Люди – головний капітал
Люди — основна конкурентна перевага успішної компанії, тому що бізнес-процеси та продукти можна скопіювати. Результативність організації складається з результативності її співробітників. Однак компанія не стає автоматично успішною, якщо в ній працюють добрі співробітники.
Кожній організації потрібна система безперервного послідовного управління результативністю. Її не можна створити за шаблоном – вона будується з урахуванням галузі, структури, цілей кожної компанії. Ця система – не догма. Вона гнучко застосовується лінійними менеджерами з урахуванням інтересів кожного працівника. Очевидно одне: ефективне управління результативністю можливе лише в компанії, де менеджери повноцінно взаємодіють із підлеглими і останні чітко уявляють, чого від них чекають.
Майкл Армстронг та Анжела Берон не пропонують універсальних рішень, а розповідають про різні аспекти управління результативністю на прикладах державних організацій та приватних компаній, щоразу наголошуючи на необхідності індивідуального підходу. Вони пропонують різні методики для керування результативністю. Кожен керівник обов’язково знайде в цьому саммарі ті інструменти, які підходять для його організації та співробітників.
З чого почати
Для створення ефективної системи управління результативністю керівнику слід відповісти на кілька запитань:
• Що таке висока результативність?
• Що таке низька результативність?
• У чому причини високої та невисокої результативності?
• Які результати я очікую від кожного співробітника і чи знають люди про ці очікування?
• Як співвідносяться індивідуальні та корпоративні цілі?
• Наскільки система управління результативністю резонує із цінностями компанії?
• Як навчати співробітників та мотивувати їх досягати високих результатів?
• Як керувати результативністю чесно, послідовно та нікого не дискримінуючи?
Особливо важливими є відповіді на перші три питання, тому що в більшості організацій під результативністю розуміють кінцевий результат — досягнуті чи ні цільові кількісні показники. Проте якісні показники не менш важливі.
Можна, погнавшись за вигодою, продати участь у тренінгу 100 учасникам. Однак радіти доведеться недовго — 50 людей через один-два дні вимагатимуть повернути гроші, а решта абияк доучаться, але потім розповідатимуть усім про жахливий захід, непрофесійні коуча і відсутність індивідуального підходу. А можна продати лише 30 місць, провести якісний тренінг та придбати клієнтів на все життя. Ці люди й самі продовжать купувати ваші продукти, та іншим рекомендуватимуть.
Принципи управління результативністю
Система управління результативністю не повинна бути примусовою системою, інакше співробітники намагатимуться уникнути покарання, а не досягти високих результатів. Ця система забезпечує свободу праці та розвитку та стимулює співпрацю. Кожна організація має сформулювати власні базові засади управління результативністю.
Основні принципи компанії Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites:
• Управління результативністю – простий, не бюрократичний процес із мінімумом паперів.
• Плани досягнення цільових показників прості та чіткі.
• У менеджерів є схема визначення індивідуального вкладу кожного співробітника в результат команди, і кожен отримує винагороду децентралізовано, залежно від особистих показників.
• Необхідно усувати всі обмеження, які перешкоджають ефективній роботі та виконанню плану.
Цикл управління результативністю
Управління результативністю – природний процес, що відбувається в організації безперервно. Його етапи відповідають моделі Вільяма Демінга “Плануй – Виконуй – Перевіряй – Дій”.
Розглянемо елементи циклу:
• План включає: узгодження цілей, компетенцій та особливостей поведінки працівників; складання угод щодо виконання завдань та підвищення ефективності роботи, розробку індивідуальних планів розвитку (покращення знань, навичок, компетенцій) та мотивації співробітників.
• Дія — виконання робіт для вирішення поставлених завдань відповідно до вимог.
• Контроль – моніторинг робіт, реакції на нові вимоги та розуміння безперервного процесу управління результативністю (замість періодичних «розборів польотів»).
• Розгляд – розбір проміжних результатів та досягнень, обговорення заходів, які допоможуть підвищити результативність. Після цього можна розпочинати цикл заново та переходити до планування.
Управління індивідуальною результативністю
Послідовність елементів у циклічній системі управління результативністю умовна. Кожен із них включає кілька різноманітних процесів, які завжди відбуваються у порядку, можуть протікати паралельно чи перекривати одне одного.
Атестація за результативністю та планування результативності є окремими видами діяльності, але вони можуть здійснюватися одночасно, тому що результати атестації можуть призвести до нових завдань та змін у кар’єрі.
