Що інноватори роблять інакше?
1. Інакше оцінюють роль технологій. Для інноваторів це не неминучі витрати, а невід’ємна частина бізнесу, що створює нову цінність.
Технології докорінно змінюють кіновиробництво (доведено Pixar), автомобілебудування (доведено Tesla), повсякденне спілкування (доведено Facebook).
2. Інакше оцінюють роль лідерів товарів. Легендарний бізнес-тренер Білл Кемпбелл, який свого часу навчав засновників Amazon, Apple, Google, сформулював роль лідера так: «Він визнає, що в кожній людині є велич, і створює середовище, в якому ця велич може проявитися».
3. Інакше оцінюють роль команд, які створюють продукт. Інноватори уникають командно-контролюючого стилю управління – вони наділяють команду повноваженнями та відповідальністю, довіряючи компетентності співробітників. Довіри — ось чого не вистачає більшості підприємств, де командам зі створення товару лише призначаються деякі функції та параметри, які необхідно реалізувати.
4. Інакше вибудовують роботу із клієнтами. Інноватори не питають клієнтів, що їм робити. У випадку з технологіями важко заздалегідь передбачити найуспішніший результат, тим більше, якщо ти не експерт у цій справі (а більшість клієнтів не такі). Найкраще рішення компаній-інноваторів завжди має два параметри: воно подобається клієнтам, але воно і працює на благо всього бізнесу.
Справжній критерій клієнтоорієнтованості – реакція фахівців на проблеми з продуктом у процесі роботи. Як вони поводяться у важких випадках? Панікують і звинувачують колег чи в темпі беруться за справу, готові підтримати будь-якого члена команди?
Сильний продукт потребує сильних лідерів. Але насамперед ця книга адресована не CEO, а менеджерам першого рівня — тим, хто безпосередньо відповідає за найм та роботу з командами. Вона буде цікава продакт-менеджерам, тим, хто пов’язаний із дизайном продукту та інжинірингом. Саме від менеджерів першого рівня зрештою залежить успіх усієї компанії.
Важливо, щоб ці люди розуміли та могли пояснювати іншим:
- бачення продукту;
- принципи та стратегію продукту.
Крім того, на них покладено три найважливіші обов’язки:
1) створення команд, які займаються товаром;
2) постійний коучинг, підтримка співробітників у досягненні ними професійних цілей;
3) наділення команд цією метою.
Контекст створення продукту
Бачення продукту
Це дороговказ, який допомагає компанії не збитися з курсу. Це точка, де сходяться клієнтський досвід, компетентність співробітників, технології, стан галузі у час. Це те, що здатне надихати працівників.
Ділячись баченням продукту, лідери продукту міркують з погляду клієнтів, користувачів. Ключовий мотив такого оповідання: життя клієнта неминуче і дуже суттєво зміниться на краще після появи продукту.
Тут важлива зухвалість задуму («Електромобілі, які створює наша компанія, не просто змінять ваші уявлення про комфорт і ситуацію на дорогах, а й зроблять значний внесок у боротьбу з глобальним потеплінням»).
Бачення – лише частина дорожньої карти продукту. Знайомте клієнтів із баченням, але остерігайтеся спокушати їх усією дорожньою картою. Багато специфічних функцій, які там описані, з часом стануть не актуальними або будуть скориговані. Узгодивши з клієнтом умови щодо дорожньої карти, вам потім доведеться змінювати тактику переговорів з ним.
Сильні лідери продукту не змушують клієнтів купувати — вони народжують таку віру у можливості продукту, що самі купують продукт і рекомендують його іншим.
Маркетинговий євангелізм складається з безлічі дрібних і високих дій:
- ви демонструєте прототип продукту, поділяючись своїм баченням;
- ви даєте зрозуміти клієнтам, що чудово обізнані про проблеми, вирішення яких вони чекають;
- ви і справді чудово обізнані про ситуацію справ у галузі, поведінку клієнтів, технологічні аспекти продукту та ще безлічі характеристик, які пов’язані з продуктом;
- ваш ентузіазм з приводу продукту абсолютно щирий, і ви не соромитеся його виявляти;
- ви ділитеся ентузіазмом щодо продукту не тільки з клієнтами, але і з колегами;
- ви розумієте, що євангелізм є не одноразовою акцією, а процесом, який ніколи не припиняється.
