Усі компанії щасливі однаково | Олег Хусаєнов, «Зубр Капітал»

Вступ 

Чи правда, що компанії, як і сім’ї, однаково щасливі? І чи можна говорити про щастя, якщо йдеться про бізнес? Автор книги, Олег Хусаєнов, упевнений, що можна. 

Олег Хусаєнов – білоруський підприємець, засновник та CEO першої в Білорусі інвестиційної компанії «Зубр Капітал» та міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М». Є одним із впливових бізнесменів Білорусі, у різні періоди був визнаний «Підприємцем року» та «Персоною року».

Олег Хусаєнов вивчив історії успіху понад 700 компаній і стверджує, що щастя — це не абстрактне поняття, і всі щасливі компанії схожі одна на одну. Їхні власники та топ-менеджери знають особливу «формулу щастя» — алгоритм, який наділяє бізнес силою та енергією. Бажаєте дізнатися цей алгоритм? 

У будь-якому бізнесі дуже важливо навчитися правильно розраховувати сили та час. Створіть злагоджену, безперебійно працюючу систему — і ви виграєте в конкурентній війні у тих, хто веде справи хаотично і процвітає завдяки зв’язкам або великому стартовому капіталу.

Унікальність книги полягає в тому, що в її основі — історії та досвід успішних бізнесменів із Білорусі та Росії. Ідеї ​​західних чи азіатських авторів який завжди можна застосувати практично у умовах російського чи білоруського ринку, та й пострадянське середовище має значні відмінності. Тим ціннішим є алгоритм, описаний Олегом Хусаєновим. 

Ідеї ​​книги будуть корисні не лише новачкам, а й досвідченим бізнесменам та менеджерам. Хороша книга — привід переосмислити свій досвід і привнеси до своєї практики накопичену мудрість найкращих.

1. Структура компанії: Front, Middle та Back Office

Компанії важливо розвиватися органічно з погляду балансу між Front, Middle та Back Office.

Якщо уявити компанію у вигляді сфери, то Front Office та Middle Office 

це відцентрові сили, спрямовані межі підприємства. А Back Office – це ядро, доцентрова сила. Якщо ви хочете, щоб ваша компанія гармонійно розвивалася, потрібно, щоб відцентрові сили врівноважували доцентрові. Ядро утримує компанію від розпаду частини. 

Front Office – це оболонка компанії, її “обличчя”, яке бачать клієнти. Кол-центр, торговельні зали, продавці тощо. Співробітники Front Office працюють з клієнтами та для клієнтів. Продавці, консультанти та співробітники кол-центрів найбільше знають про потреби клієнтів. Організуйте процес комунікації таким чином, щоб використовувати знання співробітників Front Office про клієнтів для розвитку компанії. 

Middle Office – це розробка та створення продукту. В ідеалі ви створюєте унікальний продукт, який вирішує проблему клієнта, робить його життя простішим або щасливішим. Якщо не можете створити унікальний продукт, є шанс виграти битву за клієнта за допомогою унікального сервісу. Якщо не вдається створити ні унікальний продукт, ні унікальний сервіс, спрямовуйте зусилля у бік маркетингової активності. 

Back Оffice – це ті відділи компанії, які зазвичай невидимі для клієнтів. 

До Back Office відносяться:

• Адміністрація – «мозок», люди, які керують компанією та визначають стратегію її розвитку. • HR, або управління персоналом – «нервова система» компанії. • Фінанси – «кров» компанії. • Бренд чи керування репутацією компанії.
• Бізнес-процеси, інструменти їх формалізації та автоматизація. 
 
 

2. Золотий трикутник: лідер, команда, капітал

Є правило, яке працює незалежно від розміру компанії чи сфери бізнесу. Компанія успішна, якщо їй керує сильний лідер, який вміє зібрати навколо себе хорошу команду та залучити інвестиції. Цей «золотий трикутник» є фундаментом для компанії зі щасливою долею.

Олег Хусаєнов: «У ухваленні рішення про придбання частки у бізнесі ми насамперед дивимося, чи є в ній лідер? І ніколи не інвестуємо у компанії, де лідера немає». 

ЛІДЕР

Не кожна людина може стати лідером. Справжні природжені лідери мають відмінні цінності, принципи та орієнтири.

• Лідер вміє вийти із зони комфорту заради розвитку себе та своєї команди. 

• Лідер оточує себе талановитими фахівцями. Він надихає і підтримує підлеглих, навіть коли вони опускаються руки.

Олег Хусаєнов: «Я давно зрозумів, що моя головна сила — в умінні зібрати навколо себе людей, які знають якісь галузі діяльності набагато кращі за мене. І це талановитіші люди, ніж я. Як мені це вдається? Я завжди їм говорю: «Зі мною ви заробите більше».

• Лідер не боїться відповідальності. На відміну від більшості людей, особливо у країнах СНД, лідер ніколи не мріє про стабільну роботу без ризику з мінімальною відповідальністю за результат. 

Олег Хусаєнов: «Я беру на себе усі ризики. Даю зрозуміти своїй команді, що за жодних обставин «не здам», що завжди прикрию. Це означає для людей. Вони довіряють мені і навіть у найскладніші часи залишаються зі мною до кінця». 

• Лідер мотивує підлеглих викладатись на 100% особистим прикладом. Він задає швидкість роботи, визначає її стиль.

Олександр Центер, голова ради директорів групи компаній А-100: «Як для народження нового організму потрібна чиясь клітина, так і для створення нового бізнесу не обійтися без іскри божої у чиїйсь голові. На моїй пам’яті неодноразово починання так і не ставали бізнесами через те, що не знаходився той, хто готовий був взяти на себе функції управління і за необхідності піти з корабля останнім». 

• Лідер мислить масштабно. Завдання рядового співробітника – якісне виконання своїх обов’язків та увага до деталей. Але лідер не повинен надто сильно заглиблюватись зокрема: це заважає бачити ліс за деревами.

• Лідер не боїться приймати нестандартні рішення , навіть якщо заради цього доводиться долати неприйняття та опір оточуючих. Справжній лідер здатний створити та впровадити те, що до нього ніхто ніколи не робив. 

До 1812 було прийнято захищати стратегічні міста до останнього. Але Кутузов прийняв несподіване та непопулярне рішення. Він пожертвував Москвою і таким чином виграв війну. 

• Лідер вміє знайти підхід до будь-якої людини , згладити гострі кути, запобігти та вирішити конфлікти всередині команди.

КОМАНДА

Бізнес схожий на командний вид спорту, як футбол чи баскетбол. Ви не можете виграти поодинці: кожен гравець має своє важливе завдання. 

Генрі Форд: “Будь-яке підприємство – це на 10% обладнання, на 5% – гроші, і на 85% – люди”.

Успіх компанії залежить від злагодженої роботи команди. Часто, коли стартапи досягають перших успіхів, усередині команди проявляються суперечності. Конфлікти небезпечні тим, що компанія не зможе подолати кризу зростання і бізнес закриється. 

Олег Хусаєнов: «Серед стартапів ми спостерігали безліч таких прикладів: команди вигадували та розробляли чудовий продукт, інноваційний та затребуваний на ринку, з великим потенціалом та перспективами, але згодом вони не переросли в успішний бізнес, а перестали існувати. У 95 випадках зі 100 проекти помирали через відсутність сильної, злагодженої команди». 

У стартапів, сфокусованих на командній роботі, набагато більше шансів подолати першу кризу.

КАПІТАЛ

Розвиваючись, компанія може проходити через чотири стадії, на кожній з яких свої джерела капіталу. 

Перша стадія

Перша стадія – це зародження ідеї. У вас є кілька однодумців або ви поки що працюєте поодинці. Як правило, на першій стадії ви можете розраховувати тільки на інвесторів, яких прийнято називати 3F – Friends, Family, Fools (друзі, сім’я, дурні). На жаль, на цій стадії вам буде складно зацікавити професійних інвесторів: надто високі ризики. 

Друга стадія

Ви вже зібрали невелику команду однодумців, розробили концепцію продукту та продумали стратегію його просування? У вас є три варіанти:

• Бізнес-ангели. Це приватні інвестори, які готові вкладати гроші у проекти на ранніх етапах розвитку. Зазвичай бізнес-ангели допомагають проектам не лише фінансово, а й бізнес-експертизою та доступом до своїх зв’язків. 

• Seed-фонди (фонди посівних інвестицій). Посівне фінансування можна залучити навіть на етапі розробки ідеї чи прототипу продукту. 

• Венчурні фонди (у перекладі з англійської venture – це авантюра). Венчурні інвестиції – високоризикові. Тому венчурні фонди працюють, як правило, лише з інноваційними стартапами: прибуток від кількох успішних стартапів окупає усі збитки. 

Олександр Чекан, партнер венчурного фонду Haxus: «Хороша ідея — це та ідея, яка порушує інших людей, які складно втілити в життя. Якщо інженери кажуть, що цю ідею просто реалізувати, то її може зробити кожен. Якщо ж вони вважають, що це неможливо або що потрібно попітніти, то за проект має сенс братися». 

Третя стадія

Ви створили продукт, випустили його на ринок і отримали перший прибуток. Скоріше за все, ви розслабилися. І дарма! Це найнебезпечніша стадія! Ви втрачаєте пильність і цим можуть скористатися конкуренти. На цій стадії найкраще не відпочивати, а зробити новий ривок, наприклад, звернутися до фонду прямих інвестицій . 

Такі фонди розглядають компанії, які успішно розвиваються, але потребують джерела фінансування для швидкого зростання. Зазвичай фонди прямих інвестицій отримують замість частку у компанії (щонайменше 10%), беруть участь у управлінні компанією протягом кількох років, та був продають частку. 

Олег Хусаєнов: «Як фонд прямих інвестицій ми включаємось на стадії, коли компанія вже отримує стійкий виторг і навіть прибуток, вона має потенціал зростання. І стаємо ракетоносієм, який допомагає супутникові вийти на нову орбіту». 

Четверта стадія

Це стадія ІРО. У Білорусі лише дві компанії вийшли на IPO – це EPAM та «Мілавіца». Багато країнах СНД немає злагодженої інвестиційної інфраструктури, а виходу на IPO компанії потрібен «провідник». 

Леонід Лознер, співзасновник EPAM: «Вихід на IPO — це стати генералом, найвища сходинка розвитку бізнесу. Також внутрішня логіка бізнесу, замовниками якої є переважно публічні компанії, полягає у прагненні вийти на той самий «регламент», що й замовники». 

3. Стратегія: покроковий план

Слово «стратегія» у перекладі з грецької означає «веду військо». Тому раніше під стратегією розуміли мистецтво ведення війни. Компанії теж ведуть «війни»: борються за ринки, територію та клієнтів. Лідер щасливої ​​та успішної компанії завжди має продуману стратегію: він знає, в якій точці він хоче опинитися, і знає, як туди прийти.

Марк Твен: «Якщо хтось рухається абияк, то нехай не дивується, якщо виявиться де завгодно».

Покроковий план розробки стратегії

1. Пошук ідей: мозковий штурм

Правила ефективного мозкового штурму:

• Чітко сформулюйте завдання. Перевірте, що всі учасники розуміють та поділяють її. 

• Заздалегідь вивчіть тему. Підготуйте аналітичні довідки та референси.

• Зберіть команду різнопрофільних експертів. Об’єднайте в одну групу тих, хто зможе подивитися на завдання з різних сторін: менеджерів з продажу, маркетологів, фахівців з фінансів та логістики.

• Слідкуйте за тим, щоб зустріч проходила на рівних та учасники мозкового штурму не поділялися на провідних та ведених. Знайдіть місце, яке згладить розрив між учасниками, наприклад, проведіть зустріч без краваток на нейтральній території. 

• Введіть заборону критики під час мозкового штурму. Записуйте ВСІ ідеї, навіть абсурдні. 

• Стимулюйте позитивний відгук. Чим більше учасники обговорення хвалять і підтримують друга, тим цікавіші ідеї спадають їм на думку. 

2. Оцінка ідей

Після мозкового штурму настає час критики – потрібно оцінити запропоновані ідеї та відібрати найжиттєздатніші . Потім — проаналізувати реалізованість запропонованих ідей та їхню потенційну прибутковість. На цьому етапі буде корисна допомога аналітиків, консультантів з маркетингу та фінансів.

3. Вибір стратегічних альтернатив 

З існуючих ідей виберіть 3–4 оптимальних за реалізацією та прибутковістю.

4. Розробка фінансової моделі

Розробте 3–5-річну фінансову модель кожної стратегічної альтернативи, затвердженої на третьому етапі, та створіть сумарну модель. Оцініть ринок: обсяги продажів, відсоток націнки і т. д. Важливо заздалегідь розрахувати всі витрати, оцінити фінансові ризики і спрогнозувати очікуваний прибуток. 

При розробці фінансової моделі важливо пам’ятати про те, що зі зростанням конкуренції величина маржі прагне зменшення . Найважливіше питання на цьому етапі, яке має задати собі власник бізнесу чи потенційний інвестор — як довго компанія зможе утримувати високу маржинальність ? Це залежить передусім від того, чи має компанія стратегічний контроль у своїй галузі.

5. Зміна структури підприємства 

Після вибору стратегічних ініціатив та побудови фінансових моделей необхідно перебудувати структуру компанії так, щоб реалізувати вибрану стратегію. Швидше за все, доведеться перерозподілити обов’язки серед ключових співробітників і навіть залучити нових людей. Як у армії — перед новою битвою перебудувати полиці. Інакше стратегія залишиться нереалізованою. 

4. Види стратегічного контролю

Практика інвестування показує: найбільше шансів на довге та щасливе життя у компаній, які мають стратегічний контроль. 

Є кілька видів стратегічного контролю:

1. Унікальний продукт чи технологія

Ви розробили нову технологію і запатентували її? Ваш винахід неможливо швидко скопіювати? Це дуже сильна конкурентна перевага — і ви маєте шанс перетворитися на монополіста, який контролює ринок. Але пам’ятайте, що ринок та технології швидко розвиваються. Те, що було актуальним п’ять років тому, вже застаріло. Якщо ви робите ставку на унікальні технології, вам доведеться постійно вкладати кошти у дослідження. 

2. Державна протекція

У країнах СНД держава відіграє ключову роль у багатьох галузях. Наприклад, у Білорусі компанія «Белтелеком» — монополіст у галузі IP-телефонії та міжнародних послуг зв’язку. Також державна протекція може виражатися у штучному підвищенні вхідного бар’єру ринку, доступі до адміністративного ресурсу і лобіюванні інтересів компанії на законодавчому рівні. 

3. Мережевий ефект

Якщо компанія давно працює на ринку та її товарами чи послугами користується кожен третій житель країни, конкурентам буде дуже непросто витіснити таку компанію з лідируючої позиції. 

4. Масштаб

Чим більша компанія, тим нижча частка постійних витрат. Така компанія має ресурс для того, щоб диктувати постачальникам свої умови: отримувати знижки та можливість оплати в розстрочку. 

5. Матеріальні активи

Є сфери, в яких запуск продукту коштуватиме мільйони доларів. Конкурентів зупинить високу вартість будівництва заводу, закупівлю обладнання, проведення досліджень тощо.

У «Білоруськалії» працюють 20 тисяч осіб, а саме підприємство виробляє 1/7 частину світових калійних добрив. Вхідний бар’єр для конкурентів настільки високий, що матеріальний актив «Білоруськалія» — це його стратегічний контроль.

6. Бренд

У бізнесі багато сфер, де компанії конкурують в основному за рахунок впізнаваного бренду. Сильний бренд та лояльність споживачів також можуть бути вашим стратегічним контролем.

5. Фінанси

У своїй роботі лідер має спиратися на два плечі: персонал та фінанси. Для компанії дуже важливо не просто отримувати прибуток, а керувати фінансовими потоками. Для цих цілей є 3 види обліку: 

1. Фіскальний облік 2. Управлінський облік
3. Облік з МСФЗ 

 

Бухгалтерський облік оперує даними про вже скоєні операції та не дозволяє оперативно приймати правильні управлінські рішення. Для цього потрібна оперативна інформація, яка з’являється лише внаслідок ведення управлінського обліку . 

Управлінський облік оперує показниками діяльності компанії у динаміці та порівнянні. 

Управлінський облік має бути: 

• Оперативний 

У багатьох європейських компаніях управлінський звіт за квітень складає 29–30 квітня. Такий звіт не буде повним, але в бізнесі швидкість важливіша за повноту інформації.

• Достовірний 

Звітність має бути об’єктивною. Не можна робити достовірні висновки з недостовірної інформації. 

Компанія «Чотири колеса» веде звітність у доларах. Власники купили автоцентр за 10 млн рублів, що за курсом на дату купівлі становить $5 млн. Через три роки і дві девальвації справедлива вартість цього активу – $3 млн. Але в своєму управлінському звіті компанія відображає $5 млн, не враховуючи амортизацію та переоцінку. Коли компанія звернулася до банку за кредитом, то не змогла отримати потрібну суму: банк оцінив автоцентр за справедливою ціною $3 млн.

• Достатній

Неістотні статті витрат (наприклад, витрати на канцтовари) не потребують деталізації. Позицій, за якими ви прийматимете рішення, не повинно бути занадто мало або занадто багато. Кожна позиція має бути обґрунтована, виходячи зі структури та специфіки вашого бізнесу.

• Розумний 

В управлінському обліку сенс операції важливіший, ніж її юридична форма. 

Дочірню компанії «Чотири колеса» підкріпили готівкою, оформивши це як передоплату «дочці» за постачання партії запчастин. За кілька місяців, коли у «дочки» з’явилася готівка, передоплату повернули. У фіскальному звіті — передоплата за товар, а в управлінському звіті — короткостроковий кредит.

Як грамотно організувати систему управлінського обліку? 

1. Визначте відповідального за ведення управлінського обліку. Ця людина необов’язково має бути бухгалтером або фінансовим менеджером: достатньо вміння добре рахувати і швидко навчатися. 

2. Розробте звітні форми. Важливо, щоб вони були простими для ведення та розуміння, тоді на їх основі ви зможете приймати оперативні рішення. Звітні форми обов’язково повинні містити Баланс компанії та Звіт про прибутки та збитки з показниками виручки, первісної вартості товарів і послуг, що реалізуються, витрат у обраній розбивці і, як наслідок, відображати фінансовий результат у вигляді прибутку або збитку. 

3. Розробте «Положення про управлінський облік» , де ви відобразите: звітні форми, план рахунків, методи визнання здійснення операцій (касовим або нарахуванням), терміни подання звітності. 

4. Привчіть власників, менеджерів та всіх, хто приймає управлінські рішення, використовувати розроблені компанією принципи управлінського обліку та звітні форми. Сформуйте це як аспект корпоративної культури. Інакше кожен робитиме висновки і робитиме припущення на основі своїх власних даних та розрахунків.

6. Сила бренду

Поширена помилка — впевненість у тому, що будувати бренд потрібно лише великій компанії. Насправді, для невеликого бізнесу бренд означає навіть більше, ніж для транснаціональної компанії. 

• Бренд допомагає знайти та сформувати вашу цільову аудиторію з меншими витратами на рекламу.
• Брендована компанія коштує дорожче. • Брендований продукт легко просувати. • Брендована компанія приваблює амбітних мотивованих працівників. • Компанія із сильним брендом простіше переживає кризу.
• Сильний бренд допомагає налагодити добрі стосунки з постачальниками, отримувати знижки та відстрочення платежів. 
 
 

 

Звичайно, деякі враження та емоції формуватимуться у клієнтів при контакті з вашим продуктом – чи це можуть зробити за вас конкуренти. Такі враження та емоції не завжди можуть бути позитивними. Погодьтеся, набагато приємніше та ефективніше, коли ви можете керувати цим процесом самостійно. 

Основні ідеї бренду

• Продукт. У чому користь товару чи послуги для клієнта?

• Позиціювання. Чим товар чи послуга краща, ніж аналогічні пропозиції конкурентів?

Навіть якщо здається, що ви нічим не відрізняєтеся від конкурентів, знайдіть найнезначнішу відмінність і драматизуйте її. Доносьте цю відмінність до споживача знову і знову, підкреслюючи його важливість, і ви перетворите його на конкурентну перевагу.

• Місія. Чи є у вашого бренду користь для суспільства? У чому полягає соціальна відповідальність вашої компанії?

• Бачення. Куди їде компанія? Як ви бачите ваше майбутнє через 5–10–50 років?

Чітке розуміння вектора руху компанії задає перспективу та об’єднує співробітників. І у клієнтів, і у команди з’являється відчуття, що ваша компанія завтра не зникне, і їй можна довіряти.

• Цінності. Чому вам та вашому бренду можна довіряти?

• Стиль. Як ви виражаєте вашу індивідуальність?

• Слоган. У чому основна ідея/сутність бренду? 

Просто та чітко сформулюйте користь, яку приносить продукт чи послуга. Це те, що залишиться у голові у всіх, з ким комунікує компанія: співробітників, клієнтів, підрядників, інвесторів.

У компаній, особливо в IT-галузі, часто є проблеми з розумінням суті та користі їхнього продукту. Клієнту важливо, чи зручна програма, чи вирішує вона його проблеми, а зовсім не те, яка мова програмування використана і скільки людей працює в R&D. 

Найважливіші питання: 

• Яку користь ви можете принести клієнтам?
• Як би ви пояснили своїм дітям, чим займається ваша компанія?
• Що ви можете зробити, що не можуть інші?
• Що ви робите найкраще?
• Куди рухається ваша компанія?

7. Управління персоналом (HR)

Олег Хусаєнов виділяє дванадцять функцій HR, що характеризують усі аспекти роботи з персоналом. Умовно їх можна поділити на дві групи: на рівні компанії та на рівні співробітника. 

На рівні компанії:

• Кадрова політика
• Бюджетування персоналу
• Мотивація топ-менеджменту
• Автоматизація та кадровий облік
• Аналітика з персоналу
• Корпоративна культура
• Робота зі студентами

На рівні співробітника: 

• Рекрутинг
• Адаптація
• Мотивація
• Розвиток та навчання
• Звільнення 

Система роботи з персоналом повинна відображати дух та філософію вашої компанії. Єдиних правил немає, але є універсальні інструменти, які можна використовувати.

Найважливіше завдання лідера компанії — наймати на роботу людей, які підходять для неї. 

10 правил створення сильної, злагодженої команди:

1. Визначтеся, що для вас важливіше: молодість чи досвід ? Адаптація молодих працівників потребує часу та витрат на навчання. Однак молоді співробітники — сміливі, мобільні, швидко адаптуються до корпоративної культури. Новий досвід для них часто важливіший за розмір зарплати — ви отримаєте ентузіаста за менші гроші. 

2. Якщо ви наймаєте досвідчених співробітників, не нав’язуйте їм своє бачення процесу. Це особливо важливо, якщо йдеться про топ-менеджмент.

Олександр Центер, голова ради директорів групи компаній А-100: «Якщо ти вибрав лідера, не заважай йому. Йому будь-коли буде нелегко, але найгірше, що можна зробити стосовно керівника, — бити його по руках». 

3. Шукайте тих, у кого «горять очі» , хто хоче бути першим і змінювати світ на краще.

4. Адекватно оцінюйте рівень компетенції майбутнього співробітника . Чи зможе він у стислі терміни придбати знання і навички, які бракують, для вирішення робочих завдань? Чи знає він, як і де здобути ці знання та навички? 

5. Наймайте людей із високим рівнем власної мотивації . Немає нічого гіршого, ніж працівники, яким потрібні наглядачі. Немотивовані люди непродуктивні і заражають своєю лінню та песимізмом всю команду. 

6. Шукайте «людей справи» . Тих, хто не боїться братися за будь-яку роботу, — і у складній ситуації діє, а не чекає, доки проблема вирішиться сама собою.

7. Вибирайте людей, орієнтованих не так на процес, але в результат . Співробітники, які підтримують процес заради процесу, є небезпечними для бізнесу.

8. Правильно організуйте процес адаптації нових працівників. У співробітника має бути наставник і план вступу на посаду. Проводьте бесіди з новим співробітником про його враження та стосунки з колегами через тиждень, місяць та квартал.

9. Використовуйте «матрицю компетенцій» для формування плану розвитку та навчання співробітників . Складіть у Excel портрет ідеального співробітника з наявністю 100% необхідних компетенцій (наприклад, техніка роботи з клієнтом, комунікативні навички тощо). Потім проставте рівень компетенцій (від 1 до 4) кожного працівника. Так ви отримаєте наочну картину того, яким компетенціям та якого співробітника потрібно навчити насамперед.

10. Шукайте способи продовжити «життєвий цикл співробітника» . Якщо ви бачите, що співробітник втрачає мотивацію, дайте йому новий виклик, наприклад, переведіть до іншого відділу або на іншу посаду. Не бійтеся перетасовувати команду, пропонувати співробітникам зміну місця проживання: це допомагає не втрачати драйв.

Як утримати талановитих спеціалістів: досвід «Зубр Капітал»

Головне завдання керівника компанії – залучення, утримання талановитих співробітників та мотивація їх на досягнення. У Зубр Капітал мотивація завжди прив’язана до результату. 

Джон Рокфеллер: «За вміння працювати з людьми я заплачу більше, ніж за щось інше на світі».

Матеріальна мотивація 

Нематеріальна мотивація

Якщо ви хочете, щоб з вами працювали талановиті люди, націлені на досягнення, надайте їм можливості для зростання та розвитку. Цікаві завдання, нові виклики, масштабні проекти та можливість навчання мотивують таких людей не менше, ніж зарплата та бонуси. 

Приклади нематеріальної мотивації:

Швидке кар’єрне зростання 

Молодим амбітним співробітникам дуже важливо бачити свої перспективи у компанії. Прозора та зрозуміла система кар’єрного зростання запобігає витоку кадрів, оскільки талановиті фахівці впевнені у своєму професійному майбутньому у вашій компанії. 

У період бурхливого зростання автомобільної галузі компанії «Атлант-М» запустили програму «Набираємо висоту». Кожен співробітник міг сходами змоделювати свою кар’єру — від простого механіка до директора автоцентру.

Конкурси та нагороди

Конкурси підвищують престиж професії та мотивують співробітників викладатися на всі 100% заради звання «найкращого продавця» чи «найкращого оператора». 

Похвала

Обов’язково хвалите підлеглих. Усна чи письмова похвала часто надихають співробітників не менше, ніж матеріальні інструменти заохочення. 

Корпоративні заходи

Корпоративні заходи корисні, але якщо в них бере участь лідер компанії. Намагайтеся організувати заходи так, ніби ви проводите свято для найближчих друзів: самі вибирайте місце та програму. 

8. Бізнес-процеси

Будь-яку діяльність можна описати як серію процесів, що повторюються. Важливо розуміти всі складові робочих процесів та знати, які фактори впливають на ефективність роботи.

Олег Хусаєнов: «Знаєте, чому літаки розбиваються рідше за машини? В авіації дуже чіткі інструкції, які описують кожен твій крок: що ти, як пілот, маєш зробити перед тим, як увійшов у літак, сів за штурвал і таке інше. Так і для компанії, якщо в ній працює понад 10 осіб, потрібно розподілити ролі. Як підказує наша практика, краще це зробити за прописаним регламентом. Хочеш створити щось вічне – напиши інструкцію».

Якщо ви вже не знайомі особисто з усіма співробітниками і не в курсі їхніх поточних робочих завдань, настав час задуматися над впровадженням бізнес-процесів. 

Бізнес-процеси допоможуть уникнути “хвороби зростання” . Ви зможете відкривати філії або приймати на роботу нових співробітників і зберігати при цьому звичну якість продукту або послуги.

Бізнес процеси допомагають зменшити залежність від ключових співробітників. 

Якщо співробітник звільниться, ви не втратите всі знання та контакти, і робота продовжиться.

Бізнес-процеси допомагають налагодити спілкування між відділами: вся команда розмовляє однією мовою.

5 етапів створення бізнес-процесів:

1. Опишіть бізнес-процес

Напишіть інструкцію. Беріть приклад з хірургії або авіації: завдяки детальному опису процесів та дотримання регламентів ймовірність помилок зведена до мінімуму.

2. Призначте відповідального

Визначивши відповідального за бізнес-процес, делегуйте цій людині необхідні повноваження. 

3. Навчіть

Для того, щоб співробітники дотримувалися інструкцій, їх необхідно навчити. Можна провести тренінги, а також організувати вступне навчання для новачків при прийомі на роботу. 

