Управління проектами як професія
Приклади проектів, грандіозних та локальних, можна знайти у будь-яку історичну епоху. Олімпійські ігри, піраміди в Гізі, видання книги для дітей, Велика Китайська стіна, Панамський канал, вакцина від поліомієліту, виведення міжнародної космічної станції на навколоземну орбіту — це виконані кимось проекти. І всі вони – результат застосування певних практик, принципів, процесів, інструментів та методів. У цьому сенсі керування проектами абсолютно не нова дисципліна. Інша справа, що питання про визнання її професією та створення відповідного склепіння знань були поставлені лише до середини XX століття.
Сьогодні Інститут управління проектами регулярно випускає Керівництво до знань. Звід знань — сума професійних знань з управління проектами: як практики, що зарекомендували себе і широко використовувані, так і інноваційні, що недавно з’явилися. Керівництво виділяє ту частину склепіння, яка визнається гарною практикою. Це означає, що викладені у ньому знання та практики застосовні до більшості проектів у більшості випадків, а щодо їхньої цінності, користі та ефективності є консенсус.
Якщо вам потрібний навігатор з величезної території знань, пов’язаних з управлінням проектами, він у вас є.
Як користуватися Посібником: Три рівні адаптації
В основі Посібника лежить Стандарт управління проектом Американського національного інституту стандартів. Сам він наведено у другій частині книги. Але ні Стандарт, ні Керівництво не мають на увазі директивного підходу: вони не диктують, які з практик і як слід застосовувати, а лише описують їх.
Керівництво — це не методологія, а лише основа для її створення. Процеси та методи з Посібника треба адаптувати під конкретні потреби.
Три рівні адаптації:
1. Відібрати знання та практики з Посібника для створення методології управління проектами у певній сфері діяльності, галузі.
2. Пристосувати знання та практики з Керівництва чи галузеву методологію під конкретну організацію.
3. Адаптувати методологію управліннями проектами у створенні до особливостей конкретного проекту.
Проект, як він є: основні характеристики
Проект — це тимчасове підприємство, спрямоване створення унікального(ой):
• продукту: як кінцевого, так і компонента іншого продукту, його поліпшенням або виправленням;
Усунення дефекту у кінцевому продукті.
• послуги чи можливості її надавати;
Бізнес-підрозділ, який підтримує виробництво чи дистрибуцію.
• результату: кінцевого або у вигляді документа (знань);
Заняття потрібної стратегічної позиції кінцевий результат. Результат дослідницького проекту — нові знання визначення тенденції чи вигоди будь-якого нового процесу суспільства.
• поєднання кількох продуктів, послуг чи результатів.
Програмна програма, пов’язана з ним документація та послуги служби технічної підтримки.
Все це — результати проекту, що постачаються.
Характеристики проекту
1. Проект має початок і кінець. Тому він завжди тимчасовий, але не обов’язково короткостроковий. Результати проекту, що поставляються, можуть існувати і після його закінчення.
Пам’ятник існує ще довго після закінчення проекту щодо його зведення.
Проект закінчується, коли:
• досягнуто його мети;
• зрозуміло, що цілей не буде або не може бути досягнуто;
• припинено фінансування;
більше немає потреби в ньому (замовник передумав, проект не вписується в нову стратегію або не відповідає новим пріоритетам, на думку керівництва);
• вичерпані ресурси – людські чи матеріальні;
• є юридичні причини чи доцільність у припиненні проекту.
2. Через проекти здійснюють зміни в компанії – перехід з одного стану в інший для досягнення мети.
3. Проекти дозволяють створити бізнес-цінність для зацікавлених сторін – чистий зиск, що визначається кількісно. Вона може бути:
• матеріальної: гроші, акціонерний капітал, інженерні мережі, кошти, частка ринку;
• нематеріальною: ділова репутація та комерційний досвід, впізнаваність марки, суспільне благо;
• і матеріального, і нематеріального одночасно.
