Вступ
У книзі “Маверік” Рікардо Семлер, який успадкував компанію Semco від батька, ділиться досвідом реанімації традиційного сімейного підприємства та перетворення його на інноваційну компанію, прибуток якої протягом багатьох років збільшується в середньому на 40% на рік.
Містер Семлер здійснив справжню революцію в менеджменті: скасував багатоступінчасту ієрархічну модель, зробивши працівників співучасниками процесу управління, дозволивши їм приходити на роботу і йти з неї у зручний для них час, самим вирішувати, яка у них буде зарплата, як виглядатиме робоче місце та кого приймати на роботу. У процесі ухвалення дійсно важливих рішень, таких як, наприклад, купівля іншої компанії, кожен співробітник Semco має право голосу.
У Semco немає окремих їдалень та парковок для керівництва, а у топ-менеджерів немає особистих помічників та секретарів, вони самі приймають відвідувачів, роблять копії документів, відправляють факси, друкують листи, набирають телефонні номери та варять каву. І найголовніше: у компанії не прийнято імітувати бурхливу діяльність. Якщо людина хоче відволіктися, вона може почитати газету, поспілкуватися з колегами, не переймаючись тим, що подумають оточуючі. Сам містер Семлер часто працює вдома і не заперечує, якщо інші менеджери роблять так само. Він любить подорожувати, і під час тривалих відпусток ніколи не залишає номер свого телефону, тому що зумів організувати роботу компанії так, що вона не залежить від конкретної людини. Крім того, він повністю довіряє своїм працівникам.
Організаційні зміни, впроваджені в Semco, настільки дивні, що щотижня представники всесвітньо відомих компаній, таких як IBM, General Motors, Ford і Kodak, приїжджають до Semco на день відкритих дверей, щоб побачити «бразильське диво» на власні очі.
Важко сказати, чи застосуємо досвід Semco в інших країнах і компаніях, але він, безсумнівно, заслуговує на увагу власників і керівників бізнесу, які відчувають потребу в змінах.
1. Структура Semco
Містер Семлер стверджує, що його компанія не має жодної структури, є лише певні особливості організації роботи.
1.1. Метод амеби
Прийнято вважати, що чим більша компанія, тим краще. Компанія Semco досвідченим шляхом виявила, що за часів сталого економічного зростання невеликі заводи приносять більше прибутку, ніж великі, а після важких часів та кризи вони швидше приходять у норму.
На початку роботи Рікардо Семлера як генеральний директор Semco була вражена хворобою під назвою «великий бізнес», викликаною придбанням заводів. Однак для того, щоб працівники могли самі керувати підприємствами, потрібно було розділити їх на невеликі виробничі одиниці, де всі знали б за іменами. Тільки знайомі один з одним люди могли обговорювати плани та стратегії та відчувати себе частиною процесу. Один із топ-менеджерів вважав, що «Semco має відтворюватися, як амеба». Саме поділ заводів на невеликі підрозділи врятував Semco у 1986 році, коли в Бразилії щодня закривалися сотні підприємств, а щомісячна інфляція обчислювалася двозначними цифрами.
Чим більший завод, тим складніша його структура, більше марних посад, непотрібних документів, нарад та конфліктів.
Ентоні Джей, автор книги “Член корпорації” (The Corporation Man), нагадує, що люди почали полювати п’ять мільйонів років тому, і вже 300 поколінь вони займаються фермерством, а підприємництво існує зовсім недовго. Протягом усього часу свого існування люди організовувалися у невеликі групи, переважно від п’яти до п’ятнадцяти осіб. Корпораціям не варто ігнорувати історичний досвід і очікувати, що співробітники звикнуть до груп у 1000 і більше 10 000 осіб.
Якщо разом працює понад 150 осіб, бізнес перестає бути ефективним.
На заводі в Іпіранг до його поділу працювали 200 осіб, і документи з одного департаменту в інший (за відстані менше 300 метрів) потрапляли лише наступного дня.
