Вбити генія
Гордон Маккензі захоплювався виготовленням скульптур із сталі. Якось знайома, яка працювала у школі, запросила його на зустріч із дітьми, щоб він розповів про своє ремесло. З того часу Гордон почав брати вихідний кілька разів на рік і їздити по школах, щоб творити разом із дітьми.
Зазвичай Гордон приїжджав до школи рано-вранці і розставляв свій інвентар у кабінеті малювання або спортзалі. Поки він одягав зварювальні окуляри та потертий шкіряний фартух, вчителі заганяли дітей усередину, наказуючи їм сісти півколом на підлогу, схрестивши ноги і… замовкнути. Щоразу Гордон чув те саме:
«Тихіше, діти, тихіше».
Балаканина, балаканина, балаканина…
«Тихо, Джоел. Сінді, тихо!»
Шепіт, шепіт, шепіт…
«Роберт, замовкни!»
З настанням тиші обличчя дітей набували певної урочистості. Задоволені результатом, вчителі віддалялися в кінець класу і занурювалися у перевірку зошитів. А Гордон починав свій виступ приблизно так:
“Вітання! Мене звуть Гордон Макензі, і я художник. Тримаю парі, тут є й інші художники. Я не міг не помітити ваші чудові малюнки, які висять у класах та холах. Стільки яскравих кольорів та класних форм! Мені цікаво, скільки художників у цій залі. Будь ласка, підніміть руки».
У перших класах усі діти схоплювалися з стільців і розмахували руками. Кожна дитина була художником . У другому класі лише близько половини дітей нерішуче піднімали руки. У третьому класі таких дітей у кращому разі було 10 із 30. Чим старшим був клас, тим менше дітей вважали себе художниками. У шостому класі їх було вже не більше двох.
Висновок був очевидним: кожна школа, яку відвідав Гордон Маккензі, брала участь у придушенні творчого генія. Причому адміністрація школи та вчителі діяли з добрих спонукань. Вони прагнули дати дітям освіту, тобто позбавити їх «дурності». І тим самим убивали у них творців.
Поспостерігайте за недисциплінованою дитиною (чим пустотливіше, тим краще). Він не звертає уваги норми поведінки. Їм рухає лише нестримна цікавість. Він готовий зазнавати болю заради чудових відкриттів. Він дикий, захоплений та примхливий. І він справжній геній! Але приходять дорослі та приручають цих геніїв, позначають межі. Діти стають слухняними та культурними, але втрачають вроджену креативність та геніальність.
Парадокс у тому, що світові потрібні генії. Саме вони забезпечують прогрес та інновації. Але до дорослого віку вони стають штучним товаром. За них борються корпорації, які навіть організовують спеціальні відділи пошуку талантів. Знайшовши генія, вони заманюють його ексклюзивними умовами. І… починають планомірно вбивати у ньому креатив — за допомогою бюрократії та численних регламентів.
Невже цей світ безнадійний? Гордон Маккензі впевнений, що ні. Він понад 30 років пропрацював у корпорації і при цьому не лише зумів зберегти дитячу цікавість та жагу до творчості, а й допоміг колегам розбудити в собі креативність і знову стати геніями. Його книга не надто схожа на книги для дорослих. У ній панує творчий безлад: скетчі, нотатки та дитячі малюнки упереміш з історіями з життя. Але ми все ж таки взяли на себе сміливість трохи впорядкувати цей захоплюючий контент.
Ком вовни
Вовняна грудка — неприємна, але максимально точна метафора корпоративного життя. Нова політика чи документ — це тоненька волосина. Згодом усі ці регламенти і процедури, яких потрібно дотримуватися всередині відділу, утворюють велику грудку вовни — заплутану, дратівливу, але від якої складно кудись подітися, якщо ви співробітник компанії.
Реорганізації та реструктуризації, покликані полегшити життя співробітників та покращити результативність організації, насправді не видаляють, а лише додають новий шар. Як у світі фізики, так і в корпоративному світі гравітаційне тяжіння тіла збільшується зі збільшенням маси цього тіла.