У свою чергу, кожен співробітник, який працює над продуктом, повинен чітко розуміти, яка кінцева мета всієї роботи, який вклад робить робота саме його команди.
Розробка переконливого бачення продукту вимагає координації дій глав відділів продукту, дизайну та технологій. Генеральний директор компанії має відчувати реальну причетність до цього бачення. Він повинен створювати бачення товару, але має бути залучений у процес.
Бачення продукту вимагає чіткого уявлення про тенденції та перспективи галузі, насамперед технологічних. Наразі у всіх на слуху хмарні обчислення, великі дані, машинне навчання. Але важливо відрізняти реальні перспективи від тимчасових чудасій. Скажімо, перспективи машинного навчання безумовні, успіхи робота AlphaGo багато в чому перебільшені .
Принципи продукту
Приймаючи безліч рішень щодо продукту, співробітники виходять із цінностей і переконань. Вони складаються в принципи продукту та створюють стратегічний контекст, у межах якого діє компанія.
Насамперед це стосується етичних проблем. Зрозуміло, ніхто не хоче чинити погано, але бізнес — заплутана штука, тож у питаннях етики легко заблукати. А ще рідко знаходиться зацікавлена сторона прямо відповідальна за етику.
Етичні питання повинні піклуватися про будь-якого співробітника компанії, але команди зі створення продукту, звичайно, на передньому краї. До ризиків, пов’язаних із продуктом (чи купують його клієнти, чи здійснимо продукт на практиці), варто додати етичний ризик. Чи маємо ми створювати такий продукт? Чи корисне рішення для клієнтів? Чи будемо пишатися цим продуктом?
У короткостроковій перспективі такі питання можуть здатися абстрактною філософією, але на довгій дистанції вони мають дуже серйозне значення. Якщо компанія ігнорує етичні наслідки своєї роботи, це вагомий привід її покинути.
Стратегія продукту: чотири завдання
Отже, ви відповідаєте за продукт, ви чітко бачите дороговказ зірки компанії, але… як саме ви плануєте досягти пункту призначення? Іншими словами, якою є стратегія продукту? Більшість представників компаній, яким автори книги ставили таке питання, не розуміли, про що йдеться. При цьому вони не мали недоліку в різноманітних проектах, їх співробітники були перевантажені… Вироблення стратегії продукту потребує вирішення чотирьох завдань.
Завдання № 1. Сфокусуйтеся на тому, що справді має значення. Не буває 20 високопріоритетних цілей, хоч би якими спокусливими вони здавалися. Не хапайтеся за будь-яку можливість, волійте лише ті, що дійсно істотно змінять уявлення про продукт, ситуацію на ринку, життя користувачів. Максимально суворо оцінюйте ідеї та пропозиції, що надходять, з точки зору їх незамінності.
Завдання №2. Генеруйте інсайти. Простіше сказати, чим зробити. За кожним осяянням — години копіткого вивчення ситуації на ринку, розмов з клієнтами, роботи зі статистикою. Цінну ідею може подати будь-хто — клієнт, колега, автор статті про стан цікавої для вас технології. Завжди будьте напоготові.
Чотири найцінніші джерела інформації:
1) кількісна інформація (скажімо, скільки разів використовувалася ця опція продукту);
2) якісна інформація (чи спрацювала ця опція так, як ми хотіли; чи задоволені клієнти, і якщо так, то наскільки). Вивчення досвіду користувача – цінне джерело інсайтів, на якому не варто економити;
3) технологічні ідеї (не варто побоюватися нових технологій — можливо, вони підкажуть рішення старих проблем);
4) галузева інформація (як поживають конкуренти, якою є ситуація на аналогічних ринках в інших регіонах світу).
