Чому традиційні університети мають змінюватися
Університети другого покоління, засновані на гумбольдтівській моделі 1 , виникли за часів Наполеона, процвітали протягом 150 років. Вони прийшли на зміну середньовічним університетам, де навчалися лише представники еліти. Диплом гарного університету був гарантією працевлаштування та забезпеченого життя, а посада викладача в університеті була шанованою, гідно оплачуваною та перспективною у плані кар’єри. Університети готували професіоналів та займалися наукою, не дбаючи про наповнюваність навчальних груп та кадрів: до них стояла черга з абітурієнтів та викладачів. Однак у 1960-х роках намітилися зміни як усередині університетів, так і у зовнішньому середовищі:
• Кількість студентів зросла та призвела до збільшення державних витрат та посилення контролю вузів з боку держави.
• Вища освіта стала більш доступною , що вилилося у зменшення наукової складової в університетах, оскільки не всі студенти виявилися здатними вести наукову роботу.
• З’явилася можливість здобути вищу освіту за кордоном , що призвело до боротьби за сильних студентів.
• У вузів з’явилися конкуренти – незалежні науково-дослідні організації.
• Вимоги до молодих фахівців посилилися. Випускники без практичного досвіду часто не можуть знайти роботу за фахом.
• Вартість науково-дослідних робіт збільшилася і державне фінансування вже не покривало всі витрати.
• Знання почали швидко старіти.
Насамперед виші реагували на зміни шляхом створення нових спеціальностей, факультетів та кафедр. Однак сучасні реалії вимагають глибших трансформацій моделі університету, його цілей та функцій. Щоб не просто вижити, а й займати лідируючі позиції в галузі та процвітати, університет має вийти зі «шкаралупи» та почати відігравати активну роль в економічних та соціальних процесах.
Графство Кембриджшир у 1960-х роках було одним із найбідніших регіонів Англії. Через 20 років графство перетворилося на другий регіон країни за рівнем життя. Це сталося завдяки Кембриджському університету, який одним із перших не лише в країні, а й у світі став університетом третього покоління. Фірми ARC, Sinclair, Acorn Computers – колишні стартапи Кембриджського університету. У 1970 році на його базі працювало більше 20 компаній, і до 1983 Кембридж став одним з трьох промислових кластерів Великобританії (інші два знаходилися біля Лондона і в центральній Шотландії).
Університет другого покоління vs Університет третього покоління
Професори та викладачі старого загартування з тугою згадують про те, що колись університети другого покоління забезпечили безпрецедентний рівень добробуту освіченої частини суспільства.
Проте перехід до університету третього покоління не лише неминучий, а й необхідний, оскільки саме нова модель відповідає потребам сучасного суспільства.
Для наочності можна порівняти моделі університетів другого і третього покоління в таблиці.
Кейс Бандунгського технологічного інституту (БТІ)
БТІ — найстаріший вуз Індонезії (заснований у 1920 році) та один із найкращих університетів Азії. БТІ має потужну науково-технічну базу, численні міжнародні зв’язки, відомих випускників (у тому числі першого президента Індонезії Сукарно). У ньому навчаються 15 тисяч студентів та працюють 1200 викладачів.
У вузу шляхетна мета — не лише покращити власний добробут та зміцнити свої позиції на міжнародному ринку, а й зробити економіку Індонезії інноваційнішою.
У документі «Загальна політика розвитку на 2001–2006 роки» написано, що інститут здійснюватиме дослідження з метою розробки практичних технологій та створення національного економічного потенціалу. БТІ також готуватиме технопренерів, які зможуть підвищити конкурентоспроможність індонезійської промисловості у світовій економіці.
На чолі інституту опікунська рада, яка затверджує стратегічні рішення та призначає ректора. Ректор — найвища посадова особа БТІ. Він безпосередньо управляє академічним блоком, блоком розвитку фонду цільового капіталу, блоком інновацій та розвитку підприємництва. У відділі інтелектуальної власності, що входить до академічного блоку, видають ліцензії на використання технологій, що створені в інституті.
Діяльність з розвитку технологічного підприємництва БТІ розпочав ще 1973 року, коли інститут став засновником компанії Radio Frequency communication plc, яка спеціалізувалася на винаході, виробництві та продажу телекомунікаційних систем. Пізніше компанія перейшла у відання міністерства оборони, оскільки її винаходи сприяли розвитку системи оборони держави.
З того часу БТІ наполегливо рухається до мети:
• У 1990 році у БТІ відкрилася школа бізнесу та менеджменту, в якій реалізується дворічна програма MBA та трирічна програма підготовки бакалаврів менеджменту. Викладання ведеться англійською. Також викладачі школи бізнесу та менеджменту читають курс «Управління інноваціями та підприємництво», обов’язковий для всіх студентів бакалаврату.
