можна впевнено сказати, що якщо ви займете реактивну позицію і тільки реагуватимете на зрушення, що вже відбулися, то в кращому випадку залишитеся Середнячком.
Ті гравці, які піддавалися обставинам і втрачали фокус, втрачаючи нецінові переваги, як правило, скочувалися до нижчих груп за прибутковістю. Деякі Зірки та Стаєри втрачали вже завойовані позиції, коли ситуація в галузі змінювалася і компанія сліпо слідувала новому тренду: наприклад, починала консолідуватися, різати витрати в кризу або активно інвестувати у закордонні філії при бурхливому зростанні. Рухатися в тому ж напрямку і з тією ж швидкістю, що й інші означає залишатися на місці або навіть втратити свої переваги.
Видатні результати може показати тільки компанія, що відрізняється від інших або рухається швидше і раніше від інших.
3. Практичні приклади
3.1. Трійка роздрібних мереж модного одягу
Зірка у цій трійці – Abercrombie & Fitch (A&F). Компанія знаменита цілеспрямованим та збалансованим вибудовуванням негрошової цінності для своїх клієнтів, від дизайну та виробництва до реклами та атмосфери у магазинах мережі.
A&F містила внутрішній відділ дизайну і майже не віддавала на аутсорсинг виробництво, що допомагало компанії швидше реагувати на моду, навіть за рахунок вищої собівартості виробів!
Цільовою аудиторією бренду є молодь, і його реклама була обачливо зухвалою: дуже привабливою для молодих людей і майже образливою для інших. Такий чіткий фокус дозволив компанії витрачати на рекламу менші гроші, використовуючи в тому числі такі «просунуті» для свого часу методи, як вірусні ролики та пости у соціальних мережах.
A&F – піонер формату “магазин-бренд”, в якому сильний бренд асоціюється з місцем продажу. Історично бренд одягу підтримувався фірмою-виробником, тоді як одяг, що продається універсальними магазинами під власною маркою, зазвичай розглядалася як дешевша заміна «фірмового» одягу.
A&F вели особливу кадрову політику: як продавці у свої магазини вони набирали моделей, що носять під час роботи одяг фірми. Їхнім завданням було не лише допомагати покупцям, а й служити «рольовою моделлю» для них — якою гарною може бути людина в одязі A&F.
Показовою є поведінка A&F у кризу 2008 року, коли фірма не піддалася загальної тенденції зниження цін на свої товари — максимальна знижка сягала лише 30 %. Після того, як рецесія минула, багато конкурентів виявили, що їхні покупці не готові тепер платити за одяг більше, звикнувши до «кризових цін». A&F швидко відновила і наростила обсяги продажів за відносно високими цінами.
Стайер у цій трійці — Finish Line, мережа роздрібного продажу спортивного одягу різних брендів (Nike, Adidas, Reebok тощо). У такому форматі досить важко збудувати нецінові переваги — споживачам за великим рахунком байдуже, де купити одяг відомих виробників. Проте Finish Line намагалася виділитись серед конкурентів, організувавши «лабораторію» для тестування нових продуктів. Цільова аудиторія мережі визначалася досить широко – “вся сім’я”, з особливим фокусом на молодих чоловіків та жінок. Більшість реклами транслювалася на національному кабельному телебаченні, а також під час спортивних матчів.
Однак після того, як виробники спортивного одягу почали активно розвивати свої власні мережі продажів, Finish Line зіткнулася із серйозними труднощами. Спроба розвивати власну марку спортивного одягу та взуття виявилася не надто конкурентоспроможною — бити «монстрів» галузі можна було хіба що низькою ціною. У спробі диверсифікувати продуктову лінійку Finish Line купила Man Alive, мережу магазинів одягу хіп-хоп та реп-культури… На жаль, приблизно на десять років пізніше ніж пройшов пік моди на неї.
Середнячок у цій трійці – Syms, мережа непримітних магазинів, що продають залишки старих колекцій різних виробників за низькими цінами. Конкурентна перевага Syms – виключно цінова. При цьому компанія залишалася в бізнесі більше 30 років, а значить, не була настільки погана. Але рівень її прибутковості, звичайно ж, був набагато нижчим, ніж у A&F та Finish Line.
3.2. Трійка компаній вантажних перевезень
Навряд чи вам знайоме хоч одне ім’я із цієї трійки. Вантажоперевезення — це кровоносна система економіки США, причому сама по собі галузь абсолютно «негламурна».
Наша Зірка, Heartland, надавала послуги вантажоперевезень у центральних штатах. Компанія жорстко сфокусувалася на обмеженій території та невеликій кількості великих клієнтів, при цьому розробила підхід, що дозволяє задовольнити їхні запити будь-якої складності та терміновості. Це дозволило компанії утримувати лояльних клієнтів при тому, що її ціни були вищими, ніж у середньому по галузі. А обмеження території та оптимізація маршруту дозволяли тримати невелику кількість вантажівок та завантажувати їх більшу частину часу.
Werner, Стайер у цій трійці, надавала значно ширший спектр послуг практично на всій території США. Її клієнтська база була більшою і диверсифікованішою, ніж у Heartland, а ціни істотно нижчі. Компанія переважно спиралася на цінову перевагу.
Середнячок PAM орієнтувалася на вузьку нішу – перевезення автомобілів. Її клієнтами були головним чином автовиробники, такі як General Motors. Однак, коли виробництво машин скоротилося, PAM не зуміла ні переорієнтуватися, ні оптимізувати витрати, щоб залишитися прибутковою. Зауважимо, що PAM була більш сфокусованою, ніж Werner, але її фокус був надто вузьким для створення суттєвої нецінової переваги та забезпечення високої прибутковості.
Heartland відрізнялася від конкурентів та кадрової політикою. Вона єдина з трійки активно використовувала далекобійників-контрактників – вони виконували до 50% замовлень. Компанія приваблювала їх відносно високою по галузі зарплатою, додатковими вигодами на кшталт шкільних стипендій для дітей, а також можливістю ночувати вдома щотижня через територіальну сфокусованість послуг компанії. У результаті Heartland отримала найкращих водіїв та відсутність необхідності утримувати великий власний парк трейлерів.
У період 1995-2000 років. прибутковість галузі вантажоперевезень значно знизилася. Компанії відповіли на це по-різному: Werner впроваджувала нові технології, зокрема GPS. Heartland активно скуповувала інші компанії, заміняла контрактників співробітниками, розширювала бізнес на суміжні штати і тримала великий баланс готівки на рахунку, щоб користуватися можливостями купувати нові вантажівки за низькою ціною, а значить — омолоджувати свій парк транспортних засобів. Всі ці заходи допомогли Heartland знову повернути собі місце лідера з прибутковості у галузі.
Фактично Heartland продемонструвала готовність повністю змінити свою модель роботи для того, щоб зберегти перевагу в неціновій вартості для клієнта та наростити прибутки. Коли модель бізнесу стала менш ефективною, компанія знайшла нові нецінові переваги і закріпилася в новій ніші.
4. Чому ваш бізнес повинен слідувати Трьом Правилам
Економічна теорія міркує про раціональне прийняття рішень, у якому вся інформація доступна та вивчена. У реальному бізнесі не буває. У вас завжди буде лише уривчаста інформація, наслідки обраних варіантів будуть не до кінця зрозумілі, а кількість часу на ухвалення рішення обмежена. І саме в цих обставинах Три Правила можуть бути особливо корисними.
Ваша інтуїція може іноді підказувати невірні рішення. Ми схильні не бачити взаємозалежності та тренди там, де вони є, та бачити їх там, де насправді бал править випадковість. Тому добре мати прості правила-орієнтири, за якими можна звірити напрямок.
Пропонуємо вам проаналізувати відомі вам довгострокові історії успіху за викладеними критеріями та переконатися самим, як працюють Три Правила та яке практичне застосування вони знаходять.
Стикаючись з безліччю варіантів дій і неможливістю раціонально вибрати найкращий з них, ми часто відкладаємо рішення або воліємо нічого не змінювати. Це називається «параліч аналізу». Однак найчастіше відсутність дії значно гірша, ніж навіть неідеальна дія.
Практика показує, що надто складні правила чи надто довгий список правил погано працюють у реальному житті. Прості моделі найчастіше виявляються ефективнішими за складніші і повніші. 8 принципів з «Від доброго до великого» або «Сім С» з «У пошуках досконалості» можуть бути добрими, але Три Правила простіші і, як показав статистичний аналіз, досить повно описують стратегії, що ведуть компанії до успіху.
Вони допоможуть вам вибрати ту з альтернатив, яка з більшою ймовірністю призведе до більшої прибутковості . Правило “Краще” важливіше, ніж “дешевше” не означає, що вам ніколи не варто оптимізувати собівартість, але воно говорить, що між інвестиціями в поліпшення сервісу або зниження витрат варто вибрати перше.
Примітно, що це правила пов’язують поведінка фірми з поведінкою її конкурентів. Наступна цими правилами фірма процвітає не за рахунок того, що відповідає на «удари» конкурентів, а тому, що покращує власну стратегію.
Жодна компанія не здатна процвітати вічно. Рано чи пізно будь-яка фірма стає посередньою чи вмирає. Завдання полягає в тому, щоб продовжити період процвітання якнайдовше. І в деяких фірм виходить утримати конкурентну позицію десятиліттями, змінюючись разом із ринком.
Висновок
Вивчати історії успіху можна по-різному. Автори вирішили не покладатися на інтуїцію, а проаналізувати фінансові показники компаній за весь термін їхнього існування та провести статистичний аналіз, що пов’язує поведінку цих компаній та їхню прибутковість.
Дослідження довело, що Три Правила призвели до довгострокового успіху цілу низку компаній у різних галузях:
• «Краще» важливіше, ніж «дешевше».
• Доходи важливіші за витрати.
• Тільки ці два правила мають значення.
Три Правила зовсім не є очевидними. Протилежні їм твердження мають право на життя і можуть дати перевагу, яка, однак, виявляється більш менш стійкою.
У сучасній економіці компанія, яка не змінює своєї стратегії та тактики, не має шансу на довгострокове виживання, а тим більше на успіх. Це дослідження показало, що єдине, чому видатні компанії наслідували незмінно — це орієнтація на нецінові конкурентні переваги та зростання доходів. Конкретні інструменти досягнення цілей варіювалися з року в рік і від компанії до компанії.
Ці Три Правила прості, практичні та можуть допомогти будь-якому топ-менеджеру у прийнятті стратегічних та тактичних рішень. У вас ніколи не буде повної інформації для аналізу, але це не означає, що рішення ухвалювати неможливо. Дотримуючись правил, можна як мінімум вибрати з наявних альтернатив той варіант, який з більшою ймовірністю призведе до більшої прибутковості у середньо- та довгостроковому періоді.