Вивчення галузевих даних часто передають аутсорсинг. Але замовляючи аналітику McKinsey, пам’ятайте, що погляд із боку завжди програє розумінню бізнесу зсередини. Втім, довгострокова співпраця з якісними фахівцями (яких, можливо, вдасться переманити до своєї компанії) може виявитися продуктивною.
Важко передбачити, яка ідея вистрілить. Але точний постріл буде ймовірнішим, якщо ви активно ділитеся ідеями з колегами. Ефективні щотижневі наради, що узагальнюють найважливіші із накопичених інсайтів. Не варто скупитися на похвалу, коли інсайти справді сприяють проривам.
Завдання № 3. Втілюйте ідеї у дії. Перевага уповноважених команд – у просторі для маневру при досягненні цілей. Способів їх досягнень безліч, один з найвідоміших метод OKR . Нижче ми скажемо про це докладніше, коли йдеться про обов’язки менеджера.
Завдання № 4. Не перетворюйте демократію на анархію. Дати співробітникам повноваження не означає відсторонитися від управління зовсім. Будь-яка стратегія коригується з втіленням у життя. Команді може знадобитися технологія, до якої вона не має доступу. Їй може бракувати актуальної інформації. Менеджер повинен завжди бути готовим прийти на допомогу. При цьому він не вказує команді, що робити, не бере керування на себе, він відповідає на прохання про допомогу.
Теоретично все виглядає логічно і послідовно: компанія створює надихаюче бачення, розробляє стратегію, потім ця стратегія втілюється у життя. Але реальність непередбачувана і часом потрібно змінити курс. Згадаймо, що YouTube був спроектований як відеохостинг для одиноких людей, які бажають знайти пару. Але його творці вчасно змогли зрозуміти, що насправді потрібний широкий клієнт.
Головні обов’язки менеджера
Обов’язок перший. Створення команди
Кого наймати. “Якщо ми хочемо конкурувати з Amazon, нам треба наймати виняткових фахівців”. Популярна, але небезпечна помилка! Якщо ви хочете конкурувати з Amazon, вам потрібно наймати різних людей і надавати їм можливості розкритися. Ключове значення мають:
- компетентність (навички, послужний перелік потенційного співробітника);
- характер (мотиви, наміри потенційного працівника).
Ці властивості мають бути збалансовані. Від душевної людини, яка слабо представляє свої посадові обов’язки, мало толку. І навпаки, суперпрофесійні соціопати гарні лише в серіалі «Доктор Хаус».
Часто менеджери з найму вступають у непримиренне протиборство з відділом кадрів: мовляв, той не надає достатньо інформації, не постачає резюме. У проривних компаніях все інакше: там менеджери за наймом визначаються з тим, які співробітники їм потрібні, а потім йдуть і шукають їх. Скрізь. Постійно. Придивляються до конкурентів. Придивляються до талановитих співробітників у своїх компаніях. Заводять нові знайомства у суміжних сферах. Це рекрутинг 24/7.
Про що питати. Кріс Джонс має улюблене питання для співбесід. Він пропонує кандидату список із чотирьох робочих навичок. Навряд чи кандидат однаково компетентний у кожному з цих навичок, чи не так? Нехай він сам розставить їх у порядку спадання — від найсильніших до найслабших. Ось ці навички:
1) реалізація (Наскільки добре ви виконуєте доручені завдання? Все робите правильно, не звертаючись до допомоги і не чекаючи, поки вас покваплять?);
2) креативність (Як часто ви генеруєте по-справжньому якісні ідеї?);
3) стратегія (Чи здатні ви піднятися над завданням, побачивши ширшу картину і пояснити це колегам?);
4) зростання (Наскільки добре ви визначаєте, як помножити результат завдяки розумному керівництву командою та розумінню робочого процесу?).
Відповіді кандидата допомагають зрозуміти, чи готовий він визнати свої недоліки, чи здатний до здорової самокритики. А ще цей тест допомагає переконатися, що кандидати діють неупереджено та готові взаємодіяти з людьми, погляди яких відмінні від їхніх власних. Це ключова мета найму шукати людей, які думають інакше, ніж ви.
Іноді ми наймаємо кандидатів, виходячи не лише з їхньої компетентності, а й з потенціалу. Ми готові зробити таку ставку. Але в цьому випадку маємо взяти на себе зобов’язання інвестувати в такого кандидата час та сили.
Як адаптувати. Якщо ви знайшли сильного кандидата, не тягніть із діловою пропозицією, не змушуйте його чекати. Крім того, серйозно поставтеся до збору інформації про минуле кандидата – займіться цим особисто.
Вже до кінця першого робочого дня нового співробітника менеджер робить висновок, чи зрозумів той, на що від нього очікують. До кінця першого тижня зауважує, чи познайомився новачок із кожним членом команди, яким було знайомство. За кілька місяців вирішує, чи довів новий співробітник свою цінність для компанії. Перші три місяці на новому місці – той час, за який менеджер може сформувати вичерпне уявлення про нового співробітника.
Дуже важливий показник: чи готовий новий співробітник до підтримки, яку менеджер може йому надати? Чи готовий вчитися новому та переучуватися?
Великі компанії, такі як Google і Uber, постійно запрошують своїх співробітників до участі в програмі молодшого менеджера з продукту (APM). Так, програма ротації продуктових менеджерів Facebook триває 18 місяців і перетворює початківців, але перспективних менеджерів на професіоналів у сфері створення технологічних продуктів. Планка для прийняття в такі програми дуже висока. Усі учасники проходять різноманітні тести, які допомагають визначити, які саме навички потребують розвитку. План коучингу для кожного учасника суворо індивідуальний і передбачає регулярний зв’язок із коучем, який зарекомендував себе як перевірений лідер.
Як звільняти. Важливо як правильно наймати, а й правильно звільняти. Дві найпоширеніші причини звільнень:
1) співробітник виявився недостатньо компетентним, і постійний зворотний зв’язок протягом 2-3 місяців не дав результату. Безперечно, у такому стані речей частково винен і сам менеджер. Іноді він відчуває відповідальність за те, щоб допомогти такій людині знайти більш відповідну посаду;
2) це токсичний співробітник, чиї недоліки характеру переважають його професійні переваги. І тут менеджер може дбати у тому, щоб шукати такому працівникові іншу посаду, але чесно і прямо пояснює причину звільнення.
Догляд співробітника – завжди урок для менеджера. Крім того, звільняючи одну людину, менеджер зобов’язаний думати про всю команду: як позначиться це звільнення групи? Наскільки фатальною буде втрата саме цього співробітника і як швидко команда зможе відновитись?
Обов’язок другий. Коучинг
Зворотній зв’язок. Коучинг – те, що дозволяє звичайним людям створювати незвичайні продукти. Це найважливіший обов’язок сильних лідерів продукту. Базова навичка будь-якого компетентного менеджера — готовність надати співробітникам своєчасний конструктивний зворотний зв’язок.
Насамперед менеджер повинен відчувати відповідальність за розвиток підлеглих і лише потім — відповідальність за результат у вигляді продукту.
Основна форма зворотного зв’язку — щотижневі зустрічі з членами команди віч-на-віч хоча б по півгодини. Такі зустрічі мають бути обов’язковими, їх можна перенести, але не скасувати. З новими співробітниками можна зустрічатися і двічі-тричі на тиждень, а то й щодня.
Такі зустрічі будуються на довірі та доброзичливості. Пам’ятайте, що всі люди навчаються по-різному. Під час зустрічі намагайтеся більше слухати, ніж говорити.
Варто враховувати труднощі з обох боків:
- з боку співробітника – неготовність вчитися, нездатність до самокритики;
- з боку менеджера – невпевненість у своїх силах, синдром самозванця.
Синдром самозванця — страх, а будь-який страх про щось попереджає. Якщо ви схильні до синдрому самозванця, сприймайте цей дискомфорт як контроль якості : «Що ж, мої побоювання з приводу завтрашньої презентації можуть бути небезпідставними — ще раз перевіряю ще раз факти».
Хороший спосіб перемогти синдром самозванця – звернутися за допомогою до людей, які готові надати вам чесну кваліфіковану допомогу.
Чотири головні ради коучу:
1) культивуйте в команді різні думки, у тому числі відмінні від ваших власних;
2) постійно шукайте у робочому процесі навчальні моменти, створюйте ситуації, які виведуть співробітників із зони комфорту;
3) довіра команди – те, що потрібно заробляти постійно (і те, чого не можна просто вимагати від людей). Довіра завойовується чесністю. Будьте чесними і у похвалі, і в критиці. Хваліть публічно, критикуйте наодинці;
4) навчайтеся самі. Якщо відчуваєте, що не готові до коучінга, знайдіть сильного наставника.
Розмовляючи з менеджерами про чесність, автори цієї книги завжди звертають увагу на три аспекти:
- надійність (якщо співробітник вводить в оману керівництво чи клієнтів – навіть із найкращими намірами, – він ставить хрест на своїй репутації);
- інтереси підприємства (менеджер з продукту діє у найкращих інтересах підприємства міста і лише у другу чергу захищає інтереси команди);
- вміння брати на себе відповідальність за помилки (навіть якщо вина лежить на іншому, менеджер повинен задуматися, що він міг би зробити для благополучного результату ситуації).
Аналіз прогалин. Це є ключовим методом оцінки здібностей співробітників. Поточний рівень компетентності працівника оцінюється за декількома параметрами за шкалою від 1 до 10, а потім порівнюється з рівнем компетентності, необхідним для посади.
Нижче зразкові питання для аналізу. Конкретні формулювання відрізняються від компанії до компанії і від продукту до продукту, але суть питань постійно обертається навколо понять «люди», «робочий процес», «продукт».
- Знання продукту: чи добре обізнаний співробітник щодо стану справ у відповідній галузі, про її ключові тенденції? Чи зможе ефективно продемонструвати потенційному клієнту продукт? Чи має чітке уявлення про ризик продукту? Чи знає, як оптимізувати методи роботи для швидкого вдосконалення продукту?
- Люди та робочий процес: наскільки ефективно менеджер по продукту працює з інженерами та дизайнерами продукту? Чи шанобливі ці стосунки? Наскільки він добрий у взаємодії з усіма зацікавленими сторонами? Чи встановлена довіра з кожною зацікавленою стороною? Чи здатний ефективно ділитися баченням продукту?
Наприклад, ви оцінюєте навичку «Поінформованість про стан справ у галузі» на 10 балів, а поточні здібності співробітника — на 4. Значить, є значний пробіл. Найбільші прогалини – ті області, на яких має бути зосереджений коучинг.
Знання продукту є пріоритетним. Зберіть про нього максимально повну інформацію та навчайте цьому своїх співробітників. Співпрацюйте з відділом роботи з клієнтами. Спілкуйтеся з клієнтами та замовниками безпосередньо. Вивчайте аналітику з продажу. Взаємодія з фахівцями з обробки даних. Цікавтеся фінансовими показниками продукту та юридичними нюансами його експлуатації.
Продукт – це драйвер цінностей компанії, а не просто сукупність функцій. Таке розуміння продукту визначає інший стиль роботи команд — уповноважених, а не просто функціональних.
Взаємодія. Менеджеру по продукту не обов’язково досконально розбиратися в роботі дизайнерів продукту та інженерів, проте він повинен розуміти характер їхніх проблем, претензій, їх можливості та обмеження. Можливо, інженери здадуться людьми, які мало розуміють продукт за вирахуванням його технічних характеристик. Однак саме вони змушують продукт працювати. Вони мають глибоке розуміння технологій, що може стати джерелом інноваційних рішень.
Наділений повноваженнями професійний інженер – ключовий гравець команди, що створює продукт.
Мета будь-якої взаємодії – пошук рішення, яке працює з максимальною користю для клієнта та бізнесу. Ключова установка спілкування — «ніхто не вказує іншому, як виконувати його роботу». У жодному разі не варто розуміти співпрацю як компроміс, інакше компанія отримає посередній продукт із сумнівною цінністю.
Будь-яка суттєва проблема, яка потребує обговорення з колегами, повинна бути спочатку описана сама і на папері. Ця вправа називається «Проблемний лист». Опишіть проблему та користь від її вирішення для колег та клієнтів. Викладіть стратегію вирішення проблеми. Передбачте заперечення та питання. Записування — надзвичайно ефективний спосіб упорядкувати думки. Ваші аргументи стануть точнішими, поточне завдання постане у всій складності. Так, це вимагає часу та дисципліни, але завжди окупається.
Стратегічний контекст. Коуч має дати кожному співробітнику не рибу, а вудку. У перекладі корпоративною мовою — надати співробітнику стратегічний контекст. Це знання про:
- місії компанії;
- баченні та принципах продукту;
- ключові показники ефективності компанії (KPI);
- конкретні результати, на яких компанія зосереджена цього року;
- топології команди (За що відповідає наш колектив? Як співвідноситься з іншими командами? Яке місце посідає у загальній картині?);
- стратегії продукту.
Звичайно, це знання співробітник отримує вже у перші дні роботи на новому місці. Але згодом усі ці аспекти знову і знову обговорюватимуться, коригуватимуться по ходу справи.
Процес ухвалення рішень. Навчаючи йому співробітників, коуч наголошує на таких питаннях:
- Який рівень ризику у разі неправильного вирішення цієї проблеми?
- Яке рішення є максимально корисним для продукту? Все вирішує цінність для бізнесу, а чи не амбіції конкретних людей!
- Наскільки прозорі прийняті рішення? Не можна дозволяти, щоб хтось із співробітників вважав, що рішення ухвалюються за його спиною.
Позиція, якої варто прагнути кожному співробітнику, — вміти працювати на благо компанії, навіть якщо він не згоден з колективно прийнятим рішенням. При цьому кожен співробітник повинен мати можливість висловити свою точку зору.
Тайм-менеджмент . Вміння розпоряджатися своїм часом – одна з ключових навичок будь-якого співробітника. Ось пара найбільших «підводних каменів», на які має звернути увагу коуч.
1. Чи витрачається час на сам продукт чи суєту навколо нього?
Кожен менеджер по продукту повинен витрачати щонайменше чотири години на день на пошук рішень складних проблем, пов’язаних із продуктом. Мова не про наради і не про нескінченне корпоративне листування, а саме про якісний аналіз ситуації, після якого менеджер має зріле рішення.
Іноді простіше віддатися багатозадачності, виконавши за день сотню поганих справ і уникнувши по-справжньому важливого.
Але головне питання ніхто не скасовував: «Чи коштує продукт, над яким працює команда, щоб витрачати на нього час?». Саме цьому варто приділяти до четвертої години на день.
2. Чи продуктивні наради?
Йдеться про наради, які виходять за рамки команди розробників, включають різні зацікавлені сторони та можуть тривати цілу вічність. Якщо задачу можна вирішити без очного збору всіх учасників, шляхом точкових завдань, саме так її варто вирішити . Якщо проблема все ж таки вимагає очної зустрічі, варто сфокусуватися на таких аспектах:
- мати чітке уявлення про мету наради;
- запрошувати на нього тільки тих, чия присутність потрібна;
- підготуватися до нього якнайретельніше (варто заздалегідь скласти «проблемні листи» з описом проблеми та рішень, які будуть прочитані та обговорені на нараді);
- організаторам – визначитися зі стратегією наради (вона одна: пошук найефективнішого рішення);
- передбачити наслідки наради (низка конкретних доручень, що сприяють вирішенню обговореної проблеми).
Головна навичка. Головна мета коучингу – навчитися мислити як сильний фахівець із продукту. Це означає:
- вміти фокусуватися в результаті, враховуючи всі ризики (здійсненність, життєздатність продукту, його цінність, зручність використання, етичність);
- набути навички самостійного мислення. Справа не в тому, що співробітник знатиме відповідь на кожне запитання. Справа в тому, що він знатиме, як вчинити, якщо не знає відповіді.
