Типи клієнтів та «ефект прірви»
На ринку технологій є п’ять типів клієнтів:
1. Новатори. Активно стежать за всіма технологічними новинками, мріють отримати їх до офіційного запуску, люблять вивчати нові можливості гаджетів. Їхня частка на ринку невелика, зате вони — джерело перших відгуків. Скажімо, Маск заявляє про початок продажу електромобіля нового покоління. Реакція новаторів: “Хочу бути першим власником!”
2. Провидці. Люблять все нове, але часто далекі від розуміння технологічних тонкощів. Це романтики у світі бізнесу, готові повірити у мрію, якщо вона здається їм досить спокусливим проектом та відповідає уявленням про майбутнє. Їх цікавлять не поступові покращення, які несе гаджет, а прориви. Такий Ілон Маск.
3. Прагматики (рання більшість). Чи здатні захопитися новими технологіями, але практичність у них завжди перемагає захопленість. Купувати вони не поспішають, ризикувати не люблять. Завжди наводять наперед довідки в авторитетних джерелах. Їхня типова реакція: «Подивимося, наскільки комфортно їздити на цьому електромобілі іншим, а вже потім ухвалимо рішення про купівлю».
4. Суперпрагматики (пізніша більшість) ще більш терплячі і чекають доти, доки продукт не буде відповідати загальновизнаним стандартам. Їхня реакція: «Не куплю доти, доки на електромобілі не пересяде більшість… а ще краще — коли керувати автомобілем на бензині стане зовсім незручно». Така третина всіх покупців у будь-якому сегменті ринку, отже, незважаючи на консерватизм, домогтися їхньої підтримки вигідно.
5. Скептики взагалі готові купувати новинки. Вони чекають до останнього, але й тоді не поспішають до магазину. Їхня реакція: «Сяду за кермо електромобіля, тільки якщо світ перевернеться вгору дном». Одне слово, це антипокупці. Проте хай-тек-менеджерам вони мають бути цікаві: буркотіння вічно незадоволених скептиків з приводу невідповідності між обіцянками продавців та отриманим продуктом сприяє контролю якості.
У чому полягає проблема прірви? Щоб зрозуміти її, треба спростити картину. Фактично ми маємо справу з двома типами ринку — раннім (сюди входять новатори та провидці) та зрілим (всі інші). Ранній ринок – ринок ентузіастів: вони вірять у можливості продукту. Зрілий ринок — ринок прагматиків: вони вірять у репутацію компанії та перевірену якість, при цьому не бажаючи ризикувати.
Між ними і лежить прірва. Запустити продукт і здобути успіх у ентузіастів – півсправи. Після цього потрібно заручитися підтримкою значно скептичніших покупців. Проблема в тому, що їх ще нема у списку ваших клієнтів. Більше того, вони проживають в іншому інформаційному всесвіті, чекають від новин хай-теку зовсім іншого.
Компанія розповідає в новинах про перші тестові успіхи, а прагматики хочуть знати, чи введено продукт в експлуатацію.
Більшість компаній ігнорує прірву, тож перехід від ринку ентузіастів до ринку прагматиків їм не дається.
Готуємось до стрибка
Головне про ринок
Вторгнення на зрілий ринок – це завжди атака, тиск. Там на вас ніхто не чекає. Потенційні клієнти ставляться до вас недовірливо. Конкурентам ви – кістка у горлі. Будьте готові до жорсткої битви. Загалом план такий: сконцентруйте всі зусилля на тому, щоб надати новим клієнтам найвищий рівень підтримки в обмеженій ринковій ніші.
- Чим ця ніша вже, тим простіше їй заволодіти, тим швидше інформація про вас передаватиметься з уст в уста. Краще бути найбільшою рибою в маленькому ставку, ніж дрібною рибкою в морі (клієнти-прагматики вірять лише лідерам ринку).
- Пропонуйте клієнтам цілісне рішення, що викликає довіру.
- Важливим є не розмір ринку, а ступінь складності проблеми, яку ви допомагаєте вирішити прагматикам.
- Цільтесь у обрану нішу, але майте на увазі вихід на суміжні сегменти ринку. Це дозволяє інакше вважати прогнозовані доходи у процесі подолання прірви. Йтиметься не про те, скільки ви заробите на першій ринковій ніші, а про те, скільки заробите і на суміжних нішах. Це «принцип кегельбану»: вважаємо всі кеглі, які можна збити одним кидком.