У січні 1910 року Джей Сі Холл, якому ледве виповнилося 18 років, сів на поїзд у Норфолку, штат Небраска, з квитком в один кінець до Канзас-Сіті, штат Міссурі. Прибувши до пункту призначення, юнак попрямував до місцевого відділення молодіжної організації YMCA, зареєструвався, оселився у крихітній кімнаті, де ледве містилося ліжко, і негайно розпочав організацію бізнесу з доставки листівок поштою. Говорять, він зберігав весь свій первісний інвентар під ліжком. Так починалася Hallmark Cards, найбільша компанія з виробництва листівок у світі (за даними за 2020 рік, у компанії працювало 30 тисяч осіб, а оборот становив $5 млрд).
У 1910 році індустрії вітальних листівок ще не існувало, тому всі рішення Холла ґрунтувалися не на прецедентах, а на здоровому глузді, інтуїції та творчому чуття. Перші бізнес-рішення були також першими волосками в грудці вовни, які мали стати Hallmark. Протягом десятиліть Джей Сі Холл та його колеги ухвалювали бізнес-рішення за бізнес-рішеннями, створюючи процедури та виробляючи політики. І при цьому вони додавали незліченну кількість волосків у грудку вовни. Складні моделі ефективної поведінки виросли навколо успіхів та невдач, створивши гордіїв вузол корпоративної нормальності.
Ця корпоративна норма і є формулою успіху Hallmark. У цьому вся суть Hallmark. При цьому керівництво Hallmark Cards пишається тим, що мають найбільший творчий колектив у світі, який часом налічував близько 600 художників, дизайнерів та інших творців.
Якщо вас затягне в комусь вовни, від оригінальності мислення не залишиться і сліду. Єдиний вихід — створити орбіту навколо грудки вовни та працювати на ній. Робота на орбіті — це відповідальна творчість: енергійне дослідження та експлуатація за межами прийнятих моделей, шаблонів чи стандартів — залишаючись при цьому пов’язаним з духом корпоративної місії.
Знайти орбіту навколо корпоративного кома вовни означає знайти місце балансу, де ви отримуєте користь від фізичних та інтелектуальних ресурсів організації, не стаючи заручником бюрократії.
Коли Гордон Маккензі прийшов працювати в Hallmark, його вразив конформізм, яким було просочено всі підрозділи компанії. Досі Гордон працював у щоденних газетах, де панував дух свободи та ексцентричності. Тепер же він опинився в манірному світі корпоративної пристойності, що живе згідно з чіткою ієрархією. Гордон вже думав про звільнення, коли почув, що в Hallmark є підрозділ «Сучасний дизайн», зовсім не схожий на інші підрозділи компанії.
«Сучасний дизайн» було створено ще у 1950-х роках, коли Джей Сі Холл тимчасово відійшов від справ. Коли Холл повернувся до компанії, то виявив, що новий підрозділ виробляє жахливі, на його думку, продукти, які з незрозумілих причин чудово продаються. Будучи розумним бізнесменом, Холл не став закривати «Сучасний дизайн». Але з самого початку підрозділ мав статус пасинка — неслухняного, неприємного, але надзвичайно продуктивного. Не дивно, що Гордон пристрасно захотів працювати там. Однак потрапити туди було не так просто. Йому знадобилося два з половиною роки, щоб пробратися до таємничого відділу.
«Сучасний дизайн» був місцем, де панував неймовірний хаос, який можна порівняти хіба що з безладом у групі дитячого садка. Очолював цей хаос Роберт Макклоскі, який незрозумілим чином примудрявся організовувати безперервний потік продукції, що продається. Чудовий дипломат, він демонстрував повагу до керівництва, відданість ідеалам і відданість місії компанії, а після нарад повертався до свого підрозділу, де керував чимось на кшталт чаювання шаленого капелюшника. «Сучасний дизайн» ніби обертався навколо грудки вовни під назвою Hallmark, але не наближався до нього настільки, щоб опинитися всередині. Ідеали Макклоскі збігалися з ідеалами Hallmark, але його бачення вітальних листівок лежало за межами зони комфорту містера Холла. Тому лінійки продуктів «Сучасного дизайну» мали бути незмінно прибутковими, інакше підрозділ просто перестав би існувати.
Для створення лінійки продуктів-ренегатів потрібні художники та письменники-ренегати. Ці люди за визначенням пручаються тому, щоб їх кудись вели та ними керували. Такі співробітники можуть працювати тільки з лідерами , які ведуть без тиску. “Політ по дотичній” – це перший крок у процесі виходу на орбіту.