- навчитись думати як власник, а не як виконавець. Насамперед брати він відповідальність за результат. Саме тому найкращий спосіб зробити лідера відповідальним за довгостроковий успіх компанії — платити йому акціями . Цю практику може запозичити компанія будь-якого розміру.
Щастя. Коучинг робить співробітників професійнішими, компетентнішими, ефективнішими. А ще щасливіше. Не всі менеджери мислять у таких категоріях, але мова зрештою саме про щастя, адже ми щасливі, коли:
- наші стосунки будуються на довірі;
- наші успіхи визнаються іншими;
- до наших ідей прислухаються.
Обов’язок третій. Наділення команд чіткими цілями
Цілі та амбіції. Зазвичай менеджери наділяють команди однією-двома чіткими цілями (як правило, щоквартальними). Цілі безпосередньо випливають із стратегії продукту. Вибір найкращого способу досягнення цієї мети залишається за командою.
Один із найпопулярніших методів в управлінні проектами – OKR (Objectives and Key Results: цілі та ключові результати). Однак часто він не приносить жодних значних результатів. Вся справа в тому, що в основі OKR лежить амбітність: якщо співробітники виконали завдання на 100%, планку підняли недостатньо високо. Однак такий принцип спрацьовує лише в амбітних командах — тобто тих, де працівники мають необхідну свободу дій, широкі повноваження.
Призначаючи цілі створення продукту командам, менеджери:
- повинні ставити якісні цілі (кількісні показники лише їх похідне);
- не повинні бути заручниками конкретних формулювань. Завжди потрібно залишати простір змін. Ось чому співробітникам важливо орієнтуватися у стратегічному контексті.
Вибір цілей та рішення про те, яка команда над чим працює, — обов’язок керівництва. Досягнення ключових результатів – обов’язок уповноваженої команди.
Стратегічні цілі – не єдине, чим доведеться займатися команді. Неминуче виникнуть попутні проблеми, які потребують швидких рішень: реакція на запити клієнтів, допомога іншим командам. Менеджери повинні стежити, щоб ці ремонтні роботи не поглинули команду повністю.
Ще одне завдання лідерів – чітко позначити рівень амбіцій. Чи готова компанія ризикнути та зірвати потенційний куш чи діятиме обережно з перспективою правильної виручки? Можливо, варто вибрати кілька команд, кожна з яких прагнутиме поставленої мети по-своєму, зі своїм рівнем ризику? Чи кілька команд мають поєднати зусилля для вирішення особливо складної проблеми?
Амбітність не варто ототожнювати з почуттям терміновості чи кількістю докладених зусиль.
Топологія команди. Збалансувати роботу різних команд – одне з найважливіших завдань керівництва. В основі балансу три принципи:
1) право власності: члени кожної команди мислять не як прості виконавці, а як власники, які чітко розуміють, які цінності лежать в основі їх роботи та які їх можливості;
2) автономність: у команди достатньо сил, щоб вирішити поставлене завдання якнайкраще; контакти з іншими командами передбачаються, але при цьому залежність не повинна бути сковує;
3) узгодженість: команди діють у межах одного стратегічного контексту.
Топологію команди варто переглянути, якщо:
- менеджерам доводиться часто втручатися у вирішення конфліктів;
- команди не виконують простих завдань без необхідності нескінченно узгоджувати їх з іншими командами;
- «сфера власності» кожної команди надто обмежена.
Будь-які перестановки даються непросто. Іноді краще не розпускати команди, перерозподіляючи людей, а наділити команду, яка вже існує, деякими новими повноваженнями. Якщо керівництво переглядає топологію команди більше разу на рік, це ознака системних проблем у компанії.
Реальність останніх років – співробітники на віддаленні. Така форма роботи буде дедалі популярнішою, тому менеджерам по продукту важливо мати на увазі її мінуси:
- розробка артефактів перетворюється на мляву проблему з нескінченними уточненнями;
- слабшає емоційний контакт, знижується ступінь довіри;
- важче синхронізувати час роботи: усі живуть у різних часових поясах, у всіх різні робочі ритми.
