Вступ
У книзі представлена історія успішного розвитку General Motors, найбільшого у світі приватного промислового підприємства, починаючи з 1908 до 1956 року. Книга заснована на досвіді роботи Альфреда Слоуна в автомобільній промисловості протягом 65 років, з них 45 років – у General Motors. Автор зізнається, що успіх GM вплинуло багато чинників. Важко уявити, що GM досягла б успіху, якби все відбувалося не в Америці, — з її активним і підприємницьким мисленням, з її ресурсами, включаючи науковий і технологічний заділ, з її гігантськими просторами, дорогами та ринковими нішами, її постійною готовністю до змін , її мобільністю та її вільною системою, відкритою для конкуренції.
Книжка ділиться на дві частини. Перша частина – перелік основних векторів розвитку General Motors, у ній викладаються основні концепції управління у сфері організації фінансів та виробництва. Друга частина складається з розділів, що описують процес створення зарубіжних філій, підходи до виконання оборонних замовлень, систему мотивації персоналу та інші аспекти. Автор книги підходить до бізнесу з логічного погляду, поєднуючи в собі ідеї, які лягли в основу управління корпорацією та історію. Саме логічний підхід дозволив викласти велику кількість матеріалу в обмеженому обсязі, а також дати чітке уявлення про бізнес GM.
ПЕРША ЧАСТИНА
Розділ 1. Великий шанс I
У 1908 році Вільям Дюрант заснував компанію General Motors, а Генрі Форд оголосив про випуск автомобіля Model T. І Дюрант, і Форд були справжніми візіонерами, обидва мали сміливість, уяву і здатність передбачати хід подій. Обидва поставили все на карту автомобільної промисловості, і це в той час, коли кількість автомобілів, що виробляються на рік, дорівнювала кількості автомобілів, які виробляються за кілька днів. Обидва належали до класу про «індустріалістів», вони «впорснули» свій геній у життя своїх корпорацій. Тим не менш, ці люди уособлювали різні точки зору і різні філософські підходи: Форд дотримувався принципу централізації, а Дюрант – децентралізації. Дюрант був великим творцем, але не таким добрим адміністратором. В основу організації виробництва General Motors він заклав необхідність створення різноманітності автомобілів на ринку на всі уподобання та рівні достатку. Підхід Дюранта, незалежно від його обґрунтованості у довгостроковій перспективі, у короткостроковій перспективі був його загибеллю. У 1910 році управління компанією взяла на себе інвестиційна банківська група під керівництвом Джеймса Стороу (Бостон) та Альберта Страуса (Нью-Йорк), і Дюранту довелося відійти від справ. Протягом п’яти років банківська група здійснювала управління ефективно, хоча кілька консервативно, і підтримувала фінансове становище компанії у стані. На той час GM потребувала престижу, який забезпечувався участю в управлінні банківською групою. Розміщення цінних паперів на 15 мільйонів доларів дозволило компанії позбутися старих заборгованостей, але коштів на розвиток, як і раніше, не вистачало.
Через шість років повернувся Дюрант і значно розширив операції компанії: купив Chevrolet, тракторні та холодильні виробничі потужності; відкрив філії компанії, заснував підрозділи з виробництва запчастин та організував споживче фінансування. Завдяки Дюранту GM перетворилася на блискуче підприємство. Однак нові елементи бізнесу не були інтегровані достатньою мірою, а управління не було скоординованим. Витрати, які йшли на нове обладнання та нові потужності, були жахливими і не могли окупитися в найближчому майбутньому. Компанії General Motors чекала криза, з якої вона вийшла корпорацією у своєму сучасному вигляді.
Глава 2. Великий шанс ІІ
Альфред Слоун народився 1875 року в штаті Коннектикут і був старшим із п’яти дітей. Його батько займався оптовою торгівлею чаєм, кавою та сигарами, один дід був учителем, інший — методистським священиком. Повноліття Слоуна збіглося із зародженням у США автомобільного бізнесу. У 1895 році він закінчив Массачусетський технологічний інститут за спеціальністю “Електротехніка” і почав працювати в компанії Hyatt, яка займалася виробництвом кулькових підшипників, які пізніше стали компонентами автомобілів. Таким шляхом Слоун прийшов у автомобільну промисловість.
У 1916 році Дюрант купив компанію Hyatt, вона влилася в General Motors, а Слоун став віце-президентом з аксесуарів, членом Ради директорів та членом Виконавчого комітету, де головував Дюрант. Неформальний підхід Дюранта до ведення бізнесу доводив свою ефективність у роки становлення.
Коли компанія розрослася, вона не мала чіткої політики управління, яка синхронізувала б роботу численних департаментів. Наявною була явна конкурентна боротьба департаментів за доступний капітал залежно від преференцій у топ-менеджменті.
Керівники не мали адекватних знань та досвіду управління складними виробничими процесами. До цього додався спад бізнесу 1920 року та падіння ринку автомобілів, що змусило, зокрема, Форда знизити ціни на свою продукцію на 20–30 відсотків. Спад бізнесу, що супроводжувався падінням цін на акції, а також практичне закриття більшості заводів GM, ознаменували завершення чергової ери в історії корпорації. Дюрант залишив посаду президента, що вщент потрясло підприємство. Почався зовсім новий період, який став головною частиною історії Альфреда Слоуна.
Глава 3. Концепція реорганізації
Наприкінці 1920 року автомобільний ринок ледве дихав. Більшість заводів закрилося.
Перед General Motors стояло завдання реорганізації. На складах компанії зібралося багато комплектуючих за старими, завищеними цінами, коштів у розвиток був, продуктова лінійка не визначено. Практично не було жодної сфери, в якій не спостерігалася б криза. Також було зрозуміло, що GM не має чіткої політики в галузі модельного ряду, і це стало наступним завданням бізнесу. До того ж необхідно було сформулювати «правила та норми», які б регулювали складні відносини між різними дивізіонами.
Президентом компанії став П’єр Дюпонт, а Слоун — його правою рукою та одним із чотирьох членів Виконавчого комітету. Прийнятий радою директорів план реорганізації, складений Слоуном роком раніше для Дюранта, ліг в основу управлінської політики — головного принципу «децентралізації». За цим планом почався рух General Motors до золотої середини між крайнощами чистої централізації та чистої децентралізації.
У керівництва не вистачало досвіду, але не бракувало енергії, за допомогою якої вони мали намір подолати всі труднощі. Поступово вдалося взяти контроль за ситуацією.
Глава 4. Виробнича політика та її витоки
Після зростання, що сталося в 1920 році, General Motors потрібна була не тільки концепція управління, але концепція автомобільного бізнесу як такого, і в ньому компанія не мала чіткої політики. Хоча Дюрант створив різноманітний асортимент, що виражалося в семи модельних рядах (Chevrolet, Oakland (попередник «Понтіаку»), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick та Cadillac), чіткої політики у сфері майбутньої продуктової лінійки у GM не було.
На перший погляд, модельний ряд General Motors був значним. Але зсередини картина була не такою райдужною. Моделі Chevrolet, Oakland та Olds займали майже ідентичну цінову нішу. Виробник кожної марки оперував незалежно від інтересів підприємства загалом. І всі марки, окрім «Бьюїка» та «Кадилака», були 1921 року збитковими. Виконавчий комітет на чолі з Дюпонтом вирішив, що треба вступити до дешевої цінової ніші з новим революційним автомобілем. У General Motors виявилася значна кількість моделей, що не приносили прибутку, частина з яких, як і раніше, випускалася. Завдання полягало в тому, щоб створити продукт, який би підірвав ринок і приніс реальний прибуток.
Розділ 5. Двигун з повітряним охолодженням
Це голова драматична, але її не можна обминути.
Нова концепція управління була вироблена, і логічно можна було очікувати, що її буде впроваджено для підприємства. Однак нова адміністрація не зробила жодних активних кроків з втілення в життя концепції управління, внаслідок чого виник конфлікт між дослідницьким центром та виробничими департаментами. Предметом конфлікту став революційний автомобіль із двигуном повітряного охолодження, який мав замінити звичайну модель із двигуном водяного охолодження. За місяць до запуску до масового виробництва дослідний зразок не пройшов випробування. Весь графік корпорації, пов’язаний із майбутнім модельним рядом, було зірвано. У січні 1923 року автомобіль з повітряним охолодженням став випускатися під маркою Chevrolet, але незабаром через велику кількість дефектів проект зупинився і був закритий. 1923 року Дюпонт пішов у відставку, і на цій посаді його змінив Слоун.
Ситуація з двигуном повітряного охолодження вказала на необхідність поділу функцій між окремими підрозділами та корпорацією в цілому, а також між поглибленою доопрацюванням існуючого продукту та довгостроковими дослідженнями. Стало очевидним, що менеджменту слід дотримуватися встановлених Виконавчим комітетом правил. Цей досвід мав важливі наслідки для майбутньої корпорації.
Розділ 6. Стабілізація
Відставка навесні 1923 П’єра Дюпонта з посади президента і прихід на його місце Альфреда Слоуна ознаменував собою кінець першого періоду в роботі корпорації. Незважаючи на затримку у програмі виробництва, у цей період General Motors досягла відносної стабільності. Адміністрація Дюпонта запровадила грамотну схему організації праці та вдосконалений підхід до виробничої лінійки. Було розроблено оптимальний комплексний план мотивації персоналу. Слоун розумів, що посада президента передбачає велику відповідальність і є успіхом, який у бізнесі випадає небагатьом. Він вирішив, що заради справи готовий на будь-яку особисту жертву і готовий докласти всіх своїх сил, досвіду та знань для того, щоб корпорація досягла видатних успіхів. Мав бути період розвитку.
Глава 7. Координаційна робота комітетів
Восени 1923 року дух оновлення та перебудови охопив усіх, хто працює в корпорації. Настав час об’єднати зусилля та зустрітися з новими викликами часу, зокрема необхідністю координувати зусилля на всіх рівнях. Дивізіони GM були самостійними одиницями з повним набором управлінських функцій — технології, виробництво, продаж. Не завжди корелювало з лінійним управлінням корпорації. Досвід із двигуном повітряного охолодження нагадував про те, що робота підприємства може бути паралізована, якщо лінійний та дивізійний менеджмент не знаходять порозуміння.
За Дюранта Виконавчий комітет складався з менеджерів підрозділів, які боролися за свої інтереси. Слоун відновив діяльність Операційного комітету та помістив туди як членів Виконавчого комітету, так і генеральних менеджерів дивізіонів, зробивши його головним майданчиком для спілкування двох типів управлінців. Операційний комітет не виробляв політику, а був майданчиком для її обговорення. Комітети з міжвідомчих взаємин допомагали координувати функції із закупівель, технічних розробок, продажу та інших питань. Операційний комітет оцінював ефективність підрозділів. Виконавчий комітет диктував політику, але за асигнуваннями був зобов’язаний звертатися до Фінансового комітету. Голова Виконавчого комітету був президентом та головним виконавчим директором корпорації, він мав усі повноваження щодо виконання узгодженої політики. Це було новою схемою в управлінні General Motors, на неї і досі спирається менеджмент компанії.
Розділ 8. Розвиток фінансового контролю
До 1920 року система контролю над фінансовими асигнуваннями була відсутня. Запити менеджерів підрозділів задовольнялися без спроби з боку корпорації оцінити їх чи погодити суму з наявними коштами. Для нового керівництва фінансовий контроль став основною доктриною управління корпорацією.
Проблема фінансового контролю було вирішено у два етапи. У першому етапі корпорація обмежила зайву свободу дивізіонів, залишивши у своїй деяку частку свободи керівників дивізіонів.
Другим етапом став розвиток основних постулатів фінансової доктрини.
• Корпоративний контроль за асигнуваннями на капіталовкладення.
• Контроль грошового потоку.
• Контроль товарних запасів.
• Контроль виробництва.
• Концепція стандартного виробництва.
• Концепція впровадження звітності щодо повернення на інвестиції, або норма прибутку.
Основні елементи фінансового контролю в General Motors – це вартість, ціна, обсяг виробництва та норма прибутку. Норма прибутку — фінансовий принцип, який краще за будь-яке інше служить як допомога при прийнятті рішень у бізнесі.
Розділ 9. Трансформація автомобільного ринку
У 20-ті роки на автомобільному ринку з’явилися нові елементи: продаж на виплат, повернення уживаного автомобіля в залік вартості нового, закритий кузов і щорічне впровадження нової моделі. До цього можна додати збільшення кількості доріг нової відмінної якості. У модельному ряду General Motors найбільш небезпечним був пробіл між Chevrolet та Olds. Тоді корпорація прийняла найважливіше рішення у своїй історії, а саме – заповнити цю прогалину абсолютно новим автомобілем із шестициліндровим двигуном. Так виник Pontiac. Це був важливий крок уперед, який ознаменував черговий успішний прорив GM у конкурентній боротьбі з Ford.
Глава 10. Створення політик та процедур
1929 року завершилося перетворення автомобільного ринку. GM також змінювалася. З безформного накопичення виробничих одиниць, як це було у 1920 році, компанія перетворилася на інтегроване та ефективне підприємство. Досягнення GM в автомобільній індустрії вплинули на інші великі американські компанії, які почали вивчати та адаптувати досвід та методи GM.
Фінансові підходи General Motors не тільки міцно устоялися, а й продовжували творчо розвиватися. В експорті компанія досягла свого піку та заснувала виробництво в Англії та Німеччині. Підтримка різноманітного асортименту автомобілів та прагнення підрозділів продати їх на насиченому ринку вимагало нових форм координації, які стали оформлятися у вигляді корпоративних політик та процедур. Основним акцентом стало підвищення прибутковості бізнесу через підвищення ефективності праці та скорочення витрат.
Реалізація цього завдання у GM знайшла своє втілення, зокрема у створенні нових структур — груп радників з окремих напрямків. Групи не керували дивізіонами, їх рекомендації брали до уваги керівним у цій сфері комітетом.
У 1937 році Слоун запропонував об’єднати Фінансовий та Виконавчий комітети у новий Комітет із політики, що складається з членів ради директорів. Єдиний Комітет із політики став ідеальним вирішенням проблеми поділу політики та адміністрування. Але у післявоєнній ситуації 1945 року цей комітет втратив актуальність. У 1946 році Комітет з політики був розпущений, і його замінили на два традиційні комітети, що представляють головні функції в галузі фінансів та операцій: Комітет фінансової політики та Комітет робочої політики. У 1958 році General Motors відновила їхні старі назви – Фінансовий комітет та Виконавчий комітет, і вони стали центральними органами у сфері формування політик та процедур.