Вибрати перспективну ринкову нішу – мистецтво. Коли Macintosh долав прірву, його цільовою нішою були відділи комп’ютерної графіки великих американських компаній зі списку Fortune 500. Не найбільший ринок, проте Apple вдалося налагодити критично важливий процес — забезпечити презентаційними матеріалами керівництво та маркетологів. Захопивши цю нішу, Apple вдалося надати своїй платформі статусу корпоративного стандарту. А потім і вийти на зовнішні ринки заручитися підтримкою дизайнерів, рекламників, видавців.
Вибираємо ринок
Поділіть всіх потенційних клієнтів на ринкові сегменти. Оцініть привабливість кожного сегмента. Визначте фіналістів і потім оцініть обсяг цих ніш, їх доступність, конкуренцію цих сегментах. Зробіть вибір.
Якщо це виглядає так просто, то чому виходить у небагатьох? Тому що на цьому етапі маєте мінімум інформації. Ви рухаєтеся у тумані. Адже ніколи ще ринок не знав вашого продукту, і чим він сучасніший, тим складніше передбачити реакцію. У цей момент багато менеджерів роблять величезну помилку: вони звертаються до статистики. Сьогодні у різноманітних даних немає браку, але користі від цього мало: статистика говорить про чужий минулий досвід. До того ж, вона завжди приблизна.
Ваша зброя – не аналітика, а поінформована інтуїція. Готуючи товар, ви вже дізналися досить і склали в думці якийсь образ покупця. Він переслідує вас знову і знову (і це добрий знак: тому, що забувається, туди і дорога). Орієнтуйтеся на це уявлення. Не намагайтеся створити образ ринку – абстрактні ринки. Моделюйте майбутніх клієнтів та їх потреби.
Моделюємо образ клієнта
План створення образу такий:
1. Заголовок. Який ваш кінцевий користувач з економічної та технічної точки зору? Якщо йдеться про корпоративний ринок, значення мають дані про географію, галузі в цілому, відділи та назви посад. Якщо про споживчий ринок, важливі вік, стать, соціальне становище.
На споживчому ринку ролі користувача, технічного та економічного покупців зазвичай збігаються. Скажімо, якщо користувачем гаджета буде дитина, то економічним покупцем будуть його батьки, а технічним він сам. Але подолати прірву на споживчому ринку значно складніше, ніж на корпоративному, де достатньо ресурсів для вирішення проблем з обслуговуванням незрілого продукту.
Словом, на цьому етапі йдеться про те, як і ким продукт купуватиметься і використовуватиметься. Чим детальніше ви опрацюєте цей аспект, тим краще.
2. Життя клієнта до покупки товару. Уявіть собі ситуацію, в якій виявляється клієнт, що не має поняття про ваш продукт. Яке місце дії? Чого хоче досягти клієнт і що в нього не виходить без вашого продукту? Що саме йде негаразд? Чому? Що станеться, якщо клієнту не вдасться впоратися зі своїм завданням, що він втратить?
3. Життя клієнта після покупки товару. Така сама ситуація переграється з урахуванням вашого продукту. Як клієнт впорався із ситуацією, придбавши ваш продукт? Чи почав діяти ефективніше і в чому саме? Яких витрат уникнув і яку вигоду отримав?
Нехай кожен бажаючий співробітник представить свій образ клієнта за цим сценарієм. Але особлива увага — думка тих, хто за своєю роботою тісно спілкується з реальними клієнтами.
Оцінка сценарію з погляду ринкової стратегії
Такі сценарії не наукові дослідження, але наближені до реальності моделі. Коли вони будуть готові, оцініть сценарії у два етапи за двома типами критеріїв.
Контрольні критерії:
1) цільовий покупець;
2) вирішальний фактор купівлі;
3) цілісне рішення товару;
4) конкуренти.
Бажані критерії:
1) партнери;
2) дистрибуція;
3) ціноутворення;
4) позиціонування;
5) наступний цільовий клієнт.