4. Проекти — це спосіб вжиття заходів щодо впливу на організацію та забезпечення її життєздатності. У відповідь на такий вплив і ініціюються проекти, які мають на меті:
• забезпечення відповідності проекту нормативно-правовим, юридичним чи соціальним вимогам; • задоволення запитів чи потреб зацікавлених сторін; • реалізація чи зміна бізнес- чи технологічних стратегій; • створення, вдосконалення, виправлення продуктів, процесів чи послуг.
Шість ключових компонентів проекту, результативне управління якими забезпечує успішне завершення проекту:
1. Життєвий цикл проекту – фази, через які проходить проект з моменту початку та до завершення. Може бути:
• передиктивним;
• адаптивним.
У межах життєвого циклу проекту виділяють життєвий цикл розвитку — одну чи більше фаз, які безпосередньо пов’язані з розробкою продукту, послуги чи результату. Може бути:
• предиктивний (цикл типу водоспаду). Зміст, терміни та вартість проекту визначаються на початкових етапах;
• ітеративним. Зміст визначається початкових фазах. Оцінка термінів та вартості змінюється в робочому порядку. Продукт розробляється при виконанні циклів, що повторюються;
• інкрементний. Результат, що поставляється, досягається за допомогою ітерацій, які послідовно нарощують функціональність в рамках заданого часу;
• адаптивним – гнучким (agile): ітеративним чи інкрементним. Зміст визначається перед кожною ітерацією;
• мішаним. Поєднує передиктивний та адаптивний цикли. Предиктивний – для елементів проекту, які добре вивчені чи мають заздалегідь встановлені вимоги. Адаптивний – для елементів, які перебувають у стані формування.
Найкращий тип життєвого циклу для конкретного проекту визначає команда, яка ним управляє.
Життєвий цикл проекту існує незалежно від життєвого циклу продукту, створення якого спрямований. Життєвий цикл продукту – це набір фаз еволюції продукту: концепція, постачання, зростання, зрілість, вилучення з обігу.
2. Фаза проекту — логічно пов’язані операції проекту, які завершуються досягненням одного або кількох результатів, що постачаються. Як правило, описуються через вимірювані та унікальні властивості: назву, тривалість, критерії переходу в дану фазу та ін А називаються за найменуванням робіт, які в цій фазі виконуються: розробка концепції, будівництво, прототипування, аналіз контрольних подій та ін.
Фази можуть бути послідовними, ітеративними або накладатись один на одного.
3. Ворота фази — точка, в якій виконання та прогрес проекту звіряються з документами проекту та бізнес-документами та проводиться аналіз. У межах аналізу наприкінці фази приймається одне з наступних рішень:
• перейти до наступної фази;
• перейти до наступної фази із змінами;
• завершити програму чи проект;
• залишитися у цій фазі;
• повторити фазу або її елементи.
4. Процеси управління проектом – систематичні послідовні операції задля досягнення кінцевого результату (виходу). Кожен процес виробляє один або кілька виходів від одного або кількох входів:
• або вхід до іншого процесу;
• або результат проекту або його фази.
Три категорії процесів:
• Застосовувані один раз або у певні моменти.
Розробка статуту.
• Виконувані періодично за необхідності.
Придбання ресурсів.
• Реалізовані постійно протягом усього проекту.
Визначення операцій.
5. Група процесів управління проектом – процеси управління, логічно об’єднані виходячи з цілей, на які спрямовані:
• ініціація;
• планування;
• виконання;
• моніторинг та контроль;
• закриття.
При цьому процеси можуть бути пов’язані між собою, незалежно від того, до якої групи належать. Зокрема кінцевий результат одного процесу може стати входом іншого, навіть якщо він знаходиться в іншій групі. Групи – це не фази.
6. Область знань з управління проектом – виділена область управління проектом, яка включає процеси, необхідні для досягнення певної мети. Керівництво визначає 10 областей знань, які застосовуються майже завжди у більшості проектів. Але потреби конкретного проекту можуть диктувати використання додаткових галузей знань.