Низька ефективність праці
Незадовільна робота співробітників — не завжди їхня вина. Окрім низької кваліфікації та недостатньої мотивації на якість роботи впливають погана організація праці, недостатнє навчання на робочому місці, некоректний розподіл завдань, тобто некомпетентність керівництва.
Щоб підвищити ефективність окремих співробітників і, як наслідок, усієї команди, керівник повинен:
• мотивувати співробітників , детально роз’яснюючи очікувані результати та стимулюючи їх досягнення у процесі командної роботи;
• розробити систему праці , коли до співробітникам не пред’являються нездійсненні вимоги;
• розподіляти робочі завдання з урахуванням компетенцій працівників, встановлювати цільові якісні показники;
• виконувати функції наставника – виявляти таланти підлеглих, проводити інструктажі, роз’яснювати складні завдання, аналізувати та оцінювати роботу, заохочувати успіхи;
• працювати з співробітниками, що відстають.
Планування
План показує, які дії повинні зробити співробітники, щоб повністю реалізувати свій потенціал. План також мотивує співробітників: дає можливість досягати поставленої мети та вдосконалюватися (навчатися, практикуватися, отримувати підтримку), гарантує визнання їх досягнень. Планування результативності включає кілька етапів, які здійснюються керівником разом із співробітником.
Визначення напряму діяльності відбувається з урахуванням очікувань кожного сотрудника. Обговорюється, що він повинен знати і вміти, що робити і як поводитися, щоб виконувати свої обов’язки і освоювати нові навички та компетенції. На цьому етапі обговорюється участь керівника в роботі співробітника: контроль, аналіз, допомога і підтримка.
Укладання угоди про результативність провадиться за підсумками атестації та обговорення напряму. На його зміст також впливають цілі та плани організації. У угоді прописуються цілі роботи та узгоджений напрямок розвитку на наступний рік або півріччя, в ньому також вказуються критерії результативності та способи вимірювання результатів.
Ось види цілей та завдань, які можуть бути в угоді про результативність.
• Поточні завдання , пов’язані з посадою працівника. Це основа для аналізу та оцінки результативності.
Ось одне із завдань торгового представника: «Оперативно відповідати на звернення та скарги, домагаючись задоволеності клієнтів».
• Цільові показники , які можна виміряти кількісно: вироблення, обсяги виробництва, продажу, зменшення відсотка шлюбу, зниження витрат.
Цільовий показник співробітника відділу обслуговування клієнтів може бути таким: «Розглядати 95% звернень клієнтів протягом трьох робочих днів».
• Проекти та проміжні завдання , які мають бути виконані до певної дати з конкретним результатом.
• Цінності , пов’язані з обслуговуванням клієнтів, роботою в команді, якістю та інноваціями.
• Поведінка.
• Підвищення результативності як у кількісному вираженні, і у якісному (підвищення компетенцій).
• Розвиток — набуття нових знань та навичок.
Правильно сформулювати ціль допомагає наступний набір характеристик, укладений в абревіатурі SMART:
• S (Specific) – конкретна, зрозуміла.
• M (Measurable) – вимірна кількісно та/або якісно.
• A (Achievable) — складна, але здійснена за умови, що співробітник є компетентним та відповідальним.
• R (Relevant) – відповідна завданням організації.
• T (Time-framed) — виконується у певний термін.
У строк до 15.07.2019 створити базу даних поточних та потенційних постачальників для безперебійного забезпечення виробництва матеріалами за оптимальними цінами.
Складання індивідуального плану розвитку
Здійснюється за підтримки керівника та організації в цілому та фіксує дії щодо підвищення результативності співробітника та вдосконалення його знань, навичок та компетенцій.
План включає як навчання (тренінги, курси підвищення кваліфікації), так і різноманітні заходи, що розвивають (коучинг, проектну роботу, розширення зон відповідальності, самостійне навчання). План може бути спрямований як на горизонтальний розвиток співробітника (його вдосконалення на поточній посаді), так і його кар’єрне зростання.
(!) У угоді про результативність акцент робиться на користь, яку співробітник може принести організації, а в індивідуальному плані розвитку – на зростанні співробітника.
Вимірювання показників результативності
Щоб підвищити результативність, потрібно мати уявлення про поточну результативність. На етапі планування співробітник та керівник повинні домовитися про критерії оцінки результативності, які можна розбити на такі категорії:
• Фінансові показники (виторг, прибуток, додана вартість, витрати).
• Результати діяльності (кількість вироблених одиниць продукції, обсяги виробництва, продажу, кількість нових клієнтів).