На першому етапі оцініть сценарії лише за контрольними критеріями — вони є принциповими з погляду ринкової привабливості. Для оцінки контрольних критеріїв призначте окрему групу маркетологів. Скоротіть кількість учасників до мінімуму. Усі вони мають право накласти вето на підсумкове рішення. Індивідуальні оцінки порівнюються, розбіжності у оцінках обговорюються.
Контрольні критерії оцінюються за п’ятибальною шкалою. Критерієм успіху служить максимальний бал, але є одна тонкість: дуже низький бал за будь-яким із цих чотирьох факторів уже говорить про те, що сценарій, швидше за все, не зіграє.
На другому етапі оцініть минулі сценарії за бажаними критеріями. Сценарії, які набрали максимальний бал, є потенційними цільовими нішами. Але вибрати зрештою ви повинні одну нішу. Тільки одну! Якщо жоден сценарій не пройшов відбір, відмовтеся від спроб подолати прірву, краще поверніться до нових проектів на ранньому ринку.
Майбутній дохід у вибраній ринковій ніші
Який дохід може дати обраний сегмент ринку? Принцип «що більше, тим краще» тут годиться. На ринку прагматиків вам потрібно стати стандартом якості де-факто, навіщо протягом наступного року отримати принаймні половину (а краще більше) замовлень. Якщо плануєте отримати дохід у $6 млн, то в обраному сегменті треба заробити $3 млн, і це має бути половина всіх замовлень, зроблених у цьому сегменті. Тому не варто атакувати сегмент, обсяг якого перевищує $6 млн: вибирайте видобуток за своїм розміром .
Якщо цільовий сегмент занадто великий, поділіть його на сегменти. Добре, якщо субсегментація буде заснована на професійних групах у межах спільноти (взаємодія між клієнтами краще не обривати).
На етапі подолання прірви відмовтеся від концепції «продажу за будь-яку ціну». Кількість (зростання продажів) не повинна пригнічувати якість цілісного продукту.
Цілісний продукт
Завжди варто враховувати невідповідність між тим, що пропонувалося покупцю, і тим, що він отримав. Щоб усунути цю невідповідність, потрібно розширити продукт різноманітними послугами та супутніми товарами. Це є цілісний продукт. Найбільше підтримка продукту потрібна саме клієнтам-прагматикам, вони відразу хочуть отримати цілісне рішення (ентузіасти готові вивчати можливості новинки).
В аналогову епоху було досить важко створювати ефективну систему підтримки продукту та постійно виводити на ринок нові версії. Цифровізація бізнесу дозволяє відразу перетворювати продукт на послугу. Першим таким продуктом, запропонованим на кшталт послуги, стали програмне забезпечення, телефонія, ТБ. Скажімо, Adobe більше не продає Photoshop як окремий продукт («Вийшла версія 5.0.!») – натомість клієнт оформлює передплату на Photoshop. Ми наближаємося до бізнес-моделі «все що завгодно як послуга»: вже є готелі як послуга (Airbnb), і одяг як послуга (Stitch Fix), і іграшки як послуга (Nerd Block).
Пам’ятайте, що кожен додатковий цільовий клієнт висуватиме нові вимоги до цілісного продукту. Це ще одна причина, чому не треба намагатись вийти на всі ринки одночасно.
Хто буде вашим партнером?
Відмовтеся від стратегічних маркетингових партнерств. Це модно, але ідея набагато краще виглядає на папері, ніж у реальності. Наскільки збігаються корпоративні культури компаній, що об’єднуються? Наскільки збігаються їхні цикли ухвалення рішень? Розбіжності розпочинаються вже з вирішення базових питань. Так, успішні приклади стратегічного партнерства відомі (альянс Intel та Microsoft), проте це винятки із правила.
Подолаючи прірву, робіть ставку на тактичні альянси. Вони мають на меті прискорити розробку цілісного продукту для конкретного сегменту ринку. Ця мета взаємовигідна: менеджери продукту задовольняють клієнтський запит, партнер задіяє нові джерела продажів.
Весь інтернет – результат роботи безлічі тактичних альянсів, які разом приносять величезну користь. Спочатку Netscape об’єднується з Yahoo!: перша компанія забезпечує другу трафік, та, у свою чергу, допомагає шукати сайти і тим самим створює потребу в продуктах Netscape. Потім Yahoo! перетворюється на великий портал і стає партнером Amazon, спрямовуючи їм трафік. І так далі… У результаті виникає віртуальна комерція.