Якщо йдеться про будівництво, не обійтися без таких галузей знань, як фінансове управління та управління технікою безпеки та охорони здоров’я.
Три сценарії управління проектом:
• У межах портфеля. Завдання управління портфелем — забезпечити його відповідність стратегії організації за рахунок вибору правильних програм та проектів, пріорітизації робіт та виділення необхідних ресурсів.
• У рамках керування програмою. Управління програмою забезпечує узгодження її компонентів один з одним та контроль взаємозалежностей з метою реалізації вигод, які були б недоступні під час управління проектами окремо.
• Як самостійний проект. Управління проектом зосереджено на досягненні цілей та завдань організації.
Бізнес-документи та документи управління проектом
Бізнес-кейс зазвичай розробляє спонсор проекту. Завдання керівника проекту полягає в тому, щоб бізнес-кейс, план управління вигодами проекту, статут проекту та план управління проектом були узгоджені один з одним та з цілями організації.
Чинники, що визначають успішність проекту:
• Час.
• Вартість.
• Зміст.
• Якість.
• Досягнення цілей проекту.
Проект може бути успішним з погляду змісту, розкладу та бюджету, але неуспішним з погляду бізнесу. Крім того, думки різних зацікавлених сторін про те, як виглядатиме успішне завершення проекту і які саме фактори є найбільш важливими, можуть відрізнятися. Тому важливо їх узгодити та чітко визначити в документах цілі проекту та способи їх виміру.
Середовище проекту
Проекти ініціюються та виконуються не в порожнечі та зазнають впливу середовища двох категорій:
Чинники середовища підприємства (ФСП). Це умови, які впливають на проект, але не під безпосереднім контролем його команди.
Активи процесів організації (АПО). Це специфічні процеси, політики, процедури та бази знань, які використовуються організацією. Для організації вони є внутрішніми, тому команда проекту може вносити до них оновлення та доповнення. Але важливо розуміти, що процеси, політики та процедури щодо самого проекту все одно зовнішні та оновлювати їх команда проекту може лише з дотриманням правил, прийнятих в організації. База знань може оновлюватися протягом проекту за рахунок використання його інформації.
Зокрема, значну роль у життєвому циклі проекту відіграє організаційна система 1 , у межах якої він виконується. Саме вона визначає владні повноваження, вплив, інтереси, компетентність та політичні можливості людей, які діють у її рамках.
Принципи, що належать до систем:
• Система має динаміку, що визначається взаємодією між її компонентами.
• Можна оптимізувати як компоненти системи, так і саму систему, але не одночасно.
• Реакція системи непрямолінійна: зміна на вході в систему не робить прогнозованої зміни на виході з неї.
• Коли всередині системи та на її стику із навколишнім середовищем відбуваються зміни, її компоненти адаптуються, посилюючи динаміку.
За систему відповідає керівництво організації, яке вивчає оптимізаційні компроміси між нею та її компонентами з метою досягнення найкращих результатів для організації. Підсумки такого вивчення впливають і на проект, тому керівнику важливо враховувати їх, приймаючи рішення про шляхи досягнення цілей проекту.
До системних факторів відносять, зокрема:
• елементи управління – компоненти, які включають основні функції або принципи загального управління в організації: дисципліна поведінки, єдиноначальність, єдність керівництва, пріоритет загальних цілей над індивідуальними, оптимальне використання ресурсів, чіткі канали комунікації і т. п.;
• модель керівництва , у межах якої у організації здійснюються владні повноваження. Включає правила, політики, процедури, відносини, системи, процеси. Впливає на те, як встановлюються та досягаються цілі організації, моніторяться та оцінюються ризики, оптимізується виконання;
• тип організаційної структури. Немає структури, яка цілком підходила б кожної організації. Будь-який тип все одно оптимізується для конкретної компанії з урахуванням багатьох змінних: ступеня узгодженості з цілями організації, можливостей делегування, призначення відповідальності, рівня ефективності та результативності контролю тощо. Тому обрана організацією структура завжди унікальна.
