Трохи історії
Першу спробу взяти під контроль управління бізнес-процесами зробили на порозі минулого століття Фредерік Тейлор та його соратники. Вони розробили методики промислового реінжинірингу та вдосконалення виробничих процесів та ручної праці, які широко використовувалися у першій половині XX століття.
Пізніше Вільям Демінг 1 , Джозеф Джуран та Уолтер Шухарт створили комбінацію статистичного контролю та вдосконалення процесів за Тейлором. Ця комбінація передбачала постійне, а не періодичне поліпшення процесів, наділення робітників повноваженнями для вдосконалення процесів, обмежену варіативність та вимірювання процесів.
Переваги такого підходу використовували японські підприємства, зокрема Toyota 2 для відновлення після війни і виходу на глобальні ринки.
Наступний поворотний етап у розвитку концепції управління бізнес-процесами стався у 90-ті роки ХХ століття, коли західні компанії зіткнулися з жорсткою конкуренцією та наслідками економічного застою. Реінжиніринг бізнес-процесів збагатився декількома новими підходами: кардинальною, а не поступовою перебудовою, охопленням багатофункціональних бізнес-процесів, застосуванням інформаційних технологій, підвищенням вимог до вдосконалення процесів.
У цей же час став популярним підхід «шість сигм» 3 , розроблений компанією Motorola в 1980-х роках і General Electric, що активно просувався в 1990-і. Підхід близький статистичного контролю процесів і націлений переважно на дрібні робочі процеси та поступове вдосконалення.
Незважаючи на популярність якихось підходів, основна увага в управлінні бізнес-процесами має бути зосереджена на їхньому вдосконаленні. Важливо знати основні засоби вимірювання та зміни функціонування процесів.
Що таке управління бізнес-процесами
Управління бізнес-процесами (УБП) – це системний підхід до управління, контролю та вдосконалення основних бізнес-процесів для досягнення цілей організації. Завдяки такому комплексному, системному та свідомому управлінню процесами компанія досягає більш високих результатів та реалізує свою стратегію швидше та ефективніше.
Два аспекти управління бізнес-процесами (УБП):
1. УБП як частина управління корпорацією. Цей тип управління забезпечує реалізацію стратегії та досягнення цілей бізнесу. Керівники вищої ланки відповідають за процеси цілком, лінійні керівники – за окремі ділянки процесів.
2. Управління удосконаленням бізнес-процесів. Направлено на розробку та реалізацію переваг УБП. Здійснюється менеджерами УБП, які не відповідають за щоденне керування бізнес-процесами.
Менеджери УБП допомагають лінійним керівникам удосконалювати бізнес-процеси. У середньому 80% часу лінійного керівника має йти виконання його повсякденних обов’язків, а 20% — розробку нових ідей. А менеджер УБП 80-100% свого часу присвячує вдосконаленню бізнес-процесів.
Категорії менеджерів УБП:
• Менеджер проекту. Забезпечує досягнення цілей проекту.
• Менеджер програми. Забезпечує досягнення цілей програми, що складається з кількох проектів.
• Менеджер із удосконалення бізнес-процесів. Забезпечує узгодженість та ефективність бізнес-процесів.
• Головний керівник процесів. Вибудовує процеси відповідно до стратегії та цілей бізнесу.
Якщо компанія має намір впровадити управління бізнес-процесами як системний підхід, їй потрібно буде вжити для цього певних заходів, тобто запустити та реалізувати проект управління бізнес-процесами (проект УБП). На початковому етапі в проект УБП варто залучити зовнішніх фахівців, одним із завдань яких буде навчання та передача експертизи співробітникам компанії, щоб надалі вони могли вести проект самостійно.
Фактори успіху проекту УБП:
1. Залучення до проекту керівника компанії (наявність так званого спонсора проекту). Готовність керівника підтримувати проект, інвестувати в нього час та гроші, увагу, особисту зацікавленість.
2. Менеджер проекту УБП має досвід управління подібними проектами та досвід роботи в бізнес-підрозділах компаній.
3. Проект пов’язаний із стратегією організації.
4. Проект або кілька проектів узгоджені між собою та з архітектурою процесів компанії.
5. Проект впроваджується системно та структуровано , з урахуванням стратегії компанії, принципів її здійснення, поведінкових аспектів впровадження.
6. Співробітники підтримують проект та позитивно ставляться до змін.