Способи партнерства різноманітні. Скажімо, ви володієте компанією-початківцем з розробки ПЗ для фармацевтичної галузі. Ваша мета — новий продукт: комп’ютерне моделювання клінічних випробувань вакцини за допомогою нейромереж. Цільовий покупець вам зрозумілий – це керівники, які відповідають за клінічні випробування. Вигода, яку несе продукт, теж зрозуміла: комп’ютерне моделювання економить фармацевтам купу грошей, а ви також пропонуєте послугу, засновану на найсучасніших технологіях штучного інтелекту.
Але для моделювання клінічних випробувань необхідні дані, а це цінний товар. Однак ви можете:
- укласти партнерство з організаціями громадської охорони здоров’я. На відміну від бізнес-структур, вони зацікавлені в обміні інформацією, особливо в тих випадках, коли йдеться про «економічно невигідні захворювання» (так, багато найбільших фармкорпорацій останніми роками перестали спонсорувати пошук ліків від хвороби Альцгеймера, але проблема від цього не зникла );
- сформувати консультаційну раду вчених, працівників лабораторій. Ви пропонуєте їм акції компанії, вони допомагають вам з розробкою продукту та зв’язками.
Створення цілісного продукту супроводжується створенням перших партнерських відносин. Це перша і дуже важлива ланка у ланцюжку доданої вартості.
Як бути із конкурентами?
Конкуренти, зрозуміло, не потрібні нікому. І водночас конкуренти життєво важливі, оскільки висока репутація компанії без конкуренції не виникне. Як бути?
Насамперед уникайте штучної конкуренції, не видавайте за конкурентні переваги незначні властивості продукту.
Скажімо, Джеффрі Мур колись отримав докторський ступінь з літератури, але, якщо на ринку маркетингу він представить себе як найкращого у світі консультанта з хай-тек-маркетингу з докторським ступенем з англійської літератури епохи Відродження, це прозвучить дивно.
Розвиваючи ранній ринок, важливо всіляко демонструвати свої технологічні переваги (це сприяє довірі до продукту). Розвиваючи ринок прагматиків, важливо демонструвати лідерство над ринком (це сприяє довірі до компанії). Зосередьте всі маркетингові зусилля на «ринкоцентричних» перевагах продукту (якість підтримки, вартість експлуатації, стандарт де-факто, найбільша кількість встановлених систем тощо).
Якщо важко знайти єдину чітку ринкову альтернативу, то це поганий знак. Отже, поки що немає конкретного уявлення про ринковий сегмент, за гроші якого доведеться поборотися.
Звичайно, якість продукту теж повинна мати значення, але не підривайте довіру до старої гвардії конкурентів. Замість того, щоб насміхатися з їхньої відсталості, натякайте на те, що будуть великі технологічні зміни, що вимагають нових продуктів для вирішення найважливіших проблем. Саме таку технологію, причому досить доступну, ви пропонуєте прагматикам.
Стрибаємо через прірву
Тонкощі позиціонування
Позиціонування надає ключове впливом геть рішення про купівлю. При цьому люди дуже консервативні та не люблять, коли ними маніпулюють. Позиціонуючи продукт, думайте не про те, як його легше продати, але як зробити так, щоб продукт було легше купити.
Продукт позиціонується грамотно, якщо:
- йому дано ім’я та названо категорію (і для раннього ринку цього вже достатньо);
- визначено, хто і навіщо буде ним користуватися;
- клієнти можуть порівняти продукт за його можливостями та ціною (критерій, принципово важливий для прагматиків);
- клієнти відчувають, що продукт пропонується надійною компанією, яка залишиться на ринку якомога довше (цей фактор схиляє на ваш бік і затятих консерваторів).
Повідомлення, яке ви надсилаєте клієнту, складається з чотирьох елементів.
1. Заява про ваше лідерство на ринку. Його суть має вміститися у пару фраз. Хороша заява проходить «тест у ліфті»: чи можете ви повною мірою розкрити суть продукту незнайомцю за той час, що ви піднімаєтеся з ним на інший поверх?