Розділ 11. Фінансове зростання
General Motors – це компанія постійного зростання. У ранній період свого існування вона росла не так швидко, як автомобільна галузь загалом. Але після 1918 року, завдяки заходам, вжитим новою адміністрацією, корпорація стала зростати швидше, ніж галузь загалом, і вийшла перше місце. Фінансова історія General Motors відображає історію розвитку компанії та є критерієм значущості GM як частини американської економіки.
Одиницею виміру цінності підприємства як бізнесу є збільшення продажів чи зростання активів, а й повернення на інвестиції акціонерів. Як показує досвід, General Motors заслуговує на похвалу за свою роботу на благо акціонерів, при цьому корпорація не нехтувала і своїми обов’язками перед співробітниками, клієнтами, дилерами, постачальниками та суспільством. Збільшення капіталу, вкладеного в GM, відображає розвиток корпорації, яка в результаті перетворилася на ефективне підприємство.
ДРУГА ЧАСТИНА
Глава 12. Еволюція автомобілебудування
У роки автомобілебудування безпосередньою метою творців автомобіля була надійність.
У наступні роки розвиток галузі йшов кількома паралельними векторами: створення двигуна високої компресії, вдосконалення трансмісії, впровадження переднього приводу, сучасна фінішна обробка автомобіля. І скрізь GM відігравала ключову роль! Так, новий лак для фарбування машин під маркою Duco, створений у лабораторіях GM, згодом широко застосовувався у галузі загалом. Корпорація також лідирувала у сфері створення сучасної гальмівної системи, системи кондиціювання та багатьох інших.
Глава 13. Щорічна зміна моделі
Між рішенням про випуск нової моделі та появою машини в салоні у дилера проходить у середньому два роки. Програма створення нової моделі складається із трьох фаз:
• у перший рік розробляється дизайн;
• майже всі два роки не припиняється інженерне проектування;
• обладнання та інструментування починаються до завершення фази дизайну і включають складні та різноманітні аспекти створення автомобіля.
Ключовим моментом є середина процесу, коли наприкінці першого року затверджується новий дизайн та починається виробничий етап. Але іноді життя вносить корективи до вже готового проекту. Бувало, що конкуренція на ринку вимагала випустити нову модель менш як за два роки, а посилення конкуренції змушувало General Motors та інших виробників прискорити розробку нового дизайну та технічних деталей. Компанія постійно працює над створенням нового і більш досконалого автомобіля. Хоча програма з втілення в життя нової моделі є дорогим задоволенням, вона того варта.
Розділ 14. Технічні кадри
General Motors – це проектна організація. Розвиток компанії пов’язане з технологічним прогресом, і прагнення слідувати йому має бути безперервним. Завдання досліджень та інженерних розробок у промисловості — прискорити технологічний прогрес та впровадити досягнення науки та технології у випуск продукції, скоротивши при цьому інтервал між розробкою та виробництвом. У всі часи General Motors докладала величезних зусиль з пошуку найкращих фахівців: у 20-ті роки компанія набрала перспективні дослідницькі кадри, а через десять років — блискучий інженерно-технічний персонал. Було сформовано чотири технічні відділи: дослідницькі лабораторії, відділи інженерного проектування, виробництва та дизайну. Всі вони згруповані у Технічному центрі General Motors у Детройті.
Розділ 15. Дизайн
Велике значення автомобільного дизайну є результатом еволюції щорічної моделі та високого мистецтва автомобільної техніки. Ступінь змін у дизайні є делікатною проблемою. У новій моделі зміни повинні мати такий ступінь новизни та привабливості, щоб на них з’явився попит, а також викликати деяку незадоволеність колишньою моделлю. У той же час, нова і стара моделі повинні задовольняти величезний ринок уживаних автомобілів.
Кожен модельний ряд General Motors виглядає по-різному, щоб будь-хто міг розрізняти Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick або Cadillac. Дизайн має бути конкурентним у своїй ніші. Для виконання цих складних вимог необхідні висока майстерність та артистизм. Як висловився один із провідних дизайнерів General Motors, «можна спроектувати автомобіль так, що кожного разу, коли ти в нього сідаєш, відчуватимеш полегшення, ніби на якийсь час «ідеш у відпустку»». Сьогодні дизайнерський штат створює різноманітні види відпусток. У той же час, автомобіль більш ніж будь-коли є домінуючою формою наземного транспорту в США.
Розділ 16. Дилерська мережа
Важливість дилера двояка: по-перше, він входить у прямий контакт із клієнтом і робить угоду. По-друге, в автомобільній індустрії дилер – це франшиза. Формально він не є агентом виробника, але в товаристві дилера ототожнюють із продукцією його виробника. Вся система продажів General Motors заснована на індивідуально фінансованих продавцях, яким компанія пропонує заробити на своїй франшизі. Це оптимальна система для виробників, дилерів та споживачів.
Для покращення зв’язків та міцних договірних відносин у General Motors було створено унікальний комітет під назвою Рада дилерів General Motors. Його головною функцією стали дискусії щодо вироблення політики, на основі якої можна скласти з дилером справедливу угоду з продажу. Ця угода виявилася новим етапом у ділових взаєминах з дилерами. Іншим незвичайним установою General Motors стала Рада по взаєминах з дилерами, яка виконувала функцію органу нагляду. У 1942 році, щоб уникнути дефіциту, Слоун оприлюднив справедливий і задовольняє всіх план розподілу автомобілів по дилерам. Після війни під час продажу автомобілів почали процвітати зловживання та недобросовісна практика, для боротьби з якими корпорації довелося докласти чимало зусиль.
Розділ 17. GMAC
General Motors Acceptance Corporation – це філія General Motors, одна з найважливіших фінансових установ США, за допомогою якої корпорація фінансує своїх покупців. GMAC надає фінансування для оптових та роздрібних операцій. Оптовий варіант надається дилерам General Motors для закупівлі товару, варіант роздрібного фінансування призначений для покупців.
На зорі автомобільного бізнесу GMAC сприяла появі споживчого кредитування. Вона також виступала за розумний розмір початкового внеску та за розумний період сплати. GMAC виступає за справедливе ставлення до покупців. Надання фінансових послуг стало вигідним бізнесом для General Motors. Переваги для споживача, дилера та корпорації очевидні.
Розділ 18. Корпорація за межами Америки
Може здатися, що експансія корпорації на інші континенти була природним та неминучим продовженням розвитку General Motors у країні. Насправді нічого неминучого у цьому був. Це була довга і складна історія, пов’язана з важкими рішеннями. Міжнародний ринок був непростим продовженням ринку США. Керівництву General Motors довелося оцінювати, який ринок має потенціал для американських машин, і вирішувати, який американський автомобіль має найкращі перспективи. Потрібно було також вирішити, чи експортувати продукцію, чи виробляти її дома. Коли відповіді стали зрозумілими, виникло наступне питання: чи будувати власні виробничі потужності чи купувати вже існуючі. Потрібно було узгоджувати свої дії з обмежувальними правилами інших країн. Компанії довелося розробити спеціальну структуру організації, придатну до роботи над океаном.
General Motors вийшла на закордонні ринки двома способами: як експортер американських автомобілів та вантажівок та як закордонний виробник іноземних машин. Було відкрито три головні міжнародні філії General Motors — це Adam Opel у Німеччині, Vauxhall Motors в Англії та General Motors Holden в Австралії. Вони повністю належали General Motors та експортували свої автомобілі по всьому світу. Вже на ранніх стадіях вироблення політики міжнародного бізнесу General Motors зіштовхнувся із проблемою економічного націоналізму. З самого початку бідні країни накладали високі тарифи та суворі квоти на імпорт американських машин та іншої американської продукції.
Хоча західноєвропейський ринок і був найбагатшим, але на нього найважче було потрапити. Великобританія, Франція, Німеччина та Італія виробляли три чверті автомобілів, які вони споживали. Інша половина зарубіжного ринку складалася з відносно нерозвинених країн, розкиданих по всьому світу. До цього «другого ринку» американські виробники мали, як правило, вільний доступ.
General Motors встановила свої позиції в Європі за допомогою будівництва своїх складальних заводів у кількох європейських країнах, де використовувала місцеві управлінські та трудові ресурси, закуповувала шини, скло, оббивку тощо обладнання та аксесуари. General Motors перетворилася на міжнародного виробника, готового шукати ринки для збуту своєї продукції усюди, де тільки можна, і підтримувати ці ринки виробничими та складальними потужностями та відділеннями там, де дозволяли обставини.
Розділ 19. Неавтомобільне виробництво: дизельні електричні локомотиви, побутові прилади, авіація
General Motors випускає не лише автомобілі та вантажівки, а й дизельні електричні локомотиви, побутові прилади, авіаційні двигуни, землерийне обладнання та інші предмети тривалого користування. Всього це становить близько 10 відсотків продажів на споживчому ринку.
General Motors завжди існували обмеження на диверсифікацію своєї продукції. Корпорація випускала переважно предмети “тривалого користування”, майже завжди пов’язані з двигунами. Але компанія ніколи не мала стратегічного плану для неавтомобільних підприємств, вона вступала в непрофільні галузі з різних причин, і в вирішальні моменти їй дуже щастило. На момент інвестицій непрофільна продукція завжди була на ринку досить новою. Так раніше не існувало дизельного локомотива, здатного забезпечити магістральні перевезення на американських залізницях.
General Motors не просто використовувала свої фінансові та інженерні ресурси, щоб “взяти на себе” нову неавтомобільну продукцію, а однією з перших приходила на ринок і допомагала розробляти цю продукцію. Операції GM розширилися, але згодом компанія більше не вкладалася ні в що нове.
Глава 20. Внесок у національну оборону
В історії корпорації розрізняються чотири військові періоди.
1. Перший період це Перша світова війна, під час якої General Motors була важливим постачальником авіаційних двигунів для армії. Корпорація була «мобілізована» і продовжувала випускати автомобілі.