1.2. Виробничий осередок
Рікардо Семлер — затятий противник ідей Фредеріка Уїнслоу Тейлора, який висунув ідею виробництва, де тисячі безіменних, безликих робочих бджіл виконують монотонні операції під постійним невсипущим контролем. Тейлор вірив, що максимальна ефективність праці досягається, коли обов’язки робітників є невеликою кількістю чітких дій, які ретельно відрепетовані відповідно до особливостей їхньої анатомії.
У Semco вірять у те, що точні посадові інструкції обмежують потенціал робітників та зменшують різноманітність роботи, що негативно позначається на мотивації. У кожній групі обладнання створюється окрема команда, яка обробляє продукцію від початку остаточно. Це дає робочим почуття відповідальності за якість продукції і на задоволення після закінчення роботи. До того ж робітники є майстрами-універсалами і можуть виконувати будь-яку необхідну роботу, у тому числі водити навантажувачі до складу та назад. Замість струнких рядів токарних та зварювальних верстатів у стилі Генрі Форда, робітники поєднують у групи різні агрегати. Рікардо Семлер та його однодумці хочуть, щоб робітники самі знайшли найкращий спосіб виконувати свою роботу.
Робітники у виробничих осередках як самі контролюють виробничий процес, а й беруть він контроль якості готової продукції, і навіть самі набирають і звільняють співробітників у групах.
Претендент на посаду оператора верстата проходить співбесіду із групою своїх майбутніх колег, а не з керівником. І це логічно: менеджер не може знати всіх нюансів роботи так, як люди, які вже працюють на цій посаді.
Введення осередків призвело до того, що люди стали працювати більш злагоджено, покращилася організація праці, а це, у свою чергу, призвело до зростання його продуктивності.
1.3. Фабричні комітети
На кількох підприємствах Бразилії вже існували фабричні комітети, але вони ініціювали страйки, шантажували менеджмент, словом, були головним болем керівництва компаній. У Semco вдалося створити фабкоми, які не тільки дбають про інтереси робітників, а й допомагають керувати підприємством . Спочатку вони діяли консервативно, створюючи підкомітети для переобладнання роздягальень та туалетів, купуючи матеріали та надсилаючи рахунки до бухгалтерії. Згодом комітети розширили свої завдання, пов’язані з управлінням:
— беруть активну участь в оптимізації, допомагаючи визначити непотрібні посади (наприклад, вони підказали, що такі посади, як менеджер зі стратегічного планування та керівник відділу обробки даних, не потрібні);
— постійно ставлять під сумнів витрати: від оплати ландшафтного дизайнера, який заробляв за тиждень більше, ніж прибирачі за місяць, до орендної плати за заводські будівлі;
— стежать за порядком у заводських їдальнях, намічають виробничі завдання та пропонують зміни в асортименті продукції;
— у важкі часи беруть на себе ініціативу та знижують рівень заробітної плати або збільшують години роботи, заощаджуючи гроші та захищаючи робочі місця.
1.4. Від піраміди до кіл
Незважаючи на перетворення, Semco ніяк не вдавалося впоратися з бюрократією. Проте Рікардо Семлер був рішуче налаштований спрощення структури компанії. Він припустив, що з відповідальному відношенні працівників другий рівень ієрархічної структури (начальники відділів) не потрібен, і мав рацію.
Коли менеджер з маркетингу покинула Semco, чотири її підлеглих (третій рівень) просто поділили її роботу між собою та стали керувати відділом спільно. Бонусом стала відсутність нарад, службових записок, очікування схвалення ідей начальником та інших формальностей.
Організаційна структура сучасної корпорації є пірамідою. У міру піднесення вона стає все вже і вже, що корисно для невеликої кількості людей, які продовжують йти вгору, але деморалізує тих, хто вже досяг її вершини або позбавлений можливості кар’єрного зростання . Нижні верстви піраміди (пересічні працівники) пасивні, тому що від них нічого не залежить і ними ніхто не цікавиться, а вищі верстви (начальники різного рівня) вигадують масу формальностей (наради, засідання, плани, процедури …) для підтвердження своєї значущості.