Формула скорочення ідеї до кількох фраз: «Наш продукт:
1) для когось;
2) ким вони незадоволені;
3) наш продукт є…;
4) він забезпечує…;
5) на відміну від …;
6) ми зібрали докупи … ».
Це формулювання – не ключова фраза для рекламної кампанії. Її створює маркетингова команда, а чи не рекламщики. Якщо суть реклами відповідає суті позиціонування, змінюйте рекламу, але з заяву про позиціонуванні.
2. Докази. Не варто заявляти про безперечне лідерство на ринку — це легко заперечити. Краще зібрати досить переконливі докази, які відіб’ють у скептиків бажання сперечатися. Найпотужніші докази для прагматиків: частка ринку, кількість солідних партнерів, серйозність взятих вами зобов’язань.
3. Комунікація. Шукайте контакти із солідною діловою пресою, заручіться підтримкою серйозних фінансових аналітиків. Проведіть прес-конференцію, де будуть присутні клієнти, партнери, аналітики, дистриб’ютори. Влаштуйте конференцію з ключового питання, яке є основою розвитку вашого ринкового сегмента. Спеціалізовані ЗМІ, галузеві виставки, засідання професійних асоціацій — це ваші союзники, які викликають інтерес і довіру обережних прагматиків. Щоб заручитися такою підтримкою, потрібен час, але він того вартий.
4. Зворотній зв’язок. Позиціонування – це процес. Конкуренти напевно вставлятимуть ціпки в колеса, так що по ходу доведеться уточнювати формулювання, проводити аналіз однієї і тієї ж аудиторії безліч разів.
Дистрибуція
Як саме прагматичний покупець хотів би купити продукт? Грамотний вибір та надійне забезпечення каналу поставок на етапі подолання прірви важливіше за прибуток, обороти, увагу преси. Ось п’ять ключових рішень:
1. Прямий продаж. Як правило, розраховані на корпоративних користувачів, які купують і платять багато. Важливу роль тут грає консультаційний відділ, що аналізує потреби клієнтів і пропонує рішення, які перетворюються на замовлення. Але на ринку прагматиків є тонкість: ймовірно, що про вашу пропозицію просто не знають, так що компанія або постачальники самі повинні вийти на потенційних партнерів з вигідною пропозицією (або ж вони вийдуть на вас, дізнавшись з новин ділової преси).
2. Портали самообслуговування (Web-Based Self-Service). Багато користувачів готові платити сотні або десятки доларів на місяць за умови, що зможуть купувати або знаходити потрібну інформацію самостійно. Компанія ж розвантажує службу підтримки, використовуючи чат-боти.
3. Продаж 2.0. Ця модель схожа на self-service, проте йдеться про більші угоди і більш персоналізовані пропозиції, так що потенційним покупцям відповідає не чат-бот, а підготовлений менеджер. У той самий час автоматизація спрощує процес відстеження потреб клієнтів, визначення цін, що вони готові заплатити.
4. Двохрівнева модель продажів. Найстаріша на хай-тек-ринку, але, як і раніше, важлива модель. Актуальна для фірм, які працюють над просуванням продукту: заявок багато, реальних замовлень мало, тому цю роботу зручніше виконувати двом різним співробітникам.
5. Реселери з доданою вартістю (Value-Added Resellers, VAR). Практика показує, що VAR хороші радше у консультуванні, ніж у продажах: вони «знавці», а не «продавці». Але на етапі створення попиту можуть надати чудову підтримку. У 1990-х саме VAR, що спеціалізуються на інтернет-технологіях, створили перше покоління сайтів для малого бізнесу.
Ціноутворення
1. Ціноутворення, орієнтоване клієнта. Ентузіасти готові переплатити за новинку, на консерватори чекають низьких цін. Прагматики ж займають проміжну позицію: якщо вони вірять у лідерів ринку, вони готові купити у них дорожче, ніж у конкурентів-аутсайдерів.
2. Ціноутворення, орієнтоване постачальника. Це важливий чинник, але не етапі подолання прірви. Натомість сконцентруйтеся на вимогах клієнтів.
3. Ціноутворення, орієнтоване дистрибуцію. Для дистриб’юторів важливими є два питання:
- Чи прийнятна ціна для продажу?
- Чи варто взагалі продавати такий товар?
Але за цим стоїть інше питання: чи закладена в ціну маржа, достатня для винагороди дистриб’ютора за всі зусилля щодо просування продукту?
Головний принцип ціноутворення такий. Встановіть ціну на ваш продукт на рівні цінового порога лідерів ринку (такою є ваша претензія на лідерство). Закладіть у ціну непропорційно високий рівень винагороди дистриб’ютору, але скорочуйте його у міру того, як продукт зміцнюватиметься на основному ринку.
Решта компанії в момент подолання прірви
А як на етапі подолання прірви почувається решта компанії? Що відбувається поза маркетингового відділу?
Фінансовий відділ
Компанія на ранньому ринку, як правило, не мислить категоріями прибутковості. Виробники продукту ентузіасти готові створювати великий продукт за копійки. Ті, хто виходить на зрілий ринок, не можуть дозволити собі витати у хмарах.
Популярний спосіб видобувати капітал в інвесторів — демонструвати графіки зростання доходів, що нагадують хокейні ключки: спочатку зростання доходів не спостерігається, потім крива робить різкий стрибок. В ідеалі, можливо, так і є. Насправді майже ніколи. Але інвестори, зрештою, вимагатимуть не графіки, а реальні гроші. Уникайте «хокейних ключок».
У грошових питаннях є два важливі завдання:
- для фінансистів – розрахувати розмір прірви. Скільки часу піде, перш ніж компанія отримає реалістичне повернення на капітал, що інвестується при виході на досить великий ринок? Відповідь проста: стільки, скільки потрібно на створення та офіційне визнання цілісного продукту. Немає продукту – немає ринку. Ретельно проаналізувавши мотивацію клієнтів та всі компоненти цілісного продукту, можна отримати досить точні терміни;
- для керівництва компанії вирішити, як швидко витрачати венчурний капітал і коли починати думати про прибутковість. Відповідь теж проста: про прибутковість важливо задуматися якомога раніше, ще на етапі раннього ринку. “Зовнішні” гроші розслаблюють. Якщо ж джерело вашої зарплати — ринок, ви зацікавлені оволодіти ним якнайшвидше.
Так, є винятки: Amazon була збитковою до 2003 року, а зараз процвітає, залучаючи нові інвестиції. Проте Безос завжди жертвував прибутком заради довгострокового стрімкого розвитку. Йому важливо не втратити швидкості.
Іншим компаніям Мур радить не кидатися грошима, доки вони не закріпилися на ранньому ринку, і не брати на себе таких зобов’язань, які на етапі подолання прірви з’їдять усі гроші.
Служба HR
Поки компанія працює над виробництвом продукту, першу скрипку грають ентузіасти. Їм нецікаво створювати інфраструктуру. Адміністрація наводить на них тугу. Тому, коли компанія готується перейти на зрілий ринок, такі люди стають на заваді. Вони мають або піти, або зайнятися новим проектом. Інакше просування цілісного продукту загальмується.
У період подолання прірви потрібно запровадити дві нові (тимчасові) посади:
1) менеджер з цільового ринкового сегменту;
2) менеджер з цілісного продукту.
Менеджер з цільового ринкового сегменту належить до ентузіастів. Він має на цей період одну мету — перетворити відносини з клієнтами-провидцями на плацдарм для виходу на зрілий ринок:
- взяти на себе контроль за виконанням проекту провидця, підтримуючи зв’язок з менеджером по цілісному продукту, щоб розуміти, які компоненти замовленого проекту годяться для цілісного рішення, а які ні;
- розробляти варіанти цілісного продукту, які можуть увійти в лінійку продуктів або використовуватися як розширення продукту;
- прискорювати запуск першої установки системи, заодно вводячи у курс справи менеджера роботи з клієнтом, прагматика, свою заміну. При цьому поточні питання, пов’язані з виконанням контракту, повинні ретельно контролювати інші співробітники.
Після переходу цей співробітник стане менеджером з галузевого маркетингу.
Менеджера з цілісного продукту не варто плутати з менеджером з продукту. Менеджер по товару відповідає за виробництво, тестування, сертифікацію товару (і він теж належить до ентузіастів). На ранньому ринку всі повноваження має, адже ранній ринок орієнтований на продукт. Проте в ході роботи з’являється маса звітів про збої, помилки, вимоги щодо вдосконалення. Цим і займається менеджер із цілісного продукту.
Його важлива перевага: на відміну від менеджера продукту, він не пов’язаний зобов’язаннями перед першими клієнтами, не мислить поняттями колишнього корпоративного світу.
Після переходу цей співробітник стане менеджером із маркетингу продукту.
Відділ розробок
Це серце хай-теку, саме тут вигадуються ключові рішення. Важливо, однак, щоб у момент подолання прірви відділ розробок перейнявся ідеєю цілісного продукту, форми якого диктує ринок. Звички клієнтів, моделі їхньої поведінки — ось що має керувати уявою розробників.
Ні, творчість не закінчилася: життєві цикли чергової версії продукту, може, і стають коротшими, але цикл цілісного продукту колишній (згадаймо Apple з новими конфігураціями Mac) .
Маркетинг 3.0?
Досі йшлося про взаємодію компаній та клієнтів за моделлю В2В, «бізнес для бізнесу», коли впровадження технологій потребує інституційної підтримки. Однак, приклади Google, Facebook, YouTube доводять: можна грати за іншими правилами.
Строго кажучи, ці цифрові гіганти не долали жодної прірви. Їхня стратегія швидше нагадує нову версію CPG (споживчих упакованих товарів): запропонуй пробник, потім запускай продукт на масовому ринку, стеж, щоб полиці не пустували. Товаром служить якийсь спокусливий цифровий досвід. Тонкість у тому, що цифрові технології допомагають запускати CPG стрімко, за короткий термін залучаючи величезну кількість користувачів, а потім монетизуючи успіх.
- Логіка клієнта Apple: «Можу не купувати айфон, дзвонити можна і за кнопковим».
- Логіка клієнта Facebook: «Не можна не регнутись у Facebook, усі мої друзі вже там».
Пропозиція цифрового досвіду, його масштабування і монетизація працюють за принципом шестерень, що чіпляються один за одного.
Це, звісно, не гарантує успіху. Facebook злетів, а безліч інших соцмереж немає. Шестерні можуть застрягти. Початкова пропозиція може не масштабуватись. Або розробники не вгадають з часом, коли варто запроваджувати монетизацію (ця міра завжди має сповільнюючий ефект). Непросто визначити й оптимальне ціноутворення для прибутку – поточного та майбутнього. Маркетингові відділи компаній на кшталт Facebook працюють у двох напрямках – і В2В, і В2С («бізнес для споживачів»), причому другий важливіший (інакше що монетизувати?). Але це вже тема іншої книги.
10 найкращих думок
1. Ранній ринок – ринок ентузіастів. Зрілий ринок – ринок прагматиків. Між ними — прірва, яку долають не всі.
2. Клієнти-ентузіасти вірять у технологію та продукт, клієнти-прагматики – у ринок та репутацію.
3. Подолаючи прірву, сконцентруйте всі зусилля на тому, щоб надати новим клієнтам найвищий рівень підтримки в обмеженій ринковій ніші.
4. Чи можете ви повністю розкрити суть свого продукту незнайомцю за той час, що піднімаєтеся з ним у ліфті?
5. Позиціонуючи продукт, думайте не про те, як його легше продати, а про те, як його легше купити.
6. Грамотний вибір каналу поставок на етапі подолання прірви важливіше за прибуток , оборотів, увагу преси.
7. Встановіть ціну продукт на рівні цінового порога лідерів ринку, закладіть у ціну найвищий рівень винагороди дистриб’ютору , але скорочуйте розміри цієї винагороди у міру того, як товар зміцнюватиметься основному ринку.
8. Не будьте залежно від венчурного капіталу. Не варто жбурлятися грошима, поки не закріпитеся на ранньому ринку , і брати на себе такі зобов’язання, які на етапі подолання прірви з’їдять усі гроші.
9. У період подолання прірви компанії знадобляться дві нові, але тимчасові посади : менеджер з цільового ринкового сегменту та менеджер з цілісного продукту.
10. Для досвіду Google та інших цифрових гігантів метафора прірви не працює. Пропозиція цифрового досвіду, його масштабування і монетизація працюють за принципом шестерень, що чіпляються. Але це не означає, що такі компанії застраховані від провалу.