Про зміни
У житті людей та організацій зміни відбуваються постійно. І часто спричиняють додатковий стрес. Чиїсь інтереси не враховані, хтось не готовий до нової ролі, десь не доопрацювали процеси — і в результаті вийшло зовсім не те, що планували, утворився конфлікт, клієнти незадоволені, співробітники демотивовані, прибуток падає…
Чому це відбувається? Процес змін, від етапу їх ініціації до завершення, зачіпає різні інтереси, моделі поведінки, взаємодію між співробітниками та підрозділами. Для того, щоб успішно планувати та втілювати нове, потрібно враховувати велику кількість нюансів. Від персональних особливостей працівників до культури організації.
Різні підходи до того, які чинники впливають на процес змін та як ними керувати, викладено у книзі. Залежно від завдання та масштабу змін можна вибрати підхід, модель, техніку, яка спрацює у конкретній ситуації. Заздалегідь припустити, з якими труднощами доведеться мати справу з впровадженням змін. Зрозуміти, чому якісь нововведення були успішними, а якісь ні. Через що щось зустріли із захопленням, а щось — з жахом. Взяти у свою скарбничку інструменти, які допоможуть успішно справлятися як із розробкою змін, так і адаптацією до них. Зробити свою роботу в мінливих умовах більш приємною та комфортною.
Три рівні змін
Зміни у створенні залежно від цілей можуть впроваджуватися різних рівнях.
1. Індивідуальні зміни.
2. Зміни у команді.
3. Зміни у створенні.
1. Індивідуальні зміни
Зміни лише на рівні індивіда — ключ до успіху. Якщо індивід готовий щось по-іншому, вся організація здатна перебудуватися. Оцінити готовність людини змінювати свої звички, погляди, поведінку можна за допомогою різних підходів та моделей.
Чотири підходи до змін у психології
1. Біхевіористський.
Основна ідея: впливати на поведінку людини можна за допомогою заохочень та покарань.
Основні теорії:
• Теорія X та теорія Y Дугласа Макгрегора.
Теорія X передбачає, що це працівники ліниві і потребують постійному контролі.
Теорія Y – що люди потребують роботи і за правильних умов усвідомлено роблять внесок у розвиток організації.
• Двофакторна теорія мотивації Фредеріка Герцберга.
Припускає, що існує два набори факторів:
• утримують на роботі – адміністративна політика компанії, умови праці, величина заробітної плати, міжособистісні відносини з начальниками, колегами, підлеглими;
• мотивуючі до роботи – досягнення, визнання заслуг, відповідальність, можливості кар’єрного зростання.
Що мотивує людину.
• Фінансова – премії, бонуси, штрафи.
• Нефінансова – індивідуальний/груповий зворотний зв’язок, компліменти, визнання, обсяг уваги керівника та колег.
Як застосовувати.
Крок 1. Ідентифікувати моделі поведінки, що впливають на продуктивність.
Крок 2. Оцінити масштаб. Як часто вони використовуються?
Крок 3. Провести функціональний аналіз. Визначити складові кожної моделі поведінки.
Крок 4. Розробити стратегію, що коригує. Які засоби заохочення та покарання вплинуть на обрані моделі поведінки.
Крок 5. Оцінити ефективність стратегії.
2. Когнітивний.
Основна ідея: емоції, проблеми та реакції людини змінюються тоді, коли змінюються її способи думати.
Основні теорії:
• Раціонально-емоційна поведінкова терапія Альберта Елліс. Розглядає негативні емоції та дисфункціональні поведінкові реакції як такі, що з’являються не внаслідок досвіду самого по собі, а внаслідок інтерпретації цього досвіду.
• Концепція ціннісних орієнтацій особистості Мілтона Рокіча. Припускає, що цінності особистості формують систему її переконань, що формує життєву позицію. А життєва позиція впливає на емоції та поведінку.
Що мотивує людину.
Успіх, досягнення мети, покращення якості життя.
Як застосовувати.
Пов’язувати мети організації з цілями співробітників та його особистої мотивацією. Застосовувати коучингову підтримку у процесі змін для рефреймінгу перешкод та опору.
3. Психодинамічний.
Основна ідея: людина у процесі змін проходить кілька стадій, що характеризуються певними реакціями та емоціями.