7. У співробітників достатньо повноважень для виконання завдань та можливостей виявити свій потенціал.
8. Досвід запуску та завершення проектів УБП повинен враховуватися під час підготовки всіх нових проектів компанії.
9. Після завершення проекту процеси мають бути структуровані таким чином, щоб компанія розуміла, як підтримувати їхню ефективність та продуктивність у майбутньому.
10. Інформацію про цінності та вигоди, які створює проект у міру своєї реалізації, повинні знати усі зацікавлені сторони проекту.
Як запровадити УБП
Для ефективного впровадження УБП важливі баланс та узгодженість між потребами компанії та можливостями служби інформаційних технологій (ІТ). Після того, як у компанії прийнято рішення про необхідність проекту УБП, потрібно вибрати сценарій впровадження. Вибір залежить від того, наскільки захоплений темою УБП бізнес-менеджер (генеральний чи виконавчий директор, керівник підрозділу).
Чотири сценарії впровадження проекту УБП
1. «Поза полем зору». Бізнес-менеджер мало володіє інформацією про УБП, не впевнений у перевагах такого підходу і не дуже цікавиться ними.
2. “Пілотний проект”. Бізнес-менеджер повністю володіє інформацією про УБП, але не впевнений у результаті і спочатку готовий запустити лише невеликий пробний проект.
3. «Звичайна робота». Сценарій підходить компаніям із великим досвідом впровадження проектів УБП, де бізнес-менеджер орієнтований на процеси та проекти УБП (його повсякденна робота).
4. “Рульовий”. Проектом керує сам бізнес-менеджер, який повністю володіє інформацією про УБП та відданий впровадженню підходу до компанії чи підрозділу, за який він відповідає.
Етапи впровадження УБП
1. Стратегія організації. Без чітко окресленої стратегії і цілей і завдань, що випливають з неї, неможливо вдосконалити процеси, оскільки група проекту не розумітиме, чи у правильному напрямку вона рухається, чи ті процеси вдосконалює, чи просуває ця робота компанію до досягнення її цілей. Усі співробітники та група проекту повинні перейнятися стратегією та бути з нею згодні.
2. Архітектура процесів. Архітектура включає цільові показники, стратегію, модель бізнесу та основні принципи компанії, а також моделі впровадження УБП. Архітектура процесів – основа для створення та реалізації проектів УБП.
3. Стартовий майданчик. Цей етап вирішує три завдання:
• Вибір підрозділу, де буде запущено проект УБП.
• Узгодження завдань та бачення процесів, як тільки процеси, з якими вестиметься робота, обрані. Завдання та бачення мають бути узгоджені зі стратегією.
• Формальна організація проекту. Визначення структури та обсягу проекту, обґрунтування проекту, формулювання очікуваних вигод, робота із заінтересованими сторонами.
4. Розуміння. Збір базових метрик процесів для розуміння стартової точки та можливості звіряти з нею майбутні результати проекту. Аналіз причин та можливостей отримати швидку вигоду. Найкращий варіант для проекту — якнайшвидший вихід на самофінансування за рахунок таких швидких вигод.
5. Інновації. Формування додаткових метрик, які можна порівнювати з базовими, отриманими на етапі розуміння. Пошук варіантів нових процесів, у разі потреби імітаційне моделювання, облік витрат, планування ресурсів, вибір кращого варіанту. Для цього етапу необхідно залучити як внутрішніх спеціалістів (група проекту, співробітники компанії), так і зовнішніх.
6. Розробка. Підготовка всіх компонентів, необхідні впровадження нових процесів. Розгортання інфраструктури (технології, столи, комп’ютери, приміщення тощо), тестування програмного забезпечення та обладнання.
7. Персонал. Для успішної реалізації проекту необхідно забезпечити відповідність ролей, функціоналу, показників продуктивності завданням процесів та стратегії компанії. Увага цьому етапу має бути приділено протягом усього життєвого циклу проекту.
8. Реалізація (впровадження). Введення нових процесів, обов’язків, вимірювання показників продуктивності.
9. Реалізація цінності. Реалізація вигод, сформульованих в обґрунтуванні проекту. Управління реалізацією та звітність.
10. Стійке функціонування. Перехід стану проекту до нормальної діяльності.
Етап 1. Стратегія організації
Вироблення стратегії включає шість кроків. Тривалість кожного кроку змінюється в залежності від проекту та компанії.
Крок 1. Аналіз зовнішніх та внутрішніх аспектів компанії : сильні та слабкі сторони, ключові компетенції, обмеження, конкуренти, аспекти довкілля.
Крок 2. Вибір стратегічних показників. Після аналізу важливо вибрати характеристики та зафіксувати їх.
Ключові питання для вибору:
• бачення – чим компанія хоче стати;
• місія – що компанія хоче робити у бізнесі;
• цілі – яких результатів компанія хоче досягти;
• завдання – що саме компанія збирається робити;
• вектор стратегії – як компанія досягне цілей та показників;
• стратегія реалізації – які методи та підходи будуть використовуватись.
Крок 3. Визначення впливу стратегії на процеси. На цьому кроці важливо зрозуміти, як стратегія компанії та результати, отримані в кроках 1 і 2, впливають на стратегічний вибір (вибір, який, виходячи зі стратегії компанії, робить кожен підрозділ в бізнес-процесі, що аналізується), ключові компетенції, конкурентні сили, сильні та слабкі сторони організації.
Крок 4. Визначення стратегічних показників. Це великі показники, що забезпечують компанії здатність:
• вимірювати та відстежувати реалізацію стратегії;
• задавати точні індивідуальні нормативи для працівників середньої ланки та виконавців;
• оцінювати проекти та нові ініціативи виходячи з їхнього впливу на задані стратегічні показники.
Крок 5. Розробка плану. Створення документа, у якому зафіксовано стратегію компанії, цілі, основні стратегічні напрями та план дій.
Крок 6. Затвердження та поширення результатів. На цьому кроці важливо формально затвердити результати всіх попередніх кроків та офіційно повідомити про результати зацікавлені сторони.
Етап 2. Архітектура процесів
Архітектура процесів має бути пов’язана зі стратегією, стратегічними цілями, архітектурою бізнесу компанії та ІТ. Її розробка включає сім кроків.
Крок 1. Збір інформації про стратегію та бізнес : опис загальних стратегічних цілей та принципів, типології продуктів та послуг, типології клієнтів, типів розцінок та знижок, типів партнерів, опорних принципів та логіки вибору продуктів, клієнтів, партнерів.
Крок 2. Збір методичних вказівок та моделей процесів : методичних посібників з процесів, графічних моделей процесів, переліку наскрізних процесів. Методичний посібник з процесів – це загальні методичні вказівки, що включають інформацію про власника процесу, його масштаб, вибір методу та інструменту моделювання, метод керівництва процесом, аутсорсингу та еталонної моделі процесу.
Крок 3. Збір інформації, принципів та моделей технології : моделей даних, основних додатків та інтерфейсів, основного ПЗ, платформ, мереж, опорних принципів та логіки всього перерахованого.
Крок 4. Консолідація та звіряння. На цьому кроці вся отримана інформація консолідується і звіряється щодо наявності протиріч між пріоритетами і вимогами різних підрозділів і процесів. Для консолідації можна скласти схему організаційних взаємозв’язків, яка покаже зв’язки та перебіг процесів між різними підрозділами компанії. Для вирішення протиріч, що має відбутися на цьому ж кроці, найкраще провести нараду з усіма заінтересованими сторонами.
Крок 5. Обмін інформацією. Щоб донести вигоди архітектури процесів до максимальної кількості людей, можна розвісити її модель в офісі, забезпечити застосування архітектури всіма підрозділами компанії, організувати запуск усіх проектів із використанням архітектури.
Крок 6. Застосування архітектури. Усі проекти повинні враховувати архітектуру та виявляти, де вони відхиляються від заданих принципів. Будь-яке відхилення від узгодженої архітектури має відповідати таким умовам:
• визначено короткострокові та довгострокові наслідки відхилень;
• передбачена подальша доля запропонованого рішення, або його поступовий висновок із застосування, або приведення у відповідність до архітектури;
• основу для скасування вимоги архітектури затверджено тими керівниками, які затвердили існуючу архітектуру.
Корисно сформувати комітет з архітектури бізнес-процесів, який підтримуватиме зв’язок між стратегічними цілями компанії та завданнями процесів. До повноважень Комітету має входити підтримка загального виду процесів компанії та архітектури.
Крок 7. Удосконалення та покращення. Архітектуру слід підтримувати в актуальному стані. Будь-яка зміна архітектури може вплинути на процеси, організовані за допомогою її старих версій. Тому потрібно визначити, хто власник архітектури та який механізм її зміни.
Цей крок має забезпечити регулярну оцінку корисності та актуальності архітектури. Також тут може відбуватися її уточнення та розширення: включення більшої кількості подробиць, більшої кількості елементів та більшої кількості процесів.
Етап 3. Стартовий майданчик
На цьому етапі потрібно визначити групу та структуру проекту, опрацювати очікування зацікавлених сторін, розподілити обов’язки, визначити початкові завдання та способи використання стартової архітектури проекту. Цей же стартовий майданчик можна буде використовувати для наступних проектів. Етап складається із дев’яти кроків.
Крок 1. Обмін інформацією. Загальна інформація щодо проекту має бути у людей ще до початку цього етапу. Далі в міру уточнення обсягу проекту та планів щодо його реалізації потрібно продовжувати інформувати співробітників про те, як проект вплине на них, якої поведінки можна очікувати від керівництва, як будуть чинити зі співробітниками у процесі змін, як і наскільки часто відбуватиметься обмін інформацією, які можливості участі співробітників у проекті.
Хтось має бути відповідальним за обмін інформацією, спілкування, зв’язки, керування змінами. Найкраще призначити відповідального та залучити його до роботи над проектом на ранніх етапах (2–3) , щоб розробити план розповсюдження інформації та розпочати його виконання.
Крок 2. Співбесіди із зацікавленими сторонами. Мета таких співбесід — отримати уявлення про поточну ситуацію, стан бізнес-процесів, зрозуміти погляди зацікавлених сторін на основні проблеми.
Крок 3. Ознайомлення з процесами. Якщо група проекту не знайома з процесами підрозділу, в якому запускається проект, її учасникам буде корисно поговорити з людьми, які виконують ці процеси на місцях, та відстежувати процеси всього підрозділу.
Крок 4. Визначення та залучення зацікавлених сторін. За допомогою мозкового штурму потрібно визначити внутрішніх та зовнішніх зацікавлених осіб та ступінь їхнього інтересу. Можливо, найважливіших із них знадобиться не просто інформувати про проект, а й залучити до його розробки чи реалізації.
Крок 5. Наради з участю керівництва. Три-чотиригодинні розмови на такі теми:
• обсяг проекту;
• Цілі проекту;
• критерії успіху проекту;
• зацікавлені сторони та їх категорії;
• первісний перелік моделей наскрізних процесів;
• вибір процесів, з якими працюватиме проект;
• Початковий аналіз процесів.
Крок 6. Розробка плану реалізації. На цьому етапі розглядаються різні варіанти застосування проекту і вибирається найкращий.
Крок 7. Розробка/затвердження обґрунтування. Обґрунтування має включати інформацію про витрати та плановане збільшення цінності, аналіз ризиків, різні варіанти та аргументи за і проти них, список відповідальних за процеси при переході проекту в робочий стан.
Крок 8. Визначення та формування структури групи проекту. Зазвичай вона складається з комітету з управління проектом, директора проекту, менеджера проекту, групи проектних рішень, комітету архітектури бізнес-процесів та кількох підгруп (наприклад, підгрупа розробки ІТ, підгрупа управління документами). У кожному конкретному випадку структура групи залежить від компанії, її бізнес-моделі та самого проекту. До формування структури рекомендується залучити досвідченого менеджера УБП.
Крок 9. Розробка вихідного плану проекту. План створюється на цьому етапі і далі включає змодельовані на нарадах етапу 4 процеси, а також план дій на випадок непередбачених обставин.
Етап 4. Розуміння
На цьому етапі група проекту та співробітники підрозділу, в якому він реалізується, мають досягти розуміння діючих бізнес-процесів. Етап складається із 10 кроків.
Крок 1. Обмін інформацією. У практичних нарадах починають брати участь співробітники компанії. Завдання групи проекту — створити атмосферу, в якій люди вільно діляться та отримують інформацію, необхідну для проекту та самих нарад.
Крок 2. Перевірка об’єму проекту. З обсягом проекту важливо звірятись постійно.
Крок 3. Наради на етапі розуміння. Ціль цих нарад — моделювання процесів.
Крок 4. Аналіз метриків. Головне завдання цього кроку – визначити точку відліку для порівняння з результатами інновацій. Метриками можуть бути: продажу, вартість транзакцій, час виконання операції, погодинні витрати, витрати на оплату праці, кількість скарг, кількість помилок та інше.
Крок 5. Аналіз справжніх причин. Важливо встановити справжню причину проблеми або процесу, що погано працює, перш ніж приступити до інновацій.
Крок 6. Заповнення матриці можливостей персоналу. Матриця кваліфікаційних здібностей дозволяє оцінити розрив між тим, що є, і тим, що буде потрібно для здійснення нових процесів.
Крок 7. Отримання наявної інформації. На цьому кроці потрібно зібрати та проаналізувати всю наявну інформацію про процеси в рамках проекту та виділити знання, корисні для реалізації проекту.
Крок 8. Визначення пріоритетів інновацій. За підсумками кроків 3, 4 та 5 потрібно визначити, які ділянки бізнесу та які процеси дають можливості для вдосконалення та отримання швидкого виграшу. Важливо ув’язати знайдені можливості зі стратегічними цілями та очікуваннями зацікавлених сторін.
Крок 9. Визначення швидких виграшів. На цьому кроці важливо повернутися до обговорення теми швидких виграшів, переконатися у їхній доцільності та визначити пріоритети. Перевірити реалізованість швидких виграшів, за підсумками перевірки затвердити рішення та сформувати докладний план розробки та отримання цих виграшів.
Крок 10. Звіт етапу розуміння. Після завершення цього етапу група проекту надає керівництву (спонсору проекту) звіт про підсумки та віддачу. Зміст звіту:
• ціль етапу;
• виявлені проблеми процесів;
• перелік зацікавлених сторін та ступінь їхньої зацікавленості;
• результати – діючі процеси, метрики, швидкі виграші;
• пріоритети, що пропонуються на етапі інновацій.
Етап 5. Інновації
Мета етапу — зробити процеси в рамках проекту максимально продуктивними та відповідальними поточним та майбутнім очікуванням зацікавлених сторін. Етап складається із 16 кроків.
Крок 1. Обмін інформацією. Зацікавлені сторони повинні завжди бути в курсі всіх варіантів інновацій та їх статусу, мати можливість зробити свій внесок і знати статус цього вкладу.
Крок 2. Стартова нарада за участю керівництва. На нараді за участю спонсора проекту та інших провідних керівників важливо визначити зв’язок проекту зі стратегією організації, обговорити терміни та завдання процесів, критерії успішності процесів.
Крок 3. Організація проекту. На цьому кроці коротко розглядається чинний план проекту з метою переконатися, що у нарадах кроку 2 беруть участь потрібні співробітники з групи проекту та з погляду бізнесу.
Крок 4. Фокусні групи зовнішніх зацікавлених сторін. Зовнішніми зацікавленими особами може бути як співробітники інших підрозділів, і контрагенти компанії. Мета збору таких груп на даному етапі — отримати загальну інформацію про їхні побажання та привернути їхню увагу до проекту.
Крок 5. Стартові наради щодо інновацій. Перехід від аналізу до творчості, створення нових ідей. Після завершення етапу генерації корисно провести контрольний тест на кшталт «що, якщо…» і за необхідності створити прототип.
Крок 6. Намітки метрик майбутніх процесів. Коли моделювання нових процесів завершено, потрібно порахувати можливі операційні витрати на них, упевнитись у наявності загального розуміння цих витрат та звірити їх з обґрунтуванням проекту.
Крок 7. Імітаційне моделювання. Це один із методів визначення реалізованості та ефективності запропонованих варіантів перебудованих процесів. За допомогою імітації також можна перевірити логіку та узгодженість процесів перед їх впровадженням. Щоб перевірити припущення та метрики, слід розглянути різні сценарії. На цьому етапі необхідно вибрати найдоцільніші варіанти і зосередитися на роботі з ними. Пропоновані рішення разом із обґрунтуваннями мають бути оформлені документально, а моделі процесів завершені.
Крок 8. Відновлення матриці здібностей персоналу. Матрицю, яка формувалася на етапі розуміння, потрібно оновити з урахуванням потреб нових процесів.
Крок 9. Планування персоналу. Планування має забезпечити наявність потрібної кількості людей з потрібними компетенціями у потрібний час і дати вихідні дані для вимірювання показників продуктивності.
Крок 10. Обговорення запропонованих рішень на нарадах. Мета цієї серії нарад — визначити за участю всіх зацікавлених сторін, чи відповідають варіанти, що залишилися, усім їхнім запитам.