2. Під час Другої світової війни GM була повністю мобілізована та випустила величезну кількість військової продукції, але жодного цивільного автомобіля.
3. Третій військовий період припав на Корейську війну, під час якої General Motors було запропоновано «часткову мобілізацію».
4. Четвертий період – сучасний. Військові технології настільки пішли вперед, що вимагають нових підходів R&D, тоді як концепція тотальної мобілізації застаріла.
Глава 21. Персонал та трудові відносини
Співробітники General Motors мають велику кількість пільг та переваг, які навіть не згадані у контракті, наприклад, заводські бази відпочинку, виплати працівникам за раціоналізаторські пропозиції, механізми професійної підготовки працівників, положення про найм працівників-інвалідів. Деякі з цих пільг існують у формі сервісів, наприклад, першокласні медичні послуги, відмінні їдальні, роздягальні, душ, паркування. У компанії є доступна для співробітників групова програма страхування життя, план заощаджень та інвестицій.
Відділ кадрів General Motors відповідає не лише за пільги, а й за пошук, найм та підготовку співробітників, а також за переговори з профспілкою автомобільних працівників. Обов’язки відділу кадрів дуже важкі, особливо щодо профспілок. У взаєминах із ними завжди є ймовірність великої шкоди для корпорації — і тяжких страждань для співробітників. З одного боку, компанія повинна уникати страйків, з іншого — не піддаватися необґрунтованим вимогам і не відмовлятися від основних обов’язків управління. Уникнути обох небезпек — завдання непросте, але корпорація успішно з нею справляється. Об’єднана автомобільна профспілка — одна з найчисленніших у США, багато її лідерів вороже налаштовані по відношенню до приватного підприємництва. Перешкодою було й те, що у кожному великому конфлікті профспілка знаходила спосіб заручитися підтримкою уряду.
Під час сидячого страйку 1937 року General Motors наполягала на тому, що не вестиме переговори з профспілкою, поки його агенти насильно утримують майно компанії. Сидячі страйки були незаконними. Незважаючи на це, президент Рузвельт, міністр праці Перкінс і губернатор штату Мічиган Мерфі чинили неухильний тиск на корпорацію і особисто на Слоуна, щоб ті вели переговори із страйкарями, які захопили її майно, доки корпорація не була зобов’язана це зробити. І знову під час 119-денного страйку 1945–46 років. президент Трумен офіційно підтримав спірну вимогу профспілки про те, що «платоспроможність» корпорації має вплинути на розмір збільшення зарплати. General Motors успішно чинив опір цій неспроможній вимогі, але заява президента сприяла посиленню суспільної позиції профспілки і таким чином продовжила страйк. На наступний рік трудові відносини в General Motors значно покращилися завдяки розгрому та дискредитації комуністичного елементу в Об’єднаній автомобільній профспілці, що започаткувало його внутрішню стабільність.
Гострі протиріччя виникли вже під час перших зіткнень із трудовими організаціями. Вони згадуються лише пояснення причин, через які початкова реакція General Motors на профспілкові об’єднання була негативною. Особливо загрозливими були спроби профспілок вторгнутися до основних прерогатив управління. У результаті корпорація успішно впоралася зі спробами втрутитися у права менеджерів та загалом зберегла свої основні повноваження. Питання профспілкового руху у General Motors вже давно врегульоване. Корпорація налагодила робочі взаємини з усіма профспілками, які становлять інтереси її співробітників.
Розділ 22. Мотивація персоналу
Бонусний план General Motors з 1918 є невід’ємною частиною її філософії та організації управління, а також істотним елементом розвитку корпорації. Політика керівництва General Motors заснована на тому, що найбільш ефективні результати, найбільший прогрес та стабільність у бізнесі досягаються правильною розміщенням максимально самостійних менеджерів. Це дає змогу порівняти економічне зростання із виконанням своїх обов’язків. Так корпорації вдається залучати та утримувати талановитих управлінців.
Бонусний план безпосередньо пов’язаний із політикою децентралізації. Децентралізація дає менеджерам можливість проявити себе, а бонусний план – заробити свою нагороду, він також є стимулом завжди працювати якнайкраще. Фундаментальні принципи бонусного плану General Motors незмінні з 1918:
• Зробити ключових співробітників партнерами по роботі на користь корпорації та її акціонерів.
• Нагороджувати співробітників пропорційно їхньому вкладу в прибуток свого підрозділу та корпорації в цілому.
Хоча розрахунок бонусу залежить від прибутку, система премій не передбачає участі нагороджуваного у розділі прибутку підприємства. Вона не дає працівникові права на постійну частку від доходів корпорації чи її підрозділів. Працівник повинен щорічно на власні зусилля заслужити право претендувати на отримання премії.