Основні теорії:
• Модель Елізабет Кюблер-Рос. Описує п’ять стадій, які проходить людина у процесі змін та перебудови: заперечення, агресивність, торг, депресія, прийняття. Модель створена на основі спостереження за хворими. Пізніші дослідження показують, що процес зміни в організаціях викликає ті ж стадії, але вони протікають менш драматично.
• Крива зміни Адамса, Хейєса та Хопсона. Описує вісім стадій: шок/сюрприз, заперечення, агресивність, торг, депресія, прийняття, експеримент, відкриття.
• Модель змін Вірджинії Сатир. Складається із п’яти стадій: статус-кво, опір зовнішньому елементу, хаос, інтеграція під впливом перетворюючої ідеї, новий статус-кво.
Що мотивує людину.
Після появи перетворюючої ідеї та переходу на стадії прийняття/інтеграції людей мотивує нове бачення, перспективи, що відкриваються.
Як застосовувати.
Адаптувати управлінський підхід до емоційних станів тих працівників, які безпосередньо здійснюють зміни.
4. Гуманістичний.
Основна ідея: людина не може бути максимально ефективною без повної емоційної присутності та усвідомлення ситуації.
Основні теорії:
• Піраміда Маслоу. Поділяє людські потреби на п’ять категорій: фізіологічні, безпека, любов/приналежність до чогось, повага, самоактуалізація.
Припускає, що людина не може відчувати потреби високого рівня, поки потребує більш примітивних речей.
• Клієнт-центрована терапія Карла Роджерса. Три ключові умови зростання та розвитку індивідів та організацій:
• справжність та конгруентність; • безумовне позитивне ставлення; • емпатичне розуміння.
• Гештальт-терапія Фріца Перлза. Припускає, що сучасні проблеми людини зумовлені тим, як він діє сьогодні, сьогодні.
Що мотивує людину.
Задоволення потреб, усунення перешкод для досягнення мети, підвищення усвідомленості.
Як застосовувати.
Забезпечити здоровий рівень відкритості, позитивне сприйняття потенційного внеску індивіда у досягнення цілей організації, створити умови у розвиток людей.
Крім різних психологічних підходів до змін важливо визначати та відкрито обговорювати типи особистостей. Ця інформація допомагає зрозуміти відгук людей на зміни. А також бачити, як і чому люди відрізняються один від одного, що сприяє гармонійній співпраці.
Найефективнішою методикою визначення типу особистості є MBTI. Вона розроблена Ізабель Майєрс та Кетрін Бріггс на основі роботи Карла Густава Юнга «Психологічні типи».
MBTI визначає індивідуальні переваги за вісьмома шкалами, об’єднаними в пари:
• За способом отримання енергії – екстраверсія та інтроверсія.
• Тому, чому приділяється увага і як обробляється інформація — відчуття, інтуїція.
• Як приймаються рішення — мислення, почуття.
• За тим, який спосіб життя кращий — судження, сприйняття.
Поєднання шкал утворює 16 типів особистості. Знаючи тип особистості конкретної людини, можна припустити, як він реагуватиме на заплановані в організації зміни.
П’ять чинників відгуку зміни:
1. Природа змін – еволюційна чи революційна.
2. Наслідки змін – хто виграє, хто програє?
3. Історія організації – як зміни відбувалися раніше?
4. Тип особистості – як відповідно до типу людина реагує на зміни?
5. Історія особистості – який особистий досвід змін?
Модель трансформаційних змін Едгара Шейна
Едгар Шейн – видатний дослідник та практик індивідуальних, організаційних та культурних змін.
Він виділяє три стадії процесу змін:
• Розморожування: створення мотивації до змін.
• Вивчення нових концепцій та пошук нових смислів у старих концепціях.
• Заморозка: засвоєння нових концепцій та смислів.
Шейн вважає, що на індивіда, що піддається змінам, діють дві конкуруючі сили: тривога, пов’язана з навчанням, і тривога, пов’язана з виживанням . Лідери змін часом не можуть зрозуміти, чому індивіди або групи індивідів відмовляються приймати зміни та називають це опором. Шейн припускає, що для успішних трансформаційних змін повинні дотримуватися дві принципові умови: тривога, пов’язана з виживанням, повинна бути більшою за тривогу, пов’язану з навчанням за рахунок зменшення останньої.
Способи зменшення тривоги, пов’язаної з навчанням:
• формування привабливої картини майбутнього;
• формальні тренінги;
• залучення учнів;
• неформальні тренінги;
• практика «в полях» із зворотним зв’язком від тренерів;
• позитивні рольові моделі;
• групи підтримки;
• послідовні системи та структури;
• імітація та ідентифікація замість перевірок, випробувань та помилок.
2. Зміни у команді
Для успішного управління змінами на рівні команд слід розуміти:
• тип команди, зміни її структури, формату та ролей, які необхідні;
• необхідний обсяг командної роботи (що більше складність рішень та невизначеність ситуації, тим більший обсяг командної роботи буде потрібно);
• які зміни п’яти елементів, які впливають ефективність команди, потрібні;
• стадію за Такманом, на якій знаходиться команда, і те, як члени команди справляються із завданнями та труднощами цієї стадії.
Типи команд
Робоча група. Стабільні цілі, процеси, склад. Зосереджено на обслуговуванні та управлінні поточними процесами та операційною стратегією.
Самоврядна команда. Різновид робочої групи, що існує без управлінця чи супервізора. Командне розподілене лідерство.
Паралельна команда. Не є частиною традиційної ієрархії, існує паралельно до неї. Часто має консультативний характер, існує вирішення завдань, які потребують стандартного способу управління.
Проектна команда. Формується певний час під конкретний проект. Підпорядковується проектному менеджеру, який у свою чергу підзвітний спонсору проекту.
Матрична команда. Керується проектним менеджером, але члени команди підпорядковуються також своїм функціональним керівникам. Баланс між проектними та функціональними обов’язками варіюється.
Віртуальна команда. Часто складається з людей, які мешкають у різних локаціях, які ніколи не зустрічаються або зустрічаються рідко. Дозволяє наймати професіоналів незалежно від місця розташування, але складна в управлінні через культурні, тимчасові відмінності та особливості комунікації.
Команда людей, пов’язаних знайомством (нетворкінг). Схожа з паралельною командою, основною метою є не бізнес, а спроба забезпечити стабільність та розвивати потенціал організації за рахунок поширення знань.
Управлінська команда. Відповідає за продуктивність бізнес-одиниці. Схожа з робочою групою у частині здійснення поточного операційного плану, але відповідає переважно за створення та впровадження змін та успіх організації в цілому.
Команда змін. Можливо командою будь-якого типу.
П’ять елементів, що впливають на ефективність команди:
1. Місія команди, планування та постановка цілей. Найефективніші команди добре розуміють свою місію, планують і ставлять цілі та завдання відповідно до місії. Також важливими є ясність і загальне розуміння домовленостей.
2. Ролі. Чіткий поділ ролей та відповідальності, розуміння кожним своєї ролі та ролей інших членів команди створює найкращі умови для виконання завдань.
3. Операційні процеси. Команді необхідні процеси обговорення та досягнення угод щодо зустрічей, способів вирішення завдань та вирішення конфліктів, механізмів розподілу нагород за досягнення командних цілей тощо.
4. Відносини усередині команди. Для досягнення домовленостей та розуміння щодо розподілу ролей операційним процесам необхідне регулярне здорове спілкування членів команди між собою. Високий рівень довіри допомагає уникати конфліктів та непорозуміння.
5. Відносини між командами. Найчастіше досягнення цілей команди передбачає взаємодію Космосу з іншими командами. Також інформація ззовні допомагає команді залишатися в курсі змін, які відбуваються в організації.
Модель командних змін Брюса Такмана
Такман вважає, що кожна команда послідовно проходить п’ять стадій.
Формування. Команда визначає мету, структуру, ролі, вибирає лідера, способи роботи, стиль взаємовідносин, встановлює межі.
Конфлікт. Стадія прояву відмінностей членів команди, тестування домовленостей, внесення більшої ясності.
Нормалізація. Основну увагу команда приділяє завданням, відбувається зміцнення членів команди у тому ролях, фундаментальні питання можуть обговорюватися, а можуть ігноруватися.
функціонування. Максимально продуктивна стадія, коли команда вміє працювати спільно, є повна ясність щодо завдань, структури, ролей.
Розставання. Заключна стадія передбачає завершення всіх завдань, поставлених перед командою, та її розформування.