Керівник – провідна роль в управлінні проектом
Найчастіше керівник працює над проектом з моменту його ініціації і до закриття, але може залучатися і на інших етапах, наприклад, до оцінки та аналізу ще до ініціації проекту або реалізації бізнес-вигід проекту після його завершення. У різних організаціях роль керівника проекту неоднакова, оскільки адаптується під їхні особливості.
Якщо функціональний керівник забезпечує нагляд за роботою функціональних чи бізнес-підрозділів, а операційний керівник – ефективність бізнес-операцій, то керівник проекту забезпечує керівництво командою та досягнення цілей проекту.
Для управління проектом керівник діє різних рівнях.
1. На рівні проекту:
• керує командою для досягнення цілей проекту та задоволення очікувань заінтересованих сторін;
• балансує обмеження проекту з наявними ресурсами;
• вибудовує комунікацію між спонсором проекту, членами команди та іншими заінтересованими сторонами: доводить вказівки, представляє загальне бачення успіху та ін.;
• балансує суперечливі цілі зацікавлених сторін проекту для досягнення консенсусу (заінтересовані сторони підтримують рішення та дії щодо проекту навіть тоді, коли повної згоди немає).
2. На рівні організації:
• ініціативно взаємодіє з іншими керівниками проектів для задоволення різноманітних потреб свого проекту та захисту його інтересів;
• веде роботу зі спонсором проекту для вирішення внутрішніх політичних та стратегічних проблем;
• розширює компетенції та можливості управління проектами в організації в цілому та бере участь у передачі відповідних знань.
3. На рівні галузі:
• отримує та вивчає інформацію про поточні тенденції, аналізуючи, як вони впливають на проект.
4. На рівні професійної дисципліни:
• підтримує рівень професійної кваліфікації та передає відповідні знання та досвід іншим фахівцям професії;
• бере участь у навчанні та розвитку співробітників у професії управління проектами, у суміжних (системна інженерія, управління конфігурацією) та інших професіях (інформаційні технології, авіакосмічна галузь).
Роль керівника проекту можна порівняти з роллю диригента великого оркестру, під керівництвом якого може бути понад 100 музикантів, граючих на 25 видах інструментів. Є струнні, дерев’яні та мідні духові, ударні. Серед струнних — скрипки, віолончелі та контрабас. Серед дерев’яних духових — флейти, гобої, кларнети, фаготи тощо. буд. Кожен із музикантів грає свою партію. А диригент відповідає за їхню спільну гру, за те, як вони відіграють концерт.
Диригент не повинен вміти грати на всіх інструментах. Але йому не обійтися без розуміння музики та досвіду у цій галузі. Інакше йому не сформувати бачення успішного виконання концертної програми та не донести його до музикантів, не визначити достатньої кількості репетицій та не зрозуміти, хто з музикантів і коли має бути задіяний.
Головний інструмент, який допомагає диригенту керувати, планувати та координувати, — це комунікації. Він використовує письмові комунікації — програму концерту, розклад репетицій та виступи, ноти, а також комунікує за допомогою диригентської палички та різних рухів тіла у режимі реального часу.
Аналогічним чином у проекті можуть брати участь багато людей, кожен з яких має різну компетенцію та виконує різні функції: прототипування, проектування, управління засобами виробництва та ін. А керівник проекту відповідає за вироблений ними продукт — кінцевий результат проекту.
Як і диригенту, керівнику проекту не потрібно виконувати всі ролі в проекті, але йому необхідні знання щодо проекту, розуміння та досвід у цій галузі. Без цього він не зможе сформувати бачення кінцевого результату, донести його до учасників, визначити, хто з них і коли має зіграти свою роль, та погодити розклад.
Як у диригента, головний інструмент управління, планування та координації для керівника проекту – це комунікації. За статистикою, найкращі керівники 90% робочого часу за проектом витрачають на комунікації. Письмові комунікації – це документовані плани та розклади. Комунікації з командою в реальному часі – наради, неформальне спілкування, вербальні та невербальні умовні сигнали.
Компетенції керівника проекту
Ключові компетенції керівника проекту описані в Керівництві через трикутник талантів — поєднання найпопулярніших професійних навичок.
Навички технічного управління проектами
Це навички результативного застосування знань з управління проектами. Більшість із них описані у 10 областях знань, які виділені у Посібнику. Але перш за все керівник повинен добре розуміти власний рівень професійної кваліфікації та знати, де знайти людей з необхідними професійними знаннями та досвідом .
Найкращі керівники демонструють вміння:
• зосередити увагу на найважливіших елементах технічного управління та завжди мати під рукою необхідні артефакти: найважливіші фактори успіху для даного проекту, розклад, певні фінансові звіти, журнал проблем;
• адаптувати як традиційні, так і гнучкі інструменти, способи та методи для кожного проекту;
• знаходити час для ретельного планування та пріорітизації завдань;
• керувати елементами проекту: розкладом, вартістю, ресурсами, ризиками.
Навички стратегічного управління та управління бізнесом
Керівнику проекту потрібно не просто виконувати поставлене завдання, а розуміти його зв’язок із бізнес-результатами організації. Він повинен бачити високорівневу картину організації, знаходити, обговорювати та виконувати ті рішення та дії, які забезпечать узгодженість стратегії та інновації. У тому числі це може вимагати знань у галузі фінансів, маркетингу, операційної діяльності та предметної галузі. Стратегія, місія, цілі та завдання, продукти та послуги, становище на ринку — рівень знань керівника повинен дозволяти йому як мінімум пояснювати ці аспекти діяльності організації іншим людям та розуміти, які бізнес-фактори слід брати до уваги, реалізуючи проект.
Навички лідерства
Це здатність керувати командою, спрямовувати її діяльність та мотивувати її членів. Управління проектами — це переважно робота з людьми, а не з цифрами, схемами та графіками. Людей можна порахувати, але не можна звести до числа.
Лідерство – об’ємне поняття, яке включає:
• конкретні навички: ведення переговорів, міжособистісних відносин, створення образу майбутнього та донесення його до інших, управління конфліктами, надання та прийняття конструктивного зворотного зв’язку, обробки великого обсягу інформації, пріорітизації тощо;
• особисті якості: ввічливість, дружелюбність, доброту, чесність, сміливість, позитивний настрій, гнучкість, природність, здатність до творчості, емоційність, інтелектуальність тощо;
• внутрішню позицію: визнання, що відносини важливі не менше, ніж сам проект, поважне ставлення до інших та їх самостійності, усвідомлення себе як джерела змін та ін.
Для успішного виконання проекту керівнику необхідні навички як лідерства, і управління, і навіть вміння їх поєднувати залежно від ситуації. Таким поєднанням характеризується стиль лідерства: ліберальний, лідер-слуга, трансформаційний та ін.
Управління проектом має на увазі вибір правильного типу влади для надання впливу на людей та спілкування з ними. Навички лідера розширюють форми влади, які може застосовувати керівник проекту. Кращих керівників не чекають, коли їм буде надано владу, а ведуть роботу, щоб її придбати.
Форми влади:
• посадова;
• інформаційна;
• референтна (завойована довіра);
• ситуаційна (отримана завдяки унікальній ситуації, кризі);
• особистісна, чи харизматична;
• заснована на зв’язках;
• експертна;
• заохочувальна (заснована на здатності заохотити подякою, грошовою або іншою бажаною винагородою);
• каральна чи примусова (заснована на здатності накласти дисциплінарне стягнення або інакше заподіяти небажані наслідки);
• запобіглива;
• заснована на придушенні;
• заснована на почутті провини;
• переконлива;
• заснована на відхиленні (відмова від участі).
Інтеграція – ключова функція керівника проекту
Керівник проектів забезпечує інтеграцію процесів, знань та людських ресурсів для спільної роботи членів команди, а також робить внесок в інтеграцію та реалізацію стратегії організації, узгоджуючи завдання та результати проекту із завданнями та результатами портфеля, програми та сферами бізнесу.
Три рівні інтеграції:
• Рівень процесів. Управління проектом можна як сукупність процесів та операцій, вкладених у досягнення цілей проекту. Деякі процеси можуть виконуватися лише один раз, інші — багаторазово повторюватися. Вони можуть йти паралельно або послідовно, будучи входом або виходом іншого процесу. І якщо керівник не може інтегрувати процеси при їх взаємодії, то у проекту мало шансів на успіх.
• Когнітивний рівень. Вибір керівником оптимального способу управління проектом для досягнення результату має на увазі його вміння інтегрувати знання у всіх галузях управління проектами, особистий досвід та здібності, навички лідерства, управління бізнесом, а також спеціальні знання та технічні навички.
• Контекстний рівень. За останні кілька десятиліть контекст, у якому ведеться бізнес, дуже змінився і продовжує швидко змінюватися. Соціальні мережі, аспекти мультикультуралізму, віртуальні команди, нові технології та нові цінності — все це нова реальність, у якій виконуються проекти та яка має враховуватися під час інтеграції.
Інтеграція та складність
Сама собою складність — лише сприйняття людини, засноване з його особистому досвіді. Проект доцільно розглядати не як складний, а як складність, що містить, тобто:
• містить багато частин;
• має зв’язок між частинами;
• демонструючий динаміку між частинами;
• виявляє емерджентне поведінка (результат взаємодії елементів не можна пояснити простим додаванням цих елементів).
На основі вивчення цих факторів, які роблять проект складним, керівник та виділяє ті ключові галузі планування, управління та контролю, які забезпечать інтеграцію.
10 областей знань з управління проектами
Управління інтеграцією
Включає процеси, необхідні для ідентифікації, комбінування, об’єднання та координації процесів та заходів з управління проектом:
• розробку статуту проекту;
• розробку плану управління проектом;
• керівництво та управління роботами проекту;
• керування знаннями проекту;
• моніторинг та контроль робіт проекту;
• інтегративний контроль змін;
• закриття проекту чи фази.
Це сфера діяльності виключно керівника проекту. Її не можна делегувати. Саме на керівнику лежить кінцева відповідальність за проект загалом. І вона розширюється: якщо раніше за розробку і бізнес-кейсу, і плану управління вигодами проекту відповідало керівництво організації та офіс управління проектами, то тепер керівники проектів найчастіше узгоджують із ними ці документи.
З інших тенденцій можна відзначити дедалі більше використання гнучких та інших ітеративних практик, автоматизованих інформаційних систем та візуальних інструментів управління, і навіть підвищення значимості управління знаннями проекту. Ключовим моментом стає створення такої атмосфери довіри, в якій люди мають мотивацію до обміну знаннями.
Управління змістом
Включає процеси, необхідні для того, щоб проект містив усі роботи, необхідні для успіху:
• планування управління змістом;
• збирання вимог;
• визначення змісту;
• створення ієрархічної структури работ;
• підтвердження змісту;
• контроль за змістом.
Основна тенденція в цій галузі – підвищення ролі фахівців у бізнес-аналізі та увага до якості співробітництва з ними. Часто бізнес-аналіз розпочинають ще до ініціації проекту. Якщо у проекті бере участь бізнес-аналітик, то він відповідає за операції, що належать до вимог зацікавлених сторін, а керівник проекту відповідає за облік робіт, що належать до управління проектом, та їх своєчасне виконання в межах бюджету.
Імовірність успіху проекту вища тоді, коли бізнес-аналітик і керівник проекту розуміють ролі та відповідальність один одного, а їхні стосунки мають характер довірчого партнерства.
Управління розкладом
Включає процеси, що забезпечують своєчасне виконання проекту:
• планування управління розкладом;
• визначення операцій;
• визначення послідовності операцій;
• оцінку тривалості операцій;
• розробку розкладу;
• Контроль розкладу.
При цьому все більшої популярності набувають планування методом хвилі, що набігає, тобто ітеративне складання розкладу з беклогом, і розклад на вимогу, як у системі канбан.
Управління вартістю
Включає процеси, необхідні для розробки бюджету та виконання проекту у його рамках:
• планування керування вартістю;
• оцінку вартості;
• визначення бюджету;
• Контроль вартості.
У межах практики управління вартістю розширюється управління освоєним обсягом. Дедалі більшого застосування отримує концепція освоєного розкладу. Вона замінює традиційні виміри відхилення за термінами: замість планового/освоєного обсягу використовує освоєний розклад (ES) та фактичний час (AT).
Якщо ES > 0, проект виконується з випередженням розкладу.
ES/AT – індекс виконання розкладу, який показує рівень ефективності виконання робіт.
Управління якістю
Включає процеси, необхідні для здійснення політики організації у сфері якості та задоволення очікувань зацікавлених сторін у цій сфері:
• планування керування якістю;
• контроль якості.
Основний фокус уваги у цій галузі знань зосереджений на задоволеності замовника. Для її забезпечення зацікавлені сторони дедалі більше залучаються до роботи команди. А основною моделлю покращення якості стає безперервне вдосконалення — планування, виконання, перевірка, дія. У цьому підвищується відповідальність керівництва забезпечення проекту необхідними ресурсами у необхідному обсязі. У роботі з постачальниками акцент робиться на взаємовигідному партнерстві та довгострокових відносинах.
Управління ресурсами
Включає процеси, покликані забезпечити команду проекту необхідними ресурсами у належний час та у потрібному місці:
• планування управління ресурсами;
• оцінку ресурсів операцій;
• придбання ресурсів;
• розвиток команди;
• керування командою;
• Контроль ресурсів.
Основна тенденція – прагнення оптимізації використання ресурсів. З’являються і поширюються різні спрямовані на це методи управління ресурсами: ощадливий менеджмент, виробництво «строго в термін», кайзен, загальне обслуговування обладнання, теорія обмежень та ін.
Все більше уваги приділяється людським ресурсам та формам організації команд. Зокрема дослідження показують, що команди проектів, які змогли розвинути емоційний інтелект або стали емоційно компетентною групою, працюють більш результативно. З’являються команди, що самоорганізуються, що працюють без централізованого контролю. Дедалі частіше зустрічаються віртуальні/розподілені команди.
Управління комунікаціями
Включає процеси, необхідні для результативного обміну інформацією, який задовольняв би інформаційні потреби як проекту, так і його зацікавлених сторін:
• планування управління комунікаціями;
• керування комунікаціями;
моніторинг комунікацій.
При цьому до огляду проекту та до участі у нарадах проектних команд все більше залучаються зацікавлені сторони, а при вибудовуванні комунікацій з ними використовується багатосторонній підхід з урахуванням їх культурних, практичних та особистих переваг щодо мови, медійних засобів, змісту та способів передачі інформації. Зростає роль соціальних комп’ютерних технологій: соцмереж тощо.
Управління ризиками
Включає процеси, необхідні для підвищення ймовірності виникнення або посилення позитивних ризиків та зниження ймовірності виникнення або ослаблення негативних ризиків:
• планування управління ризиками;
• ідентифікацію ризиків;
• якісний аналіз ризиків;
• кількісний аналіз ризиків;
• планування реагування на ризики;
• здійснення реагування на ризики;
• моніторинг ризиків.
При цьому підвищується значимість неподійних ризиків (варіативності та неоднозначності) та стійкості проекту: правильний рівень резерву для невідомих ризиків, гнучкі процеси, частий аналіз ранніх сигналів, чіткі дані від зацікавлених сторін.