У 1988 році на відпочинку містер Семлер придумав для своєї компанії нову структуру, яка включала три кола та кілька трикутників. Маленьке коло в середині об’єднує команду топ-менеджерів із шести осіб, включаючи містера Семлера. Вони координують загальну політику та стратегію Semco та називаються радниками. Друге коло охоплює від семи до десяти керівників підрозділів Semco – це партнери. В останнє велике коло входили решта співробітників Semco – оператори верстатів, робочі їдальні, прибиральники, торгові агенти, охорона і т. д. Вони називаються компаньйонами.
Трикутники розташовані навколо останнього кола, і в кожному є одна людина, координатор. Ці люди є значний рівень управління — керівники з маркетингу, продажу та виробництва, начальники технічного обслуговування та складальних ділянок, тобто всі, хто грав основну керівну роль у старій системі. У кожному підрозділі може бути від шести до дванадцяти таких трикутників і вони можуть вільно переміщатися навколо великого кола. Незважаючи на те, що координатори знаходяться на тому самому рівні управління, їх навички, обов’язки та зарплата можуть суттєво відрізнятися.
Найменше коло було каталізатором для всього підприємства, стимулюючи прийняття рішень та дії з боку людей з другого кола, які фактично управляють компанією. Координатори з відносно невеликими амбіціями можуть залишатися на своєму рівні, переходячи з однієї роботи на іншу, якщо є вакансія або інший координатор не заперечує проти обміну. Вони можуть повернутися на місце компаньйона. Компаньйони можуть заробляти більше за координаторів, тобто зарплата не залежить від статусу. Кола звільняють людей від ієрархічної тиранії , за бажання вони можуть виступати як керівники і користуватися тією довірою та повагою, яку заслужили. Вони можуть залишити керівні посади за власним бажанням або якщо організація вирішить, що вони повинні піти.
Співробітникам Semco видають чисті візитки та пропонують придумати будь-яку назву посади. Однак більшість людей друкують на візитівках лише своє ім’я.
1.5. Генеральний директор не потрібний!
Більшість компаній практикують дорадчу демократію: топ-менеджери можуть обговорювати проблему один з одним, після чого генеральний директор ухвалює рішення. Проте необмежена демократія вигідніша: коли структура Semco була перетворена таким чином, що стала менш залежною від змін в економіці, Рікардо Семлер вирішив: настав час усунути ще один рівень ієрархії — його власний.
Замість однієї людини компанією почала керувати група радників. Вони є добре збалансованою командою, як з погляду професіоналізму, так і за своїми особистими якостями. Кожен із них володіє одним відсотком акцій компанії і щорічно отримує дивіденди. На зустрічах, що відбуваються у вівторок, вони приймають основні оперативні стратегічні рішення, які не змогли прийняти компаньйони та координатори, та обговорюють проблеми, які не були вирішені на зборах, що проводяться у понеділок усередині кожного підрозділу. Кожні шість місяців один із радників виконує обов’язки директора: він координує дії партнерів та їх підрозділів, представляє компанію у разі виникнення юридичних питань та зустрічається з клієнтами, які наполягають на розмові з «найголовнішим у компанії». Подібне чергування дає кожному раднику можливість зробити свій особистий внесок у розвиток компанії. Рікардо Семлер — лише один із радників, який, як і раніше, підштовхує компанію, щоб вона не стояла на місці. Він бере участь у зборах, що проводяться у вівторок, тільки коли його запрошують; це трапляється раз на два-три тижні. В інших випадках радники справляються самі.
Містер Семлер не хоче, щоб Semco була сімейною компанією: у майбутньому жоден з його нащадків не зможе просуватися вгору службовими сходами без згоди 75% членів правління Semco, а після його смерті акції, якими він володіє, потраплять у фонд Semco.