Проблеми лідерства у командних змінах
Вілфред Біон виділяє три можливі проблемні аспекти, П’єр Турке додає четвертий.
3. Зміни у створенні
Для опису різних типів організацій часто використовують метафори. Чотири основні, запропоновані Гарретом Морганом, порівнюють організацію з:
1. Машиною. Цілі та завдання визначаються топ-менеджментом. Він ініціює зміни. Опір модерується, коригування поведінки відбувається за допомогою тренінгів.
2. Політичною системою. Наділені владою індивіди створюють нові коаліції для перемоги над існуючими. Зміни відбуваються тоді, коли коаліція, що перемогла, висуває нові ідеї.
3. Організмом. Рішення ухвалюються колективно. Зміни всередині організації є відповіддю зміни зовні.
4. Потоком та трансформацією. Співробітники, які мають авторитет, ініціюють і фасилітують 1 дискусії. Процес появи змін не управляється, вони з’являються в обговореннях. Конфлікти та розбіжності породжують зміни.
Моделі організаційних змін
1. Курт Левін, триступінчаста модель.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: машина, організм.
Кроки:
• Розморожування. Оцінка поточного стану.
• Рух. Перехід до нового стану через участь та залучення.
• Заморожування. Стабілізація нового стану через утвердження нових стандартів, встановлення правил, винагороду за успіх.
2. Балок та Баттен, заплановані зміни.
Метафора організації, до якої підходить ця модель: машина.
Кроки:
• Дослідження потреб змін, ресурсів.
• Планування ключових рішень та дій.
• Дія згідно з планом.
• Інтеграція – формалізація змін через правила. Нагороди та оповіщення всіх підрозділів.
3. Джон Коттер, вісім кроків.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: машина, політична система, організм.
Кроки:
• Створити відчуття терміновості.
• Сформувати впливову коаліцію.
• Створити бачення.
• Обговорення бачення.
• Надихнути решту цього видіння.
• Спланувати та здійснити короткострокові перемоги.
• Консолідувати покращення та проводити ще більше змін.
• Інституціоналізація нових підходів.
4. Річард Бекхард, Рубен Харріс, формула змін.
Метафора організації, до якої підходить ця модель:
організм.
C – Зміни;
A – рівень невдоволення поточним становищем;
B – бажання здійснити запропоновані зміни або досягти стану;
D – практичність змін (мінімальний ризик або можливі руйнівні наслідки);
X – “ціна” змін.
5. Давид Надлер, Мішель Тушман, модель узгодження.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: політична система, організм.
Чотири компоненти, з яких складається організація:
• робота;
• люди;
• формальна організація;
• неформальна організація.
Ефективне керування змінами означає роботу з усіма чотирма компонентами, не з одним або двома.
6. Вільям Бріждес, керування переходом.
Метафори організації, для яких підходить ця модель: машина, організм, потік та трансформація
Три фази переходу:
• Закінчення. Перш ніж розпочати нове, необхідно завершити старе.
• Нейтральна зона. Люди почуваються дезорієнтованими. Мотивація падає, занепокоєння зростає. У той же час це можуть бути найкреативніші моменти.
• Новий початок. Люди відчувають готовність робити щось по-новому. Ключові елементи, що допомагають дійти цієї стадії: мета змін, картина майбутнього, покроковий план, роль цьому майбутньому.
Як керувати цими фазами:
Закінчення:
• Уважно вивчіть проект змін, зрозумійте, хто і що швидше за все втратить.
• Говоріть про це відкрито. Приховування такої інформації, швидше за все, призведе до проблем.
• Дозвольте людям публічно висловити своє відчуття втрати.
• Компенсуйте втрати. Статусу – новим типом статусу, ключових компетенцій – навчанням.
• Надайте людям нову інформацію знову та знову.
• Слідкуйте, що закінчилося, а що ще немає.
• Знайдіть можливості “маркувати” завершене.
• Поважайте минуле.
Нейтральна зона:
• Описуйте нейтральну зону як некомфортну в даний момент, але потенційно веде до покращення.
• Виберіть нову привабливу метафору, яка покаже ці покращення.
• Зміцніть метафору за допомогою тренінгів, нових стандартів, фінансових заохочень співробітників.
• Створіть тимчасові правила, процедури, ролі, відносини.
• Ставте короткострокові цілі та контрольні точки.
• Створіть команду для збирання зворотного зв’язку.
• Заохочуйте експерименти, зокрема ризиковані. Не вимагайте тих, хто відмовляється.
• Заохочуйте пошук вирішення старих проблем, які вважаються нерозв’язними. Робіть це для своїх проблем також.
Новий початок:
• Усвідомте для себе різницю між запланованим стартом і початком.
• Обговоріть мету змін.
• Створіть картину змін та обговорюйте її зі співробітниками.
• Створіть план проведення людей через три фази переходу і відокремте його від плану управління змінами.
• Допоможіть людям зрозуміти місце кожного у новій системі.
• Створюйте можливості для швидкого прориву.
• Відсвяткуйте новий початок та завершення перехідного етапу.
7. Кріс Карнал, модель управління змінами.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: політична система, організм.
Ефективність змін залежить від рівня компетентності управлінців у таких областях:
• керування переходами;
• взаємодія із культурою організації;
• керування політикою організації.
8. Пітер Сенг, системна модель.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: політична система, організм, потік і трансформація.
Ключові ідеї:
• розглядайте пілотні запуски для великомасштабних змін;
• реалістично оцінюйте свої цілі у процесі змін, особливо у частині ресурсів та часу;
• знаходьте та заохочуйте те, що вже робиться правильно;
• будьте максимально відкриті цілям та місіям вашого підприємства.
9. Ральф Стейсі, Патрісія Шоу, комплексні процеси.
Метафори організації, котрим підходить ця модель: політична система, потік та трансформація.
Зміни виникають природним чином із спілкування, конфліктів та незгоди. Будучи управлінцем, ви не знаходитесь зовні системи, контролюючи її або плануючи її дії, ви є частиною цілого.
Кожному типу організації притаманний свій тип лідерства.
Зміна культури організації
Про необхідність культурних змін в організації часто говорять у зв’язку із трьома чинниками:
1. Коли це необхідно для того, щоб досягти бажаної зміни стратегії організації.
2. Коли зрозуміло, що існуюча культура не підтримує чи блокує спроби впровадження змін.
3. Коли при плануванні дій з управління змінами виникає питання про те, наскільки пов’язаними з поточною культурою вони мають бути.
Ключові принципи успішності культурних змін
• Зв’язок із стратегією організації.
• Опора на ключові сильні сторони існуючої культури.
• Зсув парадигми, зміцнення, підтримка.
• Увага до проблем стейкхолдерів.
• “Як” не менш важливо, ніж “що” – менеджери служать рольовими моделями для співробітників.
• Спирайтеся на старе, робіть крок у нове.
• Створюйте підтримуючі механізми.
• Створіть спільноту сфокусованих та гнучких лідерів.
• Наполягайте на спільному володінні змінами.
• Працюючи у контекстах різних департаментів, функцій, національностей, виявляйте відмінності.
• Використовуйте концепцію подвійної та потрійної петлі навчання.
Одинарна петля навчання передбачає реакцію з урахуванням встановлених правил чи культурних особливостей. Подвійна пропонує подивитися з боку на свою реакцію і зрозуміти, чи найкращий спосіб дії в даній ситуації. Потрійна петля навчання це навчання тому, як вчитися.
Ви не лише оцінюєте, чи варто змінити процес, а й помічаєте, як думаєте у процесі ухвалення рішення. Подвійна та потрійна петлі навчання допомагають поглянути на культуру з боку та помітити базові припущення, установки в ній.
Лідер змін
Для успішного управління змінами в організації необхідна комбінація аспектів різних метафор організації та типів лідерства – візіонерське, адаптивне чи зв’язуюче лідерство.
Погляди на візіонерське лідерство
Уоррен Бенніс виділяє три базові інгредієнти лідерства:
• напрямне бачення;
• пристрасть;
• цілісність.
Джон Коттер описує три фокуси лідера:
• вибір напряму;
• підтримка працівників;
• мотивація працівників.
Бернард Басс поділяє лідерство на трансформаційне та транзакційне.
Трансформаційний лідер в управлінні використовує:
• харизму;
• натхнення;
• стимуляцію мислення людей;
• індивідуальний підхід.
Транзакційний лідер в управлінні використовує:
• ймовірність винагороди;
• керування винятками — Виправлення помилок.
Говард Гарднер, досліджуючи життя 11 видатних лідерів-візіонерів 20 століття, виявив, що кожен із них мав центральну ідею, посил, який допомагав їхнім послідовникам зрозуміти витоки та уявити майбутнє. Цей посил повинен бути пов’язаний з цільовою аудиторією та втілений у самому лідері.
Рональд Хейфетц і Дональд Лорі вважають, що для успішного управління організаціями 21 століття потрібне не візіонерське, а адаптивне лідерство. Людям необхідні виклики, вихід із зони комфорту, додатковий тиск та конфлікти.
Джин Ліпман-Блюмен на противагу візіонерському лідерству запроваджує поняття сполучного лідерства. Сполучний лідер створює зв’язки між розрізненими людьми, ідеями та громадськими інститутами.
Гоулман також наголошує на важливості чотирьох емоційних компетенцій лідера:
• Самосвідомість – знання своїх внутрішніх станів, переваг, ресурсів, інтуїції.
• Самоврядність – здатність керувати своїми станами, імпульсами, ресурсами.
• Соціальна усвідомленість – розуміння почуттів, потреб та турбот інших людей.
• Соціальні навички – вміння викликати потрібні реакції в інших.
Стилі лідерства за Денієлом Гоулманом
Кемерон та Грін звертають увагу на те, що на кожній стадії змін від лідера потрібні не лише зовнішні дії, а й керування своїм внутрішнім станом, наміром.
Усього вони виділяють сім стадій.
Стадія 1. Виявлення потреби у змінах. Лідер визначає проблемну зону у дискусіях із співробітниками.
Зовнішні дії: дослідження, вплив, розуміння, слухання, присутність.
Що відбувається всередині: керування емоціями, цікавість, терпіння, інтеграція, розуміння, чи дійсно є енергія на ці зміни.
Стадія 2. Формування команди. Лідер збирає разом потрібних людей та організує командну роботу.
Зовнішні дії: організація зустрічей, обговорень, налагодження відносин, створення команд.
Що відбувається всередині: соціальна усвідомленість, управління емоціями, адаптація, прояв ініціативи, підтримка інтересу та енергії, попри труднощі.
Стадія 3. Створення бачення та цінностей. Лідер разом із групою створює картину майбутнього успіху.
Зовнішні дії: мозкові штурми, пропозиція різних ідей, стимуляція різнобічного та креативного підходу, конструктивний виклик, передбачення майбутнього, досягнення домовленостей.
Що відбувається всередині: стратегічне мислення, рефлексія, соціальна усвідомленість, керування емоціями, бажання вирішити завдання.
Стадія 4. Спілкування та залучення. Лідер створює умови для обговорень, відкрито озвучує терміни та ролі, які люди гратимуть у процесі змін та після.
Зовнішні події: пояснення, залучення, натхнення, творчий підхід, слухання.
Що відбувається всередині: терпіння, аналіз способів донесення ідеї до різних груп людей, управління емоціями щодо опору людей, соціальна усвідомленість, адаптація, емпатія.
Стадія 5. Наділення повноваженнями. Лідер ставить завдання тим, хто був залучений до створення нового бачення.
Зовнішні дії: делегування, постановка ясних цілей та завдань, керування без мікроменеджменту, коучингова підтримка.
Що відбувається всередині: інтеграція, довіра, відданість місії, цілі, емпатія, бажання досягти мети.
Стадія 6. Увага до покращень та підживлення енергією. Лідер зацікавлений у процесі. Це передбачає здатність жонглювати великою кількістю проектів та ініціатив.
Зовнішні дії: успішне виконання ролі спонсора проекту, обговорення, нагородження успіхом, створення нових ідей.
Що відбувається всередині: прихильність до мети, усвідомленість, емпатія, бажання досягти мети, управління емоціями.
Стадія 7. Лідер дає людям можливість усвідомити, в якій точці вони зараз і як багато було зроблено.
Зовнішні дії: об’єктивний перегляд, святкування успіху, позитивний зворотний зв’язок перед новими кроками.
Що відбувається всередині: соціальна усвідомленість, емпатія, бажання досягти мети, рефлексія, відданість меті.