Там, де час дозволяє (а завдання вимагають) безпосереднє обговорення з відеозв’язку, потрібно спілкуватися з відеозв’язку, а не замінювати його фрагментарним листуванням.
Якщо мети не досягнуто. Менеджери, чий досвід OKR виявився невдалим, розуміли цей метод надто вільно: вони наділяли команди цілями і залишали їх без нагляду. Але уповноважені команди вимагають керівництва, лише гнучкішого.
Досягнення поставлених цілей йде пліч-о-пліч з постійним коучингом, емоційною та інтелектуальною підтримкою співробітників. Уповноважені команди не бояться говорити керівництву про труднощі, тому що очікують від нього підтримки.
Якщо команда не досягає поставленої мети, варто згадати ступінь амбітності цієї мети. Завжди є ризик не досягти надто високої планки, і менеджери повинні мати це на увазі. Команді, яка зазнала невдачі, варто зібратися та обговорити, що і коли пішло не так. Такі зустрічі емоційно непрості, проте конструктивні. Але й менеджер команди має поставити запитання, що він упустив по ходу справи.
Напередодні змін
Отже, компанія готова до змін. Поки ви на березі, керівництву критично важливо зробити три речі:
1) переконатися, що у компанії є сильні лідери з продуктів, здатні навчати інших;
2) надати цим лідерам можливість набирати та розвивати персонал, який складе уповноважені команди;
3) перебудувати відносини з усіма заінтересованими сторонами за принципом «ми пропонуємо рішення, які влаштовують клієнтів і при цьому працюють не на шкоду бізнесу».
Одне зі звичних заперечень проти реформ у компанії: «Це коштуватиме нам надто дорого». Вивчення досвіду десятків компаній говорить про протилежне: робота уповноважених команд у рази вигідніша, ніж управління функціональними командами . Допоможіть своїм людям розвиватися, покажіть, що ви їм довіряєте, дайте їм повноваження і вони згорнуть гори.
10 найкращих думок
1. Сильні продукти створюються під проводом сильних лідерів. “Лідер визнає, що в кожній людині є велич, і створює середовище, в якому ця велич може проявитися” (Білл Кемпбелл).
2. Коучинг – найважливіший обов’язок сильних лідерів продукту. Компетентний менеджер насамперед повинен відчувати відповідальність за розвиток підлеглих і лише потім відповідальність за продукт.
3. Щотижневі зустрічі з членами команди віч-на-віч хоча б по півгодини повинні стати ключовою формою спілкування з командою.
4. Технології – не неминучі витрати, а невід’ємна частина бізнесу , що створює нову цінність.
5. Інноватори не запитують клієнтів, що їм створювати, але вони відповідальні за найкраще рішення , яке влаштує і клієнтів, і бізнес.
6. Придивіться до інженерів-розробників у своїй компанії — напевно, їм є що сказати з приводу продукту, але їх поки не запитали.
7. Справа не в тому, що ваші співробітники знають відповідь на будь-яке запитання. Важливо, щоб вони знали, що робити, якщо не знають відповіді.
8. Співробітники повинні вчитися думати як власники бізнесу, а не як звичайні виконавці. Допоможіть їм освоїти це вміння.
9. Ставлячи командам цілі, чітко обговорюйте рівень амбіцій.
10. Маркетинговий євангелізм – не одноразова акція, а процес, який ніколи не припиняється і потребує непідробного ентузіазму.
Читайте саммарі книги Джошуа Ганса, Аджея Агравала, Аві Голдфарба «Штучний інтелект на службі бізнесу. Як машинне прогнозування допомагає приймати рішення» .
Читайте саммарі книги Крістіни Водтке «Радикальний фокус. Досягнення ваших найважливіших цілей за допомогою ключових результатів (OKR)» .
Читайте саммарі книги Гліба Архангельського Тайм-драйв. Як встигати жити та працювати» .
Читайте саммарі книги Майка Сонга, Вікі Халсі, Тіма Барреса «Революція нарад. Як менше „зустрічатися“ і більше встигати» .
Читайте саммарі книги Алекса Едмонса «Зростання пирога. Як великі компанії досягають цілей і одержують прибуток» .