2. Принципи роботи Semco
2.1. Довіра
Рікардо Семлер вирішив припинити огляди у Semco. Це було неважко. Він дав вказівку повісити на воротах табличку: «БУДЬ ЛАСКА, Йдучи ДОДОМУ, ПЕРЕКОНАЙТЕСЯ, ЩО ВИ ВИПАДКОВО НЕ ВЗЯЛИ НІЧОГО, ЩО ВАМ НЕ НАЛЕЖИТЬ». Примітно, що поряд з деякими менеджерами це нововведення обурило представників профспілки. За їхніми словами, робітники турбувалися, що якщо пропаде якийсь інструмент, їх звинуватить у крадіжці.
Коли на заводі Hobart зникли два дриля, і багато робітників стали вимагати поновлення оглядів, довелося провести загальнозаводські збори та заспокоїти кожного. Робітники хотіли, щоб їх обшукали для доказу їхньої невинності, а менеджери намагалися їм пояснити, що цим вони відмовляються від свого права на довіру.
2.2. Відсутність дрес-коду
Дрес-код пов’язаний із небажанням виділятися. Людям необхідно почуватися частиною колективу, а одягатися, як усі — один із способів цього досягти. Якщо в IBM всі носять сині костюми і білі сорочки, то навіть стажер відчує себе частиною компанії. Але є й зворотний бік: однаково одягнені люди можуть дійти й інших видів штучно нав’язаного єдності — одноманітної мови, поведінки і, можливо, навіть способу мислення.
Чому, приходячи на роботу у вихідні, люди одягаються у своєму повсякденному стилі? Тому що в такому одязі вони почуваються комфортніше. А чому б їм не почуватися зручно щодня? Керівництво Semco повідомило офісним співробітникам та менеджерам, що вони можуть одягатися так, як їм подобається , і більшість співробітників згодом відмовилися від костюмів з краватками та суконь-футлярів на користь джинсів, а в спеку та шорт.
Одне з нечисленних ускладнень, що виникли у зв’язку з новою політикою, мало місце, коли майстри з ремонту кондиціонерів не пустили до будівлі «Сітібанку» в Сан-Паулу, бо він був надто недбало. Він пішов додому, перевдягся і повернувся.
2.3. Порядок на робочому місці
Двічі на рік Semco закривається на один день, і всі співробітники роблять прибирання своїх робочих місць. Офісні працівники позбавляються марних паперів та файлів, виробничі робітники викидають відходи та старе обладнання.
Одного разу на нараді було порушено питання про виділення 50 000 доларів на покупку додаткових шаф в офіс, і містер Семлер попросив співробітників переглянути свої папери, запитуючи себе: «Що жахливого може статися, якщо я викину це?». У призначений день офісні працівники прийшли у джинсах та халатах, щоб розібрати архіви. Містер Семлер закликав їх не боятися, що вони викинуть щось потрібне. Якщо це справді важливий документ, то клієнт або постачальник напевно має копію.
Після прибирання містер Семлер залишив одну шафу з паперами у себе в кабінеті (раніше їх було чотири, і він планував придбати ще дві). Приблизно те саме відбувалося у всьому офісі: люди сміялися, коли знаходили старі каталоги та візитки з іменами невідомих людей та компаній. У процесі прибирання виявлялися документи, які кілька місяців тому терміново були потрібні, але які тоді так і не знайшли. Прибирання пройшло настільки добре, що згодом Semco продала десятки непотрібних шаф.
2.4. Відсутність правил
Хтось колись вирішив, що великі компанії не в змозі функціонувати без сотень, тисяч або десятків тисяч правил, і всі повірили. Насправді правила призводять до того, що співробітники забувають: для виживання компанія повинна бути креативною і легко адаптується до будь-яких умов. У Semco зведення правил замінили здоровим глуздом.
За рідкісним винятком правила та інструкції призначені лише для того, щоб:
– відвернути увагу від справжніх завдань компанії;
– Створити хибне почуття стабільності;
– Забезпечити роботою бухгалтерів;
– Навчити чоловіків забивати динозаврів камінням і розпалювати вогонь тертям.
Раніше витрати на відрядження Semco були строго регламентовані. Містер Семлер надав співробітникам самим визначати розмір витрат: одні співробітники зупиняються у чотиризіркових готелях, інші вибирають житло дешевше; одні люди витрачають на їжу 200 доларів на день, іншим більш ніж достатньо половини цієї суми. Якщо ви настільки не довіряєте менеджеру, що не можете дозволити йому самому зробити розумний вибір у таких елементарних питаннях, то не слід відправляти його до поїздок для ведення справ від вашого імені.
2.5. Страйки не забороняються, але й не оплачуються
Страйк може закінчитися лише одним способом — поверненням усіх співробітників до роботи із утриманням зарплати за години простою , без жодних поступок під час перерви у роботі. Переговори поновлюються лише після того, як страйкарі повертаються на свої робочі місця.
Під час страйку менеджмент Semco керується такими правилами:
1. Не ставтеся до робітників як до дітей.
2. Скажіть страйкарам, що нікого не покарають, якщо вони повернуться до роботи. Коли це станеться, насправді нікого не карайте.
3. Не складайте списки тих, хто працював, і тих, хто страйкував.
4. Ніколи не викликайте поліцію та не намагайтеся розігнати кордони пікетувальників.
5. Не зменшуйте розмір зарплати.
6. Не блокуйте доступ робітників на завод чи доступ представників профспілки до робітників. Вимагайте, щоб профспілкові керівники поважали рішення тих, хто хоче працювати, так само, як компанія поважає рішення тих, хто не хоче.
7. Нікого не звільняйте під час страйку або після нього, але зробіть так, щоб усі усвідомили: страйк – це акт агресії.
2.6. Участь у прибутку
Лише кілька бразильських компаній практикували участь робітників у прибутку, виплачуючи невеликі премії — без жодних підстав відповідно до наказів вищого керівництва. Компанії хотіли стимулювати своїх робітників і водночас зберігали за собою право ставитись до одних співробітників краще, ніж до інших.
Всупереч стандартним планам, за якими керівництво компанії в односторонньому порядку вирішує, кому платити премії та яким буде їх розмір, Semco проводить переговори з робітниками щодо відсотка прибутку до розподілу (близько чверті корпоративного прибутку). Потім вони самі вирішують, як її поділити між собою.
У перший рік дискусії на тему соціальної справедливості були довгими, але, зрештою, кожен підрозділ Semco прийняв рішення про поділ грошей порівну: усі співробітники отримували однакову суму. Чи не відсотки, а саме суму. Співробітник, який заробляв 10 000 на рік, отримував чек на ту саму суму, що й людина з річним окладом 100 000.
2.7. Фінансова прозорість
Semco зробила доступними для робітників усі фінансові дані , у тому числі рівень заробітної плати топ-менеджерів. Звичайно, не кожен міг розібратися в наданій інформації: деякі робітники не розуміли різницю між прибутком та виручкою. За сприяння профспілки компанія організувала курси фінансової грамотності, з метою навчити робітників розумітися на тому, що таке баланс, аналізувати звіти про рух коштів та інші документи.
2.8. Інші принципи
— У Semco гнучкий графік роботи: кожен співробітник сам встановлює та відстежує робочий годинник.
— Працівники вільні переробляти робочий простір так, як подобається їм і людям, які працюють поруч.
— У Semco усі працівники беруть участь в управлінні компанією.
— У компанії не допускається зневажливе ставлення до підлеглих, спроби чинити тиск та інші зловживання владою.
— Співробітник, який пропрацював у компанії більше трьох років або досяг п’ятдесятирічного віку, перебуває під особливим захистом і може бути звільнений лише після тривалого процесу затвердження рішення про звільнення.
— У компанії постійно відбуваються зміни та перетворення.
— Semco не цікавить, що роблять люди у вільний час, допоки це не починає заважати роботі.
— Компанія надає співробітникам грошові позички лише у непередбачених ситуаціях. Позики для придбання будинку, машини не надаються.
— Semco та її співробітники повинні прагнути відвертого та щирого спілкування.
— Semco не належить до компаній, які вважають усіх своїх співробітників незамінними. Кожен співробітник має відпочивати тридцять днів на рік. Це життєво важливо для здоров’я працівника та добробуту компанії.
— Будь-який документ не повинен займати більше однієї сторінки.
3. Програми Semco
3.1. Програма ротації кадрів
У Semco діє програма ротації посад, у межах якої від 20 до 25 % менеджерів щорічно переміщуються з посади на іншу. Людина – неспокійне створення. Якщо він надто довго працює на одному місці, то неминуче починає нудьгувати, і його мотивація знижується .
Наприклад, бухгалтер домовляється із співробітником відділу продажів про те, щоб помінятися місцями. Вони планують свою роботу на рік уперед, щоб кожен із них мав час вивчити обов’язки іншого.
Усі, хто хоче залишитися на посаді на термін більше п’яти років, можуть це зробити за умови, що постійно ставитимуть перед собою нові завдання.
У Semco здійснили кілька успішних корпоративних перестановок, які шокували прихильників традицій. Наприклад, підрозділом із виробництва посудомийних машин, у якому постійно виникає потреба приймати критичні рішення, керує колишній економіст.
Люди не повинні ставати заручниками своїх дипломів та резюме.
Фінансовий та технічний директори Semco мають лише середню освіту.
Компанія підтримує у працівниках прагнення вчитися та підвищувати кваліфікацію.
Якщо секретар хоче бути інженером зі збуту, а сортувальник – системним адміністратором, їм оплатять навчання.
3.2. Програма «Фамільне срібло»
Суть програми в тому, що коли з’являється вакансія або створюється нова посада, співробітник Semco, який на 70% відповідає вимогам цієї посади, має переваги перед кандидатами . Перевагу мають колишні співробітники Semco, яких у компанії називають “сиротами”. Багато хто хоче повернутися, і їх із задоволенням приймають назад. Також віддається перевага друзям і знайомим співробітників компанії, оскільки жодна відповідальна людина в Semco не ризикуватиме своєю репутацією і рекомендуватиме того, хто не відповідає стандартам. Членів однієї родини на роботу не беруть, навіть далекі родичі можуть працювати лише на різних заводах.
3.3. Програма «Оцінка знизу»
Анкета із тридцяти шести пунктів, що дозволяє підлеглим висловити думку про начальника, заповнюється анонімно всіма співробітниками Semco кожні шість місяців. Вона є частиною процесу оцінки керівників. Питання оцінюються виходячи з їхньої значущості, а потім оголошуються результати. Середнє значення становить 80 зі 100. Оцінки вивішуються на інформаційні стенди, щоб усі охочі могли з ними ознайомитись. Немає жодних жорстких правил, але ті, чиї оцінки стабільно низькі, рано чи пізно йдуть із Semco. Анкету можна побачити у додатку до книги.
Така оцінка співробітників ґрунтується на одній із найголовніших переваг Semco — повної відкритості. Люди завжди можуть висловити своїм босам все, що в них на думці, навіть якщо це стосується безпосередньо самих босів . Корпоративна культура Semco прищеплює готовність вислуховувати думку інших та визнавати свої помилки. Були випадки, коли менеджери, якими захоплювалися колеги та яких неодноразово підвищували, отримували низькі оцінки.
Одна людина дуже успішно керувала великим департаментом, але при першому ж тестуванні вона отримала всього 40%. Після ретельного аналізу з’ясувалося, що він був чудовим комерсантом, але огидним керівником, і співробітники досягали успіху в роботі не завдяки його присутності, а незважаючи на нього. Менеджера перевели на позицію начальника відділу збуту, де він зміг повністю розкритись як керівник. Після приходу нового боса справи у його колишнього департаменту пішли ще краще.
3.4. Супутникова програма
Навесні 1990 року уряд Бразилії захопило ощадні рахунки, поточні рахунки, депозитні сертифікати, кошти підприємств і зарплатню робочих. Кожному бразильцеві, незалежно від його статків, залишали 800 доларів або 20% його накопичень: якщо у когось було 1000 доларів на рахунку, він міг витратити лише 200 доларів. За наступні дванадцять місяців і так низький обсяг промислового виробництва знизився ще на 14 %. Компанії не мали коштів на оплату рахунків, і тим більше — ведення бізнесу. Незважаючи на всі спроби скоротити витрати, успішне зниження непотрібних витрат і збільшення продуктивності праці, Semco відчувала небачені раніше труднощі.