• Зміни (досягнення стандартів якості, підвищення попиту товари/послуги, завершення проекту).
• Відгук (від колег, клієнтів).
• Час (період між отриманням та виконанням замовлення, кількість затримок).
Результативність деяких працівників виміряти легко. Наприклад, якщо йдеться про робітника на конвеєрі або менеджера з продажу. З працівниками інтелектуальної праці, наприклад, вченими в дослідній лабораторії, складніше.
В Інституті дослідження раку переглянули критерії результативності, тому що в цій галузі можна кілька років працювати без видимих результатів та раптово зробити величезний прорив. Колишні атестації за результативністю існували власними силами і лише забирали час учених і відволікали від роботи. Нові показники результативності розроблялися виходячи зі стратегії організації, мета якої — створювати середовище, де вчені ефективно виконують свою роботу та роблять важливі відкриття.
При розробці показників результативності будь-якої організації важливо керуватися такими принципами:
• показники повинні бути пов’язані з результатами і поведінкою, що спостерігається;
• індивідуальні результати мають бути пов’язані з результатами організації;
• у кожного співробітника мають бути можливості для досягнення цих результатів, а результати мають визначатися узгодженими цільовими показниками;
• для оцінки результативності мають бути доступні актуальні дані;
• оцінка має бути об’єктивною.
Атестація
Управління результативністю має бути безперервним. Проте атестація один чи два рази на рік – необхідний елемент управління результативністю. Атестація результативності співробітників допомагає вирішити кілька завдань.
Підвищити мотивацію через позитивний зворотний зв’язок, інформування про очікування, визнання та подальшу винагороду.
Створити комфортні умови для подальшого розвитку співробітника як на поточній посаді, так і в подальшій кар’єрі — розширити його сферу відповідальності, дати можливість удосконалити навички та компетенції та досягти вищої посади та матеріальної винагороди.
Поліпшити комунікацію. Під час атестації співробітника з ним відверто обговорюються посадові обов’язки, очікування, проблеми та перспективи.
Об’єктивно ранжувати працівників за результативністю для справедливої оплати праці.
Як проводити атестацію
Мета атестації – обговорити досягнення співробітника та визначити плани на майбутнє. Щоб цей процес був максимально об’єктивним та неформальним, менеджеру варто підготуватися.
Ось 10 правил, дотримуючись яких можна успішно проводити атестацію:
1. Перегляньте список затверджених цілей та записи про результати праці співробітника протягом року (півріччя). Подумайте, у чому причини успіхів та невдач, які проблеми варто обговорити та які зміни внести до посадових обов’язків.
2. Створіть відповідну атмосферу : нехай приміщення буде тихим, стільці зручними і вас ніхто не турбує під час розмови.
3. Сплануйте розмову , запишіть питання, передбачте час те що, щоб співробітник міг висловити свою думку.
4. Почніть розмову з позитиву – поговоріть про успіхи співробітника (вони є у кожного), висловіть щиру подяку за його внесок у результати підрозділу та компанії.
5. Нехай співробітник говорить більше за вас. Соромиться? Ставте запитання, які вимагають розгорнутих відповідей.
6. Попросіть співробітника оцінити його роботу , ставлячи наступні питання:
• Як ви думаєте, чи добре ви справляєтеся з роботою?
• Що ви вважаєте своїми сильними сторонами?
• Що вам подобається у вашій роботі більше/найменше?
• У чому, на вашу думку, причини успіху проекту?
• Чому, на вашу думку, ви не досягли цільових показників?
7. Обговорюйте конкретні результати, а не особисті якості. Спирайтеся на факти, а не суб’єктивну думку.
8. Заохочуйте співробітника аналізувати результати праці. Не лайте його за невдачі, краще разом подумайте, як уникнути їх надалі.
9. Не чіпляйтеся до дрібниць. Обговорюйте ті невдачі, які були раніше зафіксовані і які відомо співробітнику. Атестація лише узагальнює діяльність за певний період та допомагає ефективно працювати далі.
10. Завершіть зустріч позитивно – погодьте майбутні цілі та плани.
Зворотній зв’язок
Не потрібно чекати на атестацію, щоб проаналізувати роботу співробітника, вказати на промахи та похвалити за успіх. Ось рекомендації щодо забезпечення конструктивного зворотного зв’язку:
• Встановіть зворотний зв’язок у робочі процеси. Лише так співробітники зможуть об’єктивно оцінювати свою результативність.
• Зворотний зв’язок має стосуватися реальних подій – результатів чи поведінки та ґрунтуватися на фактах, а не емоціях та припущеннях.