Макклоскі усвідомлював, що успіх «Сучасного дизайну» в результаті перетворить його на грудку вовни з політикою, процедурами, вимогами відповідності, поступливістю, жорсткою ієрархією. Але він хотів, щоб члени його команди оберталися на власних орбітах, залишаючись оригінальними, порушуючи правила, експериментуючи та створюючи інновації. Але щоб вони «не полетіли в глибокий космос», де стали б марними для нього і для Hallmark, Макклоскі утримував їх за допомогою свого власного гравітаційного тяжіння. Це була надзвичайно харизматична людина, талановитий дизайнер та оповідач. Після того як Гордон пропрацював у підрозділі кілька продуктивних років, Макклоскі підвищив його до керівника відділу дизайну. Так Гордон став маленьким грудкою вовни, який обертався, як і його колеги-начальники, навколо грудки на ім’я Макклоскі, а той, у свою чергу, — навколо гігантського грудки вовни Hallmark.
Вихід на орбіту
З виходом на орбіту не варто поспішати. До нього потрібно ретельно підготуватись. Ви можете це зробити всередині грудки вовни – його заплутаність здатна послужити захистом, свого роду коконом, в якому можна зміцніти і знайти готовність справлятися з викликами орбіти. Але будьте обережні: кокони (у тому числі корпоративні) мають небезпечну властивість — паралізувати. Цей кокон дає почуття емоційної безпеки завдяки зв’язку із загальним переконанням, але він же й калічить співробітників, позбавляючи їхньої індивідуальності та творчого початку. Кожна компанія має своє бачення реальності, засноване на досвіді минулих років, яке вона нав’язує своїм співробітникам.
Пошук балансу
Якщо ви підпадаєте під вплив культури організації, ви стаєте лише частиною штатного розкладу, відокремлюєтеся від своєї особистої магії і не можете використовувати її для досягнення цілей бізнесу. Знайдіть цілі організації, які зачіпають ваше серце, і направте всю свою пристрасть на те, щоб дотримуватися цих цілей. Так ви зможете протистояти гіпнотичним чарам організаційної культури і в той же час залишатися щиро відданим організації та значущим для вас корпоративним цілям.
Якщо ви зможете досягти балансу і підтримувати його, ви виберетеся з грудки вовни і потрапите на орбіту — єдине місце, де ви зможете використати свою магію, свій геній, свою безмежну творчість.
Гордон Маккензі міг присвятити більшу частину своєї кар’єри створенню кумедних вітальних листівок, що давало б йому задоволення – емоційне та матеріальне – і приносило прибуток компанії. З часом він би піднявся службовими сходами, став отримувати більше грошей і менше малювати, але продовжував би приносити користь компанії, транслюючи її цілі та цінності художникам. Однак він вирішив присвятити себе пошуку свободи людського духу як чужого, так і свого власного. День за днем він розробляв приватний порядок денний, щоб нівелювати приголомшливу силу корпоративної культури та постійно випускати на волю творчого генія. Його місія стала його кар’єрою. Боб Кіпп, останній бос Гордона в Hallmark, говорив: “Робота Гордона полягає в тому, щоб відстежувати нові ідеї, відчувати духовні потреби організації та задовольняти їх”. Деякі колеги описували Гордона як «міст між творчими силами Hallmark та керівниками компанії». Інші бачили в ньому шарлатана (сам Гордон казав, що вони не такі вже й не праві). Так чи інакше, він скинув пута грудки вовни корпоративної нормальності, вийшов на орбіту і допомагав іншим вийти на неї.
Коли ви приходите в організацію, ви приносите з собою таємну силу — свою унікальність, витоки якої укладені в складній мозаїці особистої історії, яка є самобутньою, незбагненною, неповторною. Ніколи і ніде у світі не було нікого на вас схожого і ніколи не буде. Отже, ви можете зробити свій неповторний внесок у справу, якщо не розчинитеся в корпоративній культурі, не заплутаєтеся в грудці вовни.
Легка робота
Робота не повинна бути легкою, вселяють нам з дитинства. Навіть у школі вчителі значно більше цінують старанних відмінників зі слідами недосипання на обличчях, ніж творчих роздолбаїв, які постійно щось вигадують, удосконалюють та оптимізують.