4. Контролюйте

Бізнес-процеси, засновані на числах (фінанси, збут чи маркетинг) легко контролювати через цифрові показники. А якісні показники, наприклад, задоволення клієнтів, можна контролювати за допомогою чек-листів. Відповідальний за бізнес-процес має з призначеною періодичністю перевіряти виконання всіх необхідних пунктів.

5. Аналізуйте

Будьте гнучкими і реагуйте на виклики ринку. Пам’ятайте про важливість зворотного зв’язку. Не живіть за принципом Закон є закон — змінюйте бізнес-процеси, якщо це підвищить ефективність роботи.

Автоматизація бізнес-процесів

Переваги автоматизації:

• Людина завжди коштує дорожче, ніж комп’ютер.
• Комп’ютер не хворіє, не потребує відпустки та може працювати в режимі 24/7.
• Автоматизація допомагає звільнити співробітників від рутинних обов’язків – у них з’являється більше часу для вирішення творчих завдань та спілкування з клієнтами.

Рекомендації щодо автоматизації: 

• Перш ніж приступати до автоматизації, упорядкуйте і стандартизуйте всі процеси. Якщо у ваших процесах хаос, то й автоматизуєте хаос. 

• Використовуйте кастомізовані IT-рішення: кожен бізнес є унікальним і має свою специфіку. Якщо ви робите автоматизацію за шаблоном, ви ризикуєте вбити унікальність компанії. 

• Вибирайте ті програмні продукти, які можуть запровадити та підтримувати місцеві компанії: в екстреній ситуації вони зможуть швидко вирішити проблеми.

• Якщо бюджет обмежений, автоматизуйте процеси поетапно. Більшість програм пишеться з відкритими кодами, і пізніше можна буде з’єднати одну програму з іншою.

Висновок

• Компанії важливо розвиватися органічно з погляду балансу між Front, Middle та Back Office. Співробітники Front Office (продавці, консультанти, працівники кол-центрів) найбільше знають про потреби клієнтів. Використовуйте їх знання у розвиток компанії. Back Office (адміністрація, HR, фінанси, бренд, бізнес-процеси) – це ядро ​​компанії, яке утримує її від розпаду на частини.

• Компанія успішна та щаслива, якщо нею керує сильний лідер, який вміє залучити інвестиції та зібрати навколо себе гарну команду.

• Природжений лідер уміє вийти із зони комфорту заради розвитку себе та своєї команди, не боїться відповідальності та ризиків, мислить масштабно та мотивують підлеглих викладатися на 100%. 

• Пам’ятайте, що бізнес нагадує командний вид спорту. Ви не можете виграти поодинці: кожен гравець має своє важливе завдання. У стартапів, сфокусованих на командній роботі, більше шансів подолати першу кризу і як ракета вистрілити у відкритий космос. 

• Головне завдання керівника компанії – залучення, утримання талановитих співробітників та мотивація їх на досягнення. 

• Шукайте співробітників, у яких «горять очі», хто хоче бути першим і змінювати світ на краще. Вибирайте тих, хто орієнтований не так на процес, але в результат. Такі люди мають високий рівень власної мотивації — і їм не потрібні наглядачі. Разом ви зможете досягти неймовірних результатів — і збудувати бізнес із щасливою долею. 

• Лідер успішної компанії завжди має продуману стратегію: він знає, в якій точці він хоче опинитися, і знає, як туди прийти.

• Для розробки стратегії використовуйте покроковий план: пошук ідей (мозковий штурм), оцінка ідей, вивчення альтернативних стратегій та розробка фінансової моделі.

• Важливо пам’ятати, що фінанси – це кровоносна система будь-якого бізнесу. Вміння керувати фінансами, що дозволяють компанії розвиватися, — один із ключових факторів створення щасливої ​​компанії. Правильно організований облік та звітність – основа фінансової системи управління компанією.

• Найбільше шансів на довге та щасливе життя у компаній, які мають стратегічний контроль. Стратегічний контроль — це сильний бренд, матеріальні активи, унікальні технології, державна протекція, лідерство у галузі чи масштаб і, відповідно, низька (проти конкурентів) частка постійних витрат.