У компанії було дуже багато робітників, але замість масових скорочень Semco запустила по-справжньому інноваційну програму: компанія допомагала колишнім працівникам розпочати власний бізнес, передаючи новим компаніям-партнерам частину функцій . Укладання субпідрядного договору пов’язані з безліччю проблем. Треті особи мають багато дізнатися про бізнес клієнта, а в такій унікальній компанії, як Semco, це нелегко. Існує і фактор «відпливу мозку», і ризик розголошення ноу-хау компанії. Запускаючи супутникову програму Semco планувала працювати з людьми, яким довіряла.
Semco допомогла відкрити понад два десятки компаній-супутників. Їм було передано близько половини виробництва, і планується віддати ще 10–20% найближчими роками. За даними за 1993 рік, жодна компанія-«супутник» не закрилася. Майже всі компанії-«супутники» мають клієнтів крім Semco.
3.5. «Відпустка для лікування гепатиту»
Так називають у Semco творчі відпустки. Професіонали можуть зробити перепочинок на кілька тижнів або навіть місяців на рік, щоб забути про свої звичайні обов’язки та зайнятися набуттям нових навичок, плануванням роботи або просто підготовкою до неї.
Ця програма була запущена, коли деякі менеджери стали скаржитися Рікардо Семлеру, що вони не мають часу, щоб подумати про щось. Тоді їх попросили припустити, що було б, якби вони раптово заразилися гепатитом і були змушені провести два місяці, відновлюючи сили.
Висновок
“Маверік” – це історія успіху незвичайної компанії, що практикує абсолютно новий, надзвичайно ефективний гуманний спосіб управління підприємством.
Рікардо Семлер спростив роботу Semco, практично позбувшись багаторівневої бюрократичної структури, непотрібних документів, правил і процедур. Органи внутрішнього самоврядування, фабкоми допомагають менеджерам керувати підприємством, а виробничі осередки, що складаються з 5–15 осіб, забезпечують обробку продукції від початку до кінця. Досвід показав, що менше колектив, тим простіше домогтися взаєморозуміння і налагодити роботу. Спочатку великі заводи було поділено на невеликі незалежні підрозділи, що призвело до значного підвищення ефективності. Потім, у період економічної кризи в Бразилії, містер Семлер свідомо зменшив бізнес, запустивши «Супутникову програму», в рамках якої передав частину обладнання та функцій колишнім працівникам, яким було надано допомогу у створенні свого бізнесу.
У Semco існує низка негласних правил, але основний принцип компанії – це довіра та відповідальність. Компанія довіряє працівникам самим планувати роботу та організовувати робочий простір, контролювати робочий час та забезпечувати безпеку майна компанії. Співробітники мають доступ до фінансової інформації і самі вирішують, яка у них буде зарплата і як розподілятиметься прибуток. Компанія нічого не має проти членства працівників у профспілці та страйків, але не веде переговори з страйкуючими та не оплачує час простою.
Для забезпечення істинно демократичного управління та підвищення мотивації працівників у Semco діє низка програм:
— програма ротації кадрів, суть якої полягає в тому, що працівники переходять з однієї посади на іншу кожні 2–5 років;
— «Оцінка знизу» – працівники оцінюють діяльність керівництва двічі на рік;
— «Фамільне срібло» — працівники компанії мають перевагу у конкурсі на вакансію;
— «Відпустка для лікування гепатиту» — якщо співробітник перевтомився, відчуває спустошеність і нічого не встигає, йому пропонують взяти творчу відпустку.
На перший погляд здається, що всі зміни в Semco призвели до анархії, але час підтвердив, що курс, обраний Рікардо Семлером, є вірним. У компанії висока продуктивність праці і практично відсутня «плинність кадрів», а люди, розповідаючи про роботу в Semco, говорять не «їхня компанія», а «наша компанія».