Якщо людина щось робить легко і ніби граючи, це викликає недовіру у оточуючих (хто ж не знає, якою ціною далася йому ця легкість).
Акробатка на трапеції у цирку з легкістю виконує трюки, піаніст-віртуоз виконує найскладніші музичні твори. Ми насолоджуємося плодами їхньої творчості, але не замислюємося про тисячі годин тренувань, які передували цьому.
Керівники корпорацій зневажають тих, хто працює з посмішкою на обличчі та йде додому вчасно, навіть якщо їхня продуктивність висока, а рішення інноваційні. Боси винагороджують тих, хто героїчно перевтомлюється на напруженій роботі. Тому співробітники організації, які прагнуть успіху (у загальноприйнятому розумінні), грають за правилами : ускладнюють собі роботу (або роблять вигляд, що ускладнюють), розтягують її більш ніж на вісім годин на день і п’ять днів на тиждень , доводять себе до стресу. Все це робиться заради високої мети — заслужити схвалення начальства і тим самим довести собі власну цінність і відчути безпеку: такого цінного співробітника ніхто не наважиться звільнити (але це не точно).
День за днем ми граємо в гру «Перевтома як самоціль»: приходимо на робоче місце, якість життя на якому постійно погіршується через надуману працю. Ця гра має одну проблему: продуктивність співробітників і, як наслідок, компанії при такому підході не тільки не зростає, а й неухильно знижується.
Уявіть собі зелену весняну пасовищу з пологими пагорбами. За парканом стоїть череда чорно-білих молочних корів. Світить сонце і деякі корови шукають тінь під рідкими деревами. Інші ліниво тиняються навколо великого сяючого на сонці ставка. Вони спокійно їдять траву і жують жуйку. За парканом стоїть солідний джентльмен у дорогому костюмі. Він перегинається через паркан, як може, і загрожує коровам пальцем. Він кричить: “Ви, нероби, приступайте до роботи, або я накажу вас зарізати!” Ця людина не розуміє, що навіть коли вона загрожує коровам, відбувається диво перетворення трави на молоко. Він також не розуміє, що його крики не змусять корів давати більше молока чи давати його швидше. Продуктивність корів стає відчутною та вимірною лише в процесі доїння. Більш рання, більша частина подій, коли справді створювалося молоко, залишається невидимою.
Так само невидима і незмірна творча діяльність. Керівництво, одержиме продуктивністю, зазвичай не витримує спокійного часу, необхідного для глибокої творчості. Його мрія — поставити корів на доїльний апарат на 24 години на добу. Це відбувається на робочих місцях по всьому світу: працівників вивертають навиворіт корпоративні «доїльні машини» . Занадто багато підприємств займаються саморуйнуванням у виснажливій реальності, у якій 100 відсотків поту та нуль відсотків натхнення.
Більш здорова альтернатива потогінної системи — орбіта довіри, яка дає час — без негайних доказів продуктивності, що відчутно, — для творчого процесу.
Творчість не терпить тиску та нагляду. Як тільки ви подивіться на творчість — як тільки усвідомлюєте, що творите, вона просто зникне. Якщо ви хочете, щоб воно повернулося, ви повинні відмовитись від спроб зосередитися на ньому. А оскільки ви не можете зосередитись на творчому процесі, ви не можете його виміряти. Однак з погляду корпоративного мислення все, що не можна виміряти, має нульову цінність і не має права на існування .
Не дивно, що господарі та менеджери грудки вовни не бажають виділяти ресурси та надавати підтримку аморфній концепції творчості. Вони прагнуть плодів творчості (особливо коли бачать дуже вимірні результати творчих зусиль успішного конкурента), але не довіряють його акту, який залишається невидимим та невловимим.
Тільки ренегати, які працюють на орбіті і позбулися нав’язливої ідеї грудки вовни щодо кількісної оцінки всіх робочих процесів, можуть вільно пожинати непередбачувані плоди незбагненного творчого процесу.
Якщо організація хоче отримати вигоду зі свого власного творчого потенціалу, вона має бути готова цінувати примхи незмірного та достовірність вимірного.
Лідерство без втручання
Бути лідером творців непросто . Важливо дозволити їм вільно творити, уважно слухати, але не забувати підтримувати фокус на цілях та цінностях компанії, щоб вони не зійшли з орбіти.
До закінчення своєї кар’єри в Hallmark Гордон Маккензі часом стало здаватися, що він нічого не робить. Люди іноді заглядали до нього в гості. Найчастіше, щоб просто вилити душу, розповісти про плани. А він сидів та слухав. Частіше мовчки.
Колись, на зорі керівної діяльності, Гордон намагався все контролювати. Коли хтось починав ділитися своїми проблемами, Гордон рефлекторно кидався виправляти будь-яке скрутне становище, яке потрапляли співрозмовники. Або намагався виправити людину, направити її на істинний шлях. Ні те, ні інше не спрацьовувало. Люди йшли від нього з відчуттям, що їх не почули, а сам Гордон залишався віч-на-віч з почуттям безпорадності (що дуже неприємно для людини, схибленої на контролі).
Потім під час духовних пошуків Гордон випадково прочитав статтю про медитацію Віпассана. У ній автор писав про досягнення стану «жалібної порожнечі». Ці два слова захопили Гордона та не відпускали. Він означали стан безоцінного отримання інформації. З того дня щоразу, коли хтось приходив вилити свої смутку, він слухав. В тиші. Уявляв себе порожньою судиною, яка існує лише для того, щоб отримувати. Найповніше. Без засудження.
Як тільки Гордон перестав втручатися в процес, багато колег — ті, хто був до цього готовий, — почали вигадувати власні рішення. Після такої розмови і Гордон і співрозмовник отримували задоволення. Лише іноді словесне втручання здавалося Гордону доречним. Співрозмовник говорив: «Хотів би я, щоб у нас було динамічніше керівництво». Гордон відповідав: «Хотілося б, щоб ми мали більше динамічних співробітників. Ось звідки виходить справжня енергія компанії».
Якби ми розглядали водні лижі як метафору керівництва та підпорядкування, то людина за кермом човна, суха і охайна, яка обирає курс на свій розсуд, була б керівником. А лижник, що бовтається у воді, був би підлеглим. Куди йде лідер, туди йде й послідовник. Якщо з невідомих ведених причин ведучий вирішить направити човен через ділянку, де з води ростуть жорсткі зарості тростини вище людського зросту, у веденого можуть бути різні реакції на те, що відбувається:
- Стиснути зуби і терпіти біль, слідуючи за босом, тому що так заведено.
- Відпустити буксирний трос — стати підприємцем та самостійно приймати рішення посеред озера в умовах невизначеності.
- Стати суперлижником – навчитися виїжджати за межі кільватерного сліду човна і постійно маневрувати, уникаючи зіткнення з очеретом. Тобто діяти спільно з лідером, але у своїх інтересах також. Творці, що працюють на орбіті грудки вовни, схожі на таких суперлижників.
Останній бос Гордона у Hallmark, Боб Кіпп, впевнено сидів за кермом одного з корпоративних швидкісних катерів. Гордон був на кінці буксирного канату на водних лижах. Вони разом ковзали великим озером Hallmark. Кіпп знав, що Гордон не збирається тягнути човен убік, і був настільки впевнений у собі та своїй позиції, що дозволяв Гордону самому обирати траєкторію руху. Так вони вирішували спільні завдання та працювали на благо Hallmark. Це був приклад справжнього лідерства.
Створіть свій шедевр
Бог створює кожну людину генієм. Вручає йому чисте полотно і пропонує створити власний шедевр. Ви повертаєте полотно в трубочку і вирушаєте в дорогу. Коли ви виходите з тунелю у світлу кімнату, якийсь лікар чи медсестра дивиться на вас з подивом і ойкає: «Дивіться! Цей малюк приніс із собою згорнуте полотно художника!» Знаючи, що у вас ще немає жодних навичок, щоб зробити щось значуще з вашим полотном, великі люди забирають його у вас і віддають суспільству на зберігання доти, доки ви не набудете запропонованих навичок, необхідних для повернення полотна .
Поки суспільство тримає у себе ваше полотно, воно не може встояти перед спокусою розгорнути його і щось намалювати на його чистій поверхні, наприклад, блідо-блакитні лінії, що окреслюють межі, і цифри-підказки. Зрештою полотно повертається до свого законного власника. Однак тепер воно несе в собі інформацію про те, що, якщо ви малюватимете лише всередині блакитних ліній і дотримуватись інструкцій маленьких цифр (кожна цифра — певний колір), ваше життя стане правильним і чудовим у всіх відношеннях. Рано чи пізно ви розумієте, що не творите по-справжньому, малюєте не свій шедевр, живете не своє життя.
Щоб почати творити вільно, важливо знайти сміливість і готовність відпустити. Відпустити стратегії, які працювали для вас у минулому. Відпустити упередження, основу ваших ілюзій. Відпустити ваші образи та страхи. Відпустити бажання слідувати за натовпом. Ви виявите, що це не одноразова угода. Вам доведеться робити це знову і знову.
Всередині кожної людини є дар, завдяки якому ви можете створити шедевр. Він не буде схожий ні на що інше, будь-коли створене. Він унікальний і прекрасний, навіть якщо оточуючі стверджують протилежне. Пам’ятайте: якщо ви проживете життя, так і не створивши свій шедевр, ніхто й ніколи його не намалює. На це здатні лише ви. Це тільки ваша місія та ваша відповідальність. Безперечно, ви не зможете все життя провести поза соціумом. Але робота на орбіті допоможе зберегти ваш творчий потенціал і зробити щось справді унікальне та значуще.
10 найкращих думок
1. Світ потрібні генії: без них неможливий прогрес. При цьому світ робить все, щоб геніїв «вбити», — заганяє у межі та руйнує спрагу творчості з самого дитинства.
2. Бог створює кожну людину генієм. Вручає йому чисте полотно і пропонує створити власний шедевр. Але мало хто вирішується це зробити.
3. Корпорації схожі на гігантські грудки вовни: нова політика, правило чи документ — це тоненька волосина. Їх щороку дедалі більше, і вони химерно переплітаються між собою.
4. Прийшовши працювати в компанію, співробітники потрапляють усередину кома, який геть-чисто позбавляє їх індивідуальності та креативу.
5. Щоб почати творити вільно, важливо знайти сміливість і готовність відпустити упередження, минулий досвід, образи і страхи.
6. Єдиний спосіб залишитися працювати в компанії та зберегти креатив – створити орбіту навколо грудки вовни та працювати на ній. Працювати на орбіті означає займатися відповідальною творчістю: енергійно досліджувати світ за межами прийнятих моделей, шаблонів або стандартів і при цьому бути пов’язаним з корпоративною місією і приносити користь бізнесу.
7. Знайти орбіту навколо корпоративного кома вовни — означає знайти місце балансу, де ви отримуєте користь від фізичних та інтелектуальних ресурсів організації, не стаючи заручником бюрократії. Знайдіть цілі організації, які зачіпають ваше серце, і направте всю свою пристрасть на те, щоб дотримуватися цих цілей.
8. З виходом на орбіту не варто поспішати. До нього потрібно ретельно підготуватися та зміцніти. Ви можете це зробити всередині грудки вовни – його заплутаність здатна послужити коконом, в якому можна знайти готовність справлятися з викликами орбіти. Але будьте обережні: кокони паралізують.
9. Творча діяльність невидима та незмірна. Керівництво, одержиме продуктивністю, зазвичай не бажає спокійно чекати на результати творчості. Але далекоглядні менеджери погоджуються створення орбіти довіри, що дає час творчого процесу.
10. Лідери творців повинні мінімально втручатися у творчий процес, але вміти вислухати колег та підтримувати фокус на цілях та цінностях компанії – щоб колеги не зійшли з орбіти.
Читайте саммарі книги Джулії Кемерон «Шлях художника» .
Читайте саммарі книги Робіна Шарми «Лідер без титулу» .
Читайте саммарі книги Сохера Рокеда «Людина втомлена. Як перемогти хронічну втому і повернути собі силу, енергію та радість життя» .
Читайте саммарі книги Тімоті Ферріса “Як працювати 4 години на тиждень, не стирчати в офісі від дзвінка до дзвінка, жити де завгодно і багатіти” .
Читайте саммарі книги Сари Джефф «Робота не покохає тебе у відповідь. Як відданість праці перетворює нас на роботів, виснажує і робить самотніми» .
Читайте саммарі книги Еда Кетмелла та Емі Уоллес «Корпорація геніїв. Як керувати командою творчих людей» .
Читайте саммарі книги 99U «Приручити музу. Як організуватися, зосередитися та щодня просуватися до створення шедевра» .