Управління закупівлями
Включає процеси, необхідні для забезпечення проекту потрібними продуктами, послугами чи результатами ззовні:
• планування управління закупівлею;
• проведення закупівель;
• контроль закупівель.
При цьому все більше уваги приділяється управлінню ланцюжком поставок. На ранніх стадіях проекту визначаються як основні джерела постачання, а й резервні. Використовується договір із випробувальним терміном, й у початкових поставок залучаються кілька продавців. Все частіше використовуються стандартні форми договорів, що отримали міжнародне визнання та технології: інтернет-інструменти, інформаційне моделювання будівлі та веб-камери з трансляцією робіт в інтернет (у будівництві).
Управління зацікавленими сторонами
Включає процеси, необхідні для вибудовування роботи з виявлення та задоволення потреб зацікавлених сторін:
• ідентифікацію зацікавлених сторін;
• планування залучення зацікавлених сторін;
• керування залученням зацікавлених сторін;
• моніторинг залучення зацікавлених сторін.
Склад зацікавлених сторін стає ширшим і регулярно переглядається: органи держрегулювання, захисники довкілля, ЗМІ і навіть ті, хто просто вважає себе зацікавленою стороною, бо проект вплине на них. З тими, хто має найбільший вплив, проводяться консультації в рамках концепції спільного створення благ.
У залученні зацікавлених сторін беруть участь усі члени команди. Все більшу актуальність отримує її здатність використовувати як позитивну (активну підтримку), так і негативну (вимір вартості нерезультативного залучення, що спричинило відгук продукту, втрату проекту і т. д.). цінність залучення зацікавлених сторін.
10 найкращих думок
1. Керівництво зведення знань з управління проектами — це не методологія, а лише база для її створення. Процеси та методи, описані в ньому, — найкращі практики, але їх все одно треба адаптувати до конкретних потреб галузі, організації, проекту.
2. Проект може бути успішним з погляду змісту, розкладу та бюджету, але неуспішним з погляду бізнесу. Крім того, думки різних зацікавлених сторін про те, як виглядатиме успішне завершення проекту і які саме фактори є найбільш важливими для нього, можуть відрізнятися. Тому важливо їх узгодити та чітко визначити в документах цілі проекту та способи їх виміру.
3. Є шість компонентів проекту, результативне управління якими забезпечує його успішне завершення :
• життєвий цикл проекту;
• фаза проекту;
• ворота фази;
• процеси керування проектом;
• група процесів керування проектом;
• галузь знань з управління проектом.
4. Проекти ініціюються і виконуються над порожнечі, а відчувають впливу середовища, які треба враховувати. Зокрема, значну роль у життєвому циклі проекту відіграє організаційна система, у межах якої він виконується. Саме вона визначає владні повноваження, вплив, інтереси, компетентність та політичні можливості людей, які діють у її рамках.
5. Найчастіше керівник працює над проектом з моменту його ініціації і до закриття, але може залучатися і на інших етапах : до оцінки та аналізу проекту ще до його ініціації або реалізації бізнес-вигод проекту після його завершення. У різних організаціях роль керівника проекту неоднакова, оскільки адаптується під їхні особливості.
6. Роль керівника проекту можна порівняти з роллю диригента великого оркестру.
7. Існує три ключові групи навичок для керівника проекту : технічне управління проектами, стратегічне управління та управління бізнесом, лідерство.
8. Для успішного виконання проекту керівнику необхідні навички як лідерства, і управління , і навіть вміння їх поєднувати залежно від ситуації.
9. Кращі керівники не чекають, коли їм буде надано владу , а ведуть роботу, щоб її придбати.
10. Ключова функція керівника проекту – інтеграція процесів, людей, знань, контексту. Її не можна делегувати і вона вимагає від керівника володіння навичками роботи у всіх трьох сферах.
1 . Система – поєднання різних компонентів, здатних спільно зробити результат, який вони не можуть дати окремо.