Бонусний план також пов’язав інтереси менеджерів з інтересами акціонерів: здебільшого бонуси видавалися у формі акцій General Motors. В результаті у GM завжди були топ-менеджери зі значним пакетом акцій корпорації, інтереси яких збігалися з інтересами акціонерів, на відміну від просто професійних менеджерів. Завдяки бонусному плану у керівників з’явився стимул працювати на благо корпорації загалом. До цього ключові керівники були зацікавлені у добробуті всієї корпорації, вони думали, передусім, про прибуток свого підрозділи. Серцем програми матеріального заохочення General Motors є процедура визначення розміру премії працівникові, який має право.
Повну свободу дій у виплаті премій має Комітет із бонусів та зарплати. Точкою відліку є рекомендація безпосереднього начальника. Премія стає дедалі ефективнішим стимулом у міру просування працівника по службі всередині організації, оскільки більш високих посадах розмір бонусу збільшується стосовно зарплати. Коли співробітник йде вгору кар’єрними сходами, його бонус збільшується в геометричній прогресії. Таким чином, з’являється величезний стимул працювати якнайкраще не тільки на поточній позиції, а й прагнути до зростання та підвищення по службі.
Розділ 23. Управління: як воно функціонує
Хороше управління ґрунтується на узгодженості двох підходів – централізації та децентралізації, або на «децентралізації з координованим контролем». Кожен із елементів цієї концепції робить свій унікальний внесок у роботу бізнесу. Від децентралізації виходить ініціатива, відповідальність, розвиток персоналу, ухвалення рішення на місці, гнучкість — все, що потрібне для пристосування організації до нових умов. Від координації виходить ефективність та економність.
Очевидно, що координована децентралізація — непроста концепція в застосуванні. Вона розвивалася у General Motors поступово, у міру того, як корпорація реагувала на необхідність балансу між інтересами дивізіонів. Поєднання свободи у підрозділах та контролю над ними не може бути твердо встановлено раз і назавжди. Воно варіюється в залежності від обставин, що змінюються, а відповідальність за визначення адміністративної структури є постійною.
Керівники дивізіонів відіграють ключову роль. Вони приймають майже всі рішення щодо функціонування своїх підрозділів, але їх рішення мають відповідати спільній політиці корпорації, а про результати своєї роботи вони повідомляють центральному керівництву. Керівники дивізіонів повинні також переконувати центральне керівництво у необхідності будь-яких суттєвих змін в операційній політиці та мають бути сприйнятливими до пропозицій зверху.
Практика переконання колег у важливості своїх пропозицій є важливою рисою управління GM. Це є додатковою гарантією проти непродуманих рішень та забезпечує прийняття будь-якого рішення лише після ретельного розгляду всіма зацікавленими сторонами. Рішення у сфері політики управління приймаються після тривалого процесу обговорення у керівних комітетах та групах. Більшість роботи Слоуна в General Motors була присвячена розвитку, організації та періодичної реорганізації керівних груп центрального менеджменту. Це було необхідно через першорядну важливість наявності правильної структури прийняття рішень. Тенденція до руйнації цієї структури є природною, якщо не докладати свідомих зусиль щодо її підтримки. Групові рішення не завжди легко даються. Керівництво вищої ланки має сильну спокусу приймати рішення самостійно без обтяжливого процесу обговорення, коли треба переконувати у своїх ідеях інших. Структурна організація General Motors дозволила корпорації адаптуватися до серйозних змін, що відбуваються на автомобільному ринку кожні десять років.
Глава 24. Зміни та прогрес
Коли Слоун прийшов у бізнес, автомобілі були новим продуктом, а корпорація була новим типом організації бізнесу. На початку ніхто не міг сказати, якою мірою автомобілі перетворять країну і світ, змінять економіку, викличуть до життя нові галузі промисловості, змінять темп і стиль повсякденного життя. General Motors – успішне підприємство, а є воно таким тому, що розвивалося поступово, відповідно до змін зовнішнього середовища. GM довелося почати з нуля і самостійно розробити відповідну для компанії структуру. Це насамперед така форма організації, яка адаптується до значних змін на ринку. В автомобільній промисловості була і завжди буде велика ймовірність зазнати невдачі. Обставини мінливого ринку і продукції, що постійно змінюється, здатні зламати будь-яку бізнес-організацію, якщо вона не підготовлена до змін. Центральне керівництво General Motors, яке вміє оцінити загальні довготривалі тенденції на ринку, розробило методику пристосування до майбутніх змін.
Це проілюстровано на змінах продукції General Motors протягом багатьох років. Поступова еволюція виробничого ряду у 1920-х роках почалася з пасивної адаптації до проблем ринку та перейшла в політику «автомобіля для кожного гаманця та будь-якого призначення». У міру зростання та розвитку галузі General Motors дотримувалася цієї політики та продемонструвала здатність витримувати конкуренцію та відповідати на зміни у перевагах споживачів.
General Motors — структура, що не застигла в часі. Жодна компанія не перестає змінюватись. Зміни відбуваються як на кращий, так і на гірший бік. Корпорація не ухвалює рішень в автоматичному режимі; її функція полягає у створенні конструкції, у межах якої у встановленому порядку за заданими критеріями приймаються рішення. Рішення приймають люди та несуть за них відповідальність. Завдання менеджменту полягає не у застосуванні готової формули, а у вирішенні кожної проблеми окремо. У цьому процесі в бізнесі ніяке незмінне і жорстке правило не в змозі замінити здоровий глузд.
ВИСНОВОК
Компанія General Motors була заснована в 1908 році, Слоун прийшов до неї в 1916 році як віце-президент, а в 1923 році очолив компанію на посаді президента, вирішивши, що докладе всіх своїх сил для того, щоб General Motors досягла успіху. Слоун розпочав з координації різних функцій управління та створив для цього відповідні комітети.
Президент компанії був головою Виконавчого комітету і мав усі повноваження щодо здійснення узгодженої політики. На цю схему управління менеджмент General Motors спирається і сьогодні. Було вирішено проблему фінансового контролю; його основні елементи – вартість, ціна, обсяг виробництва та норма прибутку. General Motors випускала різноманітний модельний ряд на будь-який смак та гаманець, але важливим кроком уперед у координації виробництва став новий автомобіль «Понтіак». Було вироблено загальний принцип, як треба приймати рішення у сфері політики. Концепція з вироблення політики знайшла своє втілення в інженерній, кадровій, дослідній та інших галузях, у групах радників, які консультували менеджерів. Слоун утворив керівні комітети центрального апарату. Під керівництвом Слоуна корпорація почала зростати швидше, ніж галузь загалом, і вийшла на перше місце.
General Motors працює на благо акціонерів, але не нехтує своїми обов’язками перед співробітниками, клієнтами, дилерами, постачальниками та суспільством. Корпорація перетворилася на ефективне підприємство, збільшивши вкладений у неї капітал. Компанія постійно працює над створенням нового та досконалішого автомобіля, незважаючи на те, що програма з випуску нової моделі коштує дорого. Для виконання технологічного прогресу і для впровадження досягнень науки і техніки у виробництво у General Motors є чотири технічні відділи, згруповані в єдиному Технічному центрі в Детройті.
Система продажу корпорації заснована на дилерах, які працюють за принципом франшизи. Новим словом у ділових взаєминах із ними стала справедлива угода з продажу. Для покращення зв’язків було створено унікальну Раду дилерів General Motors. Покупців та дилерів корпорація кредитує через свою фінансову філію GMAC (General Motors Acceptance Corporation). Перевага GMAC – у справедливому ставленні до клієнтів.
Продовженням розвитку General Motors став вихід на закордонні ринки. Корпорація активно експортувала свою продукцію, у деяких випадках купувала місцеві автомобільні компанії та стала відомим виробником іноземних машин. GM повністю належали німецький Opel, британський Vauxhall Motors та австралійський General Motors-Holden; компанія побудувала у Європі кілька своїх складальних заводів. Західноєвропейський ринок був найбагатшим, але потрапити на нього було найважче. А до ринку малорозвинених країн по всьому світу General Motors мав вільний доступ. Окрім автомобілів та вантажівок General Motors випускає також локомотиви, побутові прилади, авіамотори, землерийне обладнання та інші предмети тривалого користування, пов’язані з моторами. Це становить близько 10% продукції.
Співробітники General Motors мають велику кількість пільг та переваг, за які (крім пошуку, найму та підготовки працівників) відповідає відділ кадрів, до обов’язків якого входять переговори з автомобільними профспілками. Корпорація успішно справляється із цим непростим завданням, питання профспілкового руху давно врегульоване. Вона налагодила робочі стосунки з усіма профспілками, представленими її підприємствах.
Бонусний план General Motors є частиною її філософії та елементом розвитку. Він взаємопов’язаний із політикою децентралізації, яка дає менеджерам більше свободи та можливостей проявити себе. Співробітники нагороджуються пропорційно особистому внеску на прибуток свого підрозділу. Оскільки керівним менеджерам бонуси видавалися у вигляді акцій, їх інтереси збігалися з інтересами акціонерів, що стимулювало управлінців працювати на благо корпорації загалом. Бонусний план передбачає більшу гнучкість, ніж система зарплат.
Хороше управління лежить на стику централізації та децентралізації, і кожен з елементів робить свій внесок у роботу бізнесу. Концепція координованої децентралізації розвивалася у General Motors поступово. Дуже важливу роль у підтримці ефективності та пристосовуваності грають керівники підрозділів. Основною рисою менеджменту є практика переконання колег у важливості своїх пропозицій. Це гарантує проти непродуманих рішень. Більшість роботи Слоуна в General Motors була присвячена розвитку та організації центральних керівних груп. Структура корпорації дозволила їй адаптуватись до серйозних змін на автомобільному ринку.
General Motors — успішне підприємство, бо воно є ефективним. Почавши з нуля, компанія самостійно розробила відповідну для себе структуру. Нею стала така форма організації, яка здатна швидко адаптуватись до змін на ринку.