Сім навичок високоефективних лідерів за Стівеном Кові:
• Будьте активними. Знайте, що потрібно зробити, і вирішіть це робити. Не залежать від обставин.
• Починайте, представляючи кінцеву мету. Майте чітке розуміння, чого ви хочете досягти щороку, місяця, тижня, дня.
• Робіть спочатку те, що потрібно робити спочатку. Враховуйте терміновість та важливість кожної справи, організовуючи свій час.
• Думайте на кшталт «виграв-виграв». Дійте з упевненістю, що взаємовигідне рішення можливе.
• Спочатку намагайтеся зрозуміти, а потім бути зрозумілим. Будьте готові уточнювати позицію іншої людини, перш ніж заперечувати чи висловлювати свою думку.
• Досягайте синергії. Цінуйте відмінності та працюйте так, щоб сума була більша за доданки.
• Заточуйте пилку. Уникайте «вічної зайнятості». Знаходьте час вивчення нового.
Навички для управління змінами за часів нестабільності:
• Присутність і «глибоке слухання» — спостерігати і прислухатися до того, що відбувається зараз.
• Фреймінг – чітко визначати контекст та робочий простір для інших;
• Контейнування — зберігати спокій і впевненість у ситуаціях виклику, давати можливість іншим висловлювати свою стурбованість індивідуально чи групі, створювати простір роботи з власним занепокоєнням.
• Стійкість — вміти протистояти спонуканню до негайної дії, бажанню прийняти швидке рішення чи спонукати до нього інших. Утримувати творчий намір.
• Турбота про себе — стежити за своєю фізичною та ментальною формою, давати увагу своєму занепокоєнню та невпевненості, практикувати навички зупинення розумової діяльності, внутрішнього діалогу.
Кемерон та Грін в управлінні змінами виділяють особливу роль агента змін.
Роль агента змін у компанії може виконувати:
• Лідер – СЕО організації або топ-менеджер, хто ініціює зміни або виступає спонсором;
• Менеджер — менеджер середньої ланки або спеціаліст, який адаптує або забезпечує підтримку змін, що впроваджуються всередині підрозділів або функцій;
• Консультант — зовнішній чи внутрішній консультант, що діє на стратегічному, операційному чи процесному рівні всередині організації, забезпечуючи координацію, експертизу, проектне управління чи здійснюючи фасилітацію;
• Команда – роль агента змін зосереджена в команді, яка може діяти на будь-якому рівні всередині організації і включає менеджерів, фахівців різних рівнів, а також внутрішніх і зовнішніх консультантів.
Завданнями агента можуть бути: ініціація змін, розробка та дизайн змін, впровадження та підтримка змін на різних рівнях організації, оцінка ефективності змін. Агенти змін використовують методи, підходи та моделі, що відповідають їхнім завданням та рівням, на яких відбуваються зміни.
10 найкращих ідей
1. Зміни відбуваються лише на рівні індивіда, команди і всієї організації.
2. Чотири підходи в психології до змін на рівні індивіда:
• біхевіористський;
• когнітивний;
• психодинамічний;
• гуманістичний.
3. Відгук індивіда зміни визначається п’ятьма факторами:
• природою змін;
• наслідками змін;
• історією організації;
• типом особистості;
• історією особистості.
4. На індивіда, що піддається змінам, діють дві конкуруючі сили : тривога, пов’язана з навчанням, і тривога, пов’язана з виживанням.
5. П’ять елементів, що впливають на ефективність команди:
• місія;
• ролі;
• операційні процеси;
• відносини усередині команди;
• відносини між командами.
6. На процес змін у команді впливає три фактори:
• тип команди;
• стадія існування за Такманом;
• обраний командою аспект поведінки з Біона та Турки.
7. Вибір стратегії змін лише на рівні організації залежить від її типу.
8. Кардинальна зміна стратегії організації часто потребує зміни організаційної культури.
9. Для успішного управління змінами потрібна комбінація різних типів та стилів лідерства.
10. Агентами змін в організації можуть бути:
• лідер;
• менеджер середньої ланки або лінійний спеціаліст;
• зовнішній чи внутрішній консультант;
• команда.
1 . Фасилітатор – людина, яка забезпечує успішну групову комунікацію. Слідкує за дотриманням правил зустрічі, регламенту, допомагає групі зрозуміти та досягти спільну мету.