Крок 11. Доказ та перевірка практичної реалізації запропонованих рішень. Щоб переконатися в реалізованості та практичності варіантів перебудови процесів, потрібно відповісти на два питання: чи може новий процес підтримуватися з погляду ІТ і чи функціонуватиме бізнес продуктивно після запуску нового процесу?
Крок 12. Аналіз розриву процесів. Мета кроку – порівняти нові та старі процеси бізнес-підрозділу, підрозділи ІТ та розробників навчальних матеріалів. Аналіз повинен містити зауваження щодо організаційної структури, охорони праці, безпеки, навчання, а також щодо деяких аспектів управління змінами.
Крок 13. Визначення виграшів та оновлення обґрунтування проекту. Після остаточного оформлення варіантів розбудови процесів обґрунтування проекту, зроблене раніше, слід уточнити.
Крок 14. Звіт та презентації. Розробляються для підтримки обґрунтування проекту та подаються на затвердження керівництву.
Крок 15. Твердження. Здійснюється у порядку, встановленому у компанії.
Крок 16. Бізнес-вимоги. Подальше створення документації, що забезпечує моделі процесів.
Етап 6. Розробка
На цьому етапі завершуються приготування та формується рішення, яке втілюватиметься на етапі реалізації. Етап складається із семи кроків. Паралельно з розробкою йде робота з персоналом.
Крок 1. Обмін інформацією. Якщо проект передбачає автоматизацію, важливо донести до заінтересованих сторін інформацію про те, які зміни для них вона спричинить.
Крок 2. Визначення компонентів УБП. На цьому кроці потрібно визначити, які компоненти автоматизованого УБП будуть потрібні.
Крок 3. Рішення придбати компоненти повторно використовувати, створити або віддати на аутсорсинг. Приймається залежно від можливостей та потреб компанії та проекту.
Крок 4. Відновлення функціонально-технічних специфікацій. На цьому кроці важливо узгодити вимоги бізнесу з тим, як їх інтерпретують розробники, досягти спільного розуміння та задокументувати його.
Крок 5. Розробка ПЗ. Крім самої розробки, включає перехід користувачів на нове програмне забезпечення.
Крок 6. Апаратне забезпечення. Включає в себе комп’ютери, сервери, мережі, офісну техніку. Важливо, щоб тестування ПЗ проходило в такому ж середовищі, в якому воно буде експлуатуватися. В іншому випадку ПЗ, що ідеально працювало в лабораторних тестах, може не працювати в умовах реальної обстановки.
Крок 7. Тестування. Ретельне тестування допоможе зменшити ризики, пов’язані з нерозумінням між розробниками та бізнесом. Тестування має бути детально сплановане, і його не можна відсувати на більш пізні стадії проекту.
Етап 7. Персонал
Як правило, цей етап йде паралельно до етапу розробки. На ньому формуються та розподіляються посадові обов’язки, оцінюються функціональні характеристики персоналу. Відсутність належного опрацювання цього етапу може поставити під загрозу частину проекту, що залишилася. Етап складається із дев’яти кроків.
Крок 1. Обмін інформацією. Інформування співробітників про те, які зміни і як відбуватимуться, як це позначиться на людях, який внесок вони можуть зробити, що робити, якщо вони не погоджуються зі змінами. Група проекту має забезпечити спілкування з усіма заінтересованими сторонами.
Крок 2. Розробка стратегії роботи з персоналом. Узгоджена кадрова стратегія має бути затверджена заінтересованими сторонами.
Крок 3. Визначення видів діяльності. Комплекс операцій, які виконує компанія, має бути чітко сформульований і доведений до співробітників. Суть кроку – об’єднати операції процесу у відповідну діяльність.
Крок 4. Перерозподіл ролей. Після об’єднання операцій у групи (діяльність) можна зібрати типи діяльності у ролі. Роль – ширше поняття, ніж посада. Вона дозволяє дати співробітникам більше повноважень для вирішення завдань та зробити їхню роботу більш цікавою. Потім для ролей розробляються інструкції.
Крок 5. Вимірювання продуктивності та управління нею. Управління продуктивністю включає моніторинг та контроль за ефективністю процесів та продуктивністю людей. Для початку варто зосередитися на вимірі невеликої кількості простих показників, які відповідають завданням процесів та стратегії організації.
Крок 6. Аналіз розривів базових здібностей персоналу. На цьому етапі оновлюється матриця, складена на етапі розуміння.
Крок 7. Формування структури підприємства. На цьому кроці на компанію потрібно подивитися у перспективі, щоб побачити можливості для перебудови структури. Структура компанії повинна відповідати стратегії та перебудові процесів.
Крок 8. Перегляд політики керування персоналом. Цей крок передбачає перегляд або створення положень про персонал, схеми мотивації, процедур та іншої кадрової документації.
Крок 9. Планування навчання. Потреба інформації та знаннях почала формуватися на етапі розуміння при заповненні матриці здібностей та аналізі розривів базових здібностей. На основі цих даних можна розробити стратегію та план навчання.
Етап 8. Реалізація (впровадження)
На етапі реалізації всі спроектовані зміни втілюються у життя. Етап складається із 13 кроків.
Крок 1. Обмін інформацією. На цьому етапі, крім безпосередньо обміну інформацією, важливий зворотний зв’язок від групи проекту користувачам і навпаки.
Крок 2. Відновлення стратегії реалізації. На етапі реалізації стратегія може зазнавати змін у зв’язку з кращим розумінням ситуації групою проекту та компанією, змінами поточної ситуації.
Крок 3. Підготовка до тестів користувача. На цьому етапі готуються тестові конфігурації для бізнесу, якщо це можливо.
Крок 4. Навчання та підготовка персоналу. Навчальні матеріали для підготовки співробітників до виконання нових чи вдосконалених процесів можуть бути створені на основі документації до цих процесів.
Крок 5. Виконання бізнес-тестів та досвідчених робіт. На цьому етапі тестові конфігурації тестуються бізнес-підрозділом.
Крок 6. Зворотний зв’язок із кроками навчання та тестування. Важливо актуалізувати очікувані результати, їх ухвалення та схвалення всіма зацікавленими сторонами.
Крок 7. Участь керівників. Керівництво має бути в курсі всіх новин за проектом як хороших, так і поганих.
Крок 8. Розробка планів розгортання, відходу та планів у разі непередбачених ситуацій. І тому досить звичайних навичок проектного управління.
Крок 9. Розробка та запуск маркетингових програм. Для популяризації змін серед зовнішніх зацікавлених сторін можна використовувати як маркетингові кампанії, і особисті зустрічі з ключовими контрагентами.
Крок 10. Наставництво. Тут варто приділити особливу увагу навчанню “суперкористувачів”, які стануть наставниками для решти співробітників.
Крок 11. Розгортання змін. Розгорнувши нові процеси в компанії, потрібно зробити старі процеси та системи підтримки недоступними для користувачів.
Крок 12. Моніторинг та налагодження. Важливо вибрати показники для моніторингу процесу поширення змін та способів коригування результатів.
Крок 13. Зворотний зв’язок із користувачами та зацікавленими сторонами. Цьому важливо приділяти увагу протягом усього життєвого циклу проекту, але в етапі реалізації особливо.
Етап 9. Реалізація цінності
Проект завершено лише тоді, коли усунуто причину його існування і він передано бізнесу так, що бізнес може сам підтримувати результати цього проекту.
Етап складається із восьми кроків.
Крок 1. Схема управління процесами. На цьому етапі формується структура управління вигодами проекту, встановлюються її стандарти.
Крок 2. Визначення та планування потенційних вигод. Цей крок включає документування та планування управління вигодами проекту. Моніторинг вигод ведеться постійно і після завершення проекту порівнюється з обґрунтуванням проекту.
Крок 3. Вибір точки відліку для порівняння та порівняльних вимірів. Точка відліку має бути суворою та пов’язаною з обґрунтуванням проекту.
Крок 4. Уточнення та оптимізація комплексу вигод. На етапі інновацій процеси перебудовуються і для них визначаються метрики. Нові метрики етапу інновацій порівнюються із оновленими метриками етапу розуміння.
Крок 5. Детальне визначення вигод. Важливо розуміти взаємозв’язок вигод та здавачів проекту, щоб у разі невиконання термінів здачі розуміти, куди краще направити ресурси для отримання максимальної вигоди.
Крок 6. Реалізація та відстеження вигод. Реалізувавши вигоди відповідно до плану, потрібно отримати формальне підтвердження та розповісти про це зацікавленим людям.
Крок 7. Моніторинг та отримання максимальної цінності. Відстежувати реалізацію цінності проекту важливо на всіх стадіях існування. Після завершення проекту необхідно подати повний звіт про досягнення вигод спонсору проекту.
Крок 8. Обмін інформацією. Група проекту та підрозділ повинні повідомити зовнішнім зацікавленим особам та ширшому колу співробітників організації інформацію про успіхи проекту та отримані вигоди.
Етап 10. Стійке функціонування
На цьому етапі компанія переходить із проектного стану до стану звичайного функціонування. Мета етапу – забезпечити постійне вдосконалення процесів, зробити його частиною щоденної роботи компанії.
Етап складається із 10 кроків.
Крок 1. Оцінка результатів проекту. Обґрунтування проекту порівнюється із фактичними підсумками.
Крок 2. Розробка/уточнення стратегії сталої ефективності функціонування. Стратегія має передбачати механізми підтримки вкладень у вдосконалення процесів та постійну оцінку застосування поточних процесів до майбутнього середовища.
Крок 3. Включення заходів ефективності функціонування управління. Стійке функціонування вимагає управління процесами, а управління процесами передбачає постійний вимір їхньої ефективності. Вимірювання мають бути пов’язані із загальними показниками роботи компанії, та ефективне функціонування має винагороджуватися.
Крок 4. Петлі зворотний зв’язок. Поєднання прямого (до початку циклу процесів є важелі впливу та можливість вжити заходів) та зворотного (корекція здійснюється після отримання фактичних результатів процесу) зв’язку забезпечує передбачення, моніторинг, управління та корекцію процесів.
Крок 5. Забезпечення стійкості. Стійкість досягається підтримкою процесів у найактуальнішому стані. Це означає неможливість повернення до старих процесів або версій процесів, якісну підготовку персоналу, підтримку впровадження нових чи вдосконалених процесів.
Крок 6. Винагорода за ефективність, що підтримується. Найкращий спосіб винагороди – за конкретні довгострокові підсумки та результати.
Крок 7. Створення органів керівництва процесами. Управління процесами має бути частиною загального підходу компанії до УБП.
Крок 8. Моніторинг ефективності, що підтримується. Потрібно встановити нормативи для моніторингу процесів, моніторингу та оцінки реалізації програм УБП.
Крок 9. Обмін інформацією. Коли проект перетворюється на стадію щоденного режиму роботи, основна мета обміну інформацією — донести до людей реальні вигоди, отримані під час реалізації проекту.
Крок 10. Підтримка моделей процесів. Процеси адаптуються до зовнішніх та внутрішніх змін, тому їх описи потрібно постійно модифікувати відповідно до цих змін.
10 найкращих думок
1. Основа для запуску проекту УБП – стратегія компанії та архітектура бізнес-процесів.
2. Архітектура процесів має бути пов’язана зі стратегією , стратегічними цілями, архітектурою всього бізнесу та ІТ.
3. Цілі проекту УБП мають бути пов’язані зі стратегічними цілями компанії та архітектурою бізнес-процесів.
4. На початкових етапах у проекті повинні брати участь досвідчені зовнішні фахівці , одна з цілей яких – передача експертизи співробітникам компанії.
5. Робота з персоналом – важлива частина проекту. Якщо співробітники не отримують інформації про проект, не згодні з ним, не мають потрібних компетенцій для виконання нових процесів або не навчені їм, успіх проекту під загрозою.
6. Кінцева мета проекту УБП — передача результатів та вдосконалених бізнесових процесів таким чином, щоб бізнес сам міг підтримувати їх.
7. Чим швидше проект УБП вийде на самоокупність, тим краще. На всіх етапах проекту важливо планувати швидкі вигоди.
8. Для оцінки результатів проекту використовуйте метрики перед стартом та під час реалізації проекту.
9. На всіх етапах проекту важливий зворотний зв’язок та максимальна поінформованість усіх зацікавлених сторін.
10. Наступні проекти УБП можна запускати з розробленого стартового майданчика з урахуванням висновків за підсумками реалізованого проекту.
1 . Саммарі книги Вільяма Демінга «Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами» читайте у нашій бібліотеці
2 . Читайте саммарі книги Джеффрі Лайкера Дао Toyota. 14 принципів менеджменту провідної компанії світу»
3 . Читайте саммарі книги Джефа Кокса, Ді Джейкоба та Сьюзан Бергланд «Нова мета. Як об’єднати ощадливе виробництво, шість сигм та теорію обмежень»