Ви можете сказати так: «Ми отримали скаргу клієнта, що ви грубо розмовляли з ним. Що ви можете сказати щодо цього?», але не повинні голослівно заявляти: «Ви схильні до агресії».
• Реагуйте швидко та лише на певну подію.
Не можна говорити: “Ось знову ви помилилися”. Треба так: «Ви неправильно занесли дані до системи. Вона видає повідомлення про помилку.
• Описуйте подію, але не засуджуйте.
Неприпустимі заяви: «Ми не зазнаємо такої поведінки» або «Вам не місце у нашій компанії».
• Зосередьтеся на рішеннях. Обговорюйте проблеми, які може вирішити співробітник.
Якщо машина із терміновим вантажем, який замовив співробітник, стоїть у пробці, обговорювати нічого.
• Запитуйте : «Як ви думаєте, чому це сталося? Як би ви повели себе в подібній ситуації наступного разу?
• Зворотний зв’язок має містити позитив. Говоріть співробітнику про те, що потрібно покращити, виходячи з того, в чому він гарний.
Спробуйте переконати постачальника прискорити постачання. У вас виходять дуже логічні та переконливі листи.
Оцінка результативності
Оцінка результативності починається із ретроспективного аналізу причин досягнення результатів. Ці результати співвідносяться із узгодженими цільовими показниками. У процесі аналізу важливо відповісти питанням: «Чи можна пояснити результати (як позитивні, і негативні) впливом чинників, куди співробітник міг вплинути?» Потім необхідно провести поведінковий аналіз з урахуванням фактичних даних.
У шотландському парламенті враховують не лише факт виконання роботи, а й її якість. Співробітників оцінюють за вісьмома ключовими параметрами:
• Висока якість обслуговування.
• Гнучкість.
• Особистий внесок.
• Вирішення проблем та прийняття рішень.
• Лідерство та робота в команді.
• Комунікативні навички.
• Поінформованість про парламентські справи.
• Внесок у усунення дискримінації та створення рівних можливостей.
Для кожного параметра передбачені індикатори поведінки, які схвалюються та не схвалюються, якими керуються співробітники під час роботи та керівники при оцінці результативності.
Традиційні схеми оцінки результативності співробітників включають рейтинг сумарну оцінку вкладу співробітника в загальний результат. Рейтингова шкала буває двох видів:
• Поведінковий – з прикладами високого, середнього та низького результатів.
• Графічній – у вигляді простої шкали з поділками.
Скільки у рейтингу буде рівнів, кожний керівник вирішує сам. Важливо, щоб визначення рівнів були інформативними та позитивними, а не принижували гідність співробітника, навіть якщо його успіхи невисокі. Останнім часом в організаціях дедалі більшою популярністю користується чотирирівнева шкала оцінки результативності:
• Надзвичайно ефективний.
• Ефективний.
• Розвивається.
• Задовольняє базові вимоги.
На відміну від п’ятирівневої шкали, тут немає оцінки «зовсім погано».
10 найкращих думок
1. Система управління результативністю – необхідна частина системи управління кожної організації. Однак її не можна будувати за шаблоном.
2. Цикл управління результативністю включає чотири етапи : планування, дія, контроль, розгляд. Але не варто намагатись їх вибудовувати послідовно.
3. Якісні показники результативності не менш важливі, ніж кількісні.
4. Низькі результати часто виникають через низьку кваліфікацію та недостатню мотивацію співробітника. Однак якість роботи також впливає некомпетентність керівництва.
5. Планувати результативність можна в три етапи : визначення напряму діяльності, укладання угоди про результативність та складання індивідуального плану розвитку.
6. Для вимірювання результативності важливими є такі критерії, як фінансові показники, результати діяльності, зміни, відгук, час.
7. Незважаючи на те, що система управління результативністю – постійний, безперервний процес, потрібна атестація один-два рази на рік. Атестація допомагає підвищити мотивацію, створити комфортні умови праці, покращити комунікацію та об’єктивно ранжувати співробітників за результативністю.
8. Зворотний зв’язок має бути швидким, вбудованим у робочий процес, заснований на фактах. Вона має стосуватися певних дій та подій, а не особистості співробітника.
9. Оцінюючи результати, потрібно співвідносити їх виключно з узгодженими цільовими показниками.
10. Рейтинг допомагає оцінити вклад співробітника у загальний результат. Найкраще використовувати чотирирівневу шкалу, де немає абсолютно негативної оцінки.