• У блоці інновацій та розвитку підприємництва є бізнес-інкубатор, який підтримує молоді компанії, які зароджуються у БТІ. Його місія — створення компаній та вирощування підприємців через надання підтримки та надання інфраструктури. У бізнес-інкубаторі ведеться база даних інститутських досліджень, які мають комерційний потенціал. Також тут шукають потенційних та чинних підприємців серед студентів та випускників минулих років для реалізації проектів та джерела їх фінансування. Так, кілька стартапів БТІ отримали інвестиції від індонезійської телекомунікаційної компанії Telcom. Тривалість становлення компаній у бізнес-інкубаторі становить три роки і включає шестимісячний доінкубаційний період (бізнес-план, ринкові дослідження, пошук команди), дворічний інкубаційний період та шестимісячний післяінкубаційний етап.
Компанія Fermentech – один із проектів бізнес-інкубатора БТІ. Її відкрив студент-біолог Закі Рахман Нур у 2004 році. Компанія продає напої на основі йогурту у власній мережі магазинів Ciko. Де, крім вітрини з напоями, є міні-кав’ярня. Fermentech орендує фабрику на околицях Бандунга, де виробляються інгредієнти для напоїв. Змішують їх уже біля прилавка у магазині. Ciko популярні та впізнавані завдяки яскравому дизайну та оригінальним продуктам. У планах Закі запуск франшизи. Через запуск бізнесу він витратив на навчання в бакалавріаті більше семи років, але в результаті встиг все завдяки гнучкості та орієнтованості на підприємницьку діяльність БТІ, університету третього покоління.
Перехід на новий рівень
Університет другого покоління має особливості, які протилежні характеристикам університету третього покоління, тому непросто переконати як керівників вишу, так і рядових співробітників у необхідності змін.
Управління змінами
Співробітників можна поділити на три групи за ступенем готовності до змін:
• Люди, котрі люблять зміни. Їх небагато – 10–20%. Вони займають активну життєву позицію, вміють самостійно приймати рішення, коригувати свою поведінку та діяти на випередження. Їм не потрібна зовнішня мотивація, щоби змінитися. Все, що потрібно від керівництва, ознайомити цих співробітників з цілями змін.
• Люди, які готові до змін, але ця готовність є пасивною. Таких співробітників більшість – 60–80%. Вони виконуватимуть необхідні дії, які ініціює керівник.
• Люди, які не здатні до змін. Їх 10–20%, і вони виступають проти будь-яких змін незалежно від аргументів керівництва та перспективи для них самих. Вони опираються, саботують будь-яку незвичну діяльність і транслюють своє негативне ставлення до змін у кожному зручному випадку.
Якщо керування змінами є неефективним, люди, нездатні до змін, можуть вплинути на тих, хто готовий, але пасивний. І навпаки, при ефективному управлінні найчисленніша група співробітників братиме активну участь у процесі змін.
• Успіх керування змінами залежить від таких факторів:
• Наявність потенціалу змін під час їх запуску.
• Застосування принципів ефективного керування змінами.
• Правильний вибір стратегії змін.
Потенціал змін
Зрозуміти, наскільки високий потенціал змін у вашій організації на старті змін можна за наступними параметрами.
Якщо всі або кілька параметрів свідчать про низький потенціал змін, потрібно підвищити його через розширення вузьких місць, наприклад, вибудовування більш чіткої структури компанії.
Принципи управління змінами
Щоб зміни відбувалися успішно, варто дотримуватись наступних принципів:
• Чітко формулювати та доносити до співробітників мету змін.
• Забезпечити максимальне залучення всіх учасників процесу змін. Вони повинні мати можливість ініціювати зміни.
• Мати щире бажання налагодити комунікацію та інструменти, які допоможуть це зробити. • Реалізувати зміни з отриманням та врахуванням зворотного зв’язку від усіх заінтересованих сторін.
• Надати людям свободу дій для адаптації до змін у межах, встановлених керівництвом.
Стратегія змін
Стратегія змін залежить від мети, що ставить перед собою керівництво університету. Якщо мета наздогнати конкурентів, стратегія буде оборонною. Однак якщо керівництво хоче досягти лідерських позицій у галузі, створити щось якісно нове, стратегія буде наступальною.
Амбітні цілі, наприклад, створення університету третього покоління або центру з монетизації наукових відкриттів, з ентузіазмом приймають співробітники, схильні до змін, а за наявності ефективної комунікації і ті, хто готовий до змін. Потрібно налагодити комунікацію у процесі спільного створення покрокової стратегії, що включає:
• поділ процесу змін на етапи;
• складання детального графіка початку та завершення кожного етапу (кожен наступний етап починається після закінчення та аналізу попереднього);
• резервування спеціального часу між етапами для комунікації по пройденому етапу та підготовки до наступного кроку;
• Призначення відповідального за перший етап (відповідальні за наступні етапи призначаються після завершення попереднього).
(!) Фактичні зміни відбуваються після завершення останнього етапу. У процесі змін робота у створенні йде по-старому.
Перевага покрокової стратегії змін у тому, що колектив поступово звикає до нової ситуації в процесі роботи, а значить, при переході до нової моделі працівникам не знадобиться додаткова адаптація до нових обов’язків, які вони розробляли.
Покроковий процес змін
При застосуванні покрокової стратегії важливо визначити учасників процесу. Список може виглядати так:
• Університет загалом та його правління (включаючи факультети та співтовариство).
• Освітні центри на навчання підприємців (факультет менеджменту, бізнес-школа).
• Команди, що займаються монетизацією ноу-хау.
Крок 0. Презентація
Презентація концепції університету третього покоління для керівників вишу: членів правління, деканів, начальників підрозділів. Важливо, щоб ключові постаті університету погодились із двома фундаментальними ідеями:
• Кінцевий результат змін – перехід на нову модель університету третього покоління.
• Узгодженість на шляху перетворень необхідна, інакше противники змін мають шанс перешкодити перетворенням.
На цьому етапі створюється координаційний комітет, який керує процесом змін. Комітет готує короткий документ «Основна доповідь», в якому описує:
• причини, через які зміни необхідні та/або неминучі;
• основні принципи моделі університету третього покоління та як вони співвідносяться з поточним становищем ВНЗ;
• етапи та терміни реалізації процесу змін.
Крок 1. «Основна доповідь»
На цьому етапі всьому колективу (студентам, співробітникам та іншим заінтересованим особам) презентується «Основна доповідь». Важливо, щоб концепцію презентувала авторитетна людина, наприклад, ректор.
Потім координаційна рада створює робочі групи зі студентів та представників кафедр та факультетів для вироблення рішень проблем, описаних в «Основній доповіді». Можна організувати відкриті дискусії за участю всіх бажаючих.
Протягом певного часу робочі групи готують звіти та направляють їх до координаційної ради, яку на їх підставі пише «Звіт за підсумками першого етапу», який презентує колективу.
Крок 1 закінчується формуванням робочих груп для здійснення кроку 2.
• команду маркетингу;
• команду нових розробок;
• команду підтримки стартапів;
• команду технопарку.
Крім того, потрібно призначити відповідальних за роботу на кроці 2:
• професора, який відповідає за розробку програм з підприємництва;
• відповідального за монетизацію – члена правління, що відповідає за співпрацю з промисловими компаніями та монетизацію ноу-хау;
• чотирьох заступників відповідальних за монетизацію, які керуватимуть згаданими вище групами.
Крок 2. Робочі групи
Координаційна рада формує шість робочих груп, які займаються шістьма людьми, обраними в попередньому кроці:
• Робоча група члена правління, відповідального за монетизацію, до якої входять інші члени правління. Вони готують стратегічний план, спрямований створення фонду підтримки інновацій. На цьому етапі всередині університету формуються інститути, які об’єднують декілька факультетів, або міжфакультетські команди для комплексних міжпредметних досліджень. Потрібно прописати, яким чином інститути братимуть участь у розробці та реалізації магістерських та докторських (PhD) програм.
• Робоча група під керівництвом професора підприємництва розробляє загальноуніверситетську обов’язкову програму навчання підприємництва та разом із групою підтримки стартапів тестує програму в університеті.
• Робоча група під керівництвом керівника програми маркетингу займається модернізацією сайту університету, запускає маркетингові кампанії, налагоджує зв’язки з потенційними партнерами та клієнтами. Ця ж група складає та/або модернізує базу даних випускників університету.
• Робоча група, яку очолює керівник команди з нових технологій, генерує положення політики університету у сфері інтелектуальної власності, визначає розмір винагороди розробника ноу-хау у разі його успішного продажу та порядок створення науково-виробничих компаній на базі університету. Ця група виявляє найперспективніші кафедри з погляду комерціалізації винаходів.
• Робоча група керівника команди підтримки стартапів займається створенням інфраструктури бізнес-інкубатора. Приміщення, в якому він розташовуватиметься, — своєрідна вітрина університету третього покоління. Ця група також встановлює зв’язки з інвесторами, запрошує їх до наукових центрів та бізнес-інкубатора з виступами.
• Робоча група, лідером якої виступає керівник команди технопарку, знаходить та купує ділянки та будівлі для технопарку.
Діяльність робочих груп має бути максимально відкритою. Важливо інформувати громадськість про те, чим вони займаються та який прогрес намітився.
Крок 2 завершується презентацією результатів робочих груп та отриманням зворотного зв’язку. Після вивчення всіх відгуків правління підбиває підсумки кроку 2.
Крок 3. Завершення переходу
Цей крок завершує процес переходу до університету третього покоління. На кроці 3 відбуваються такі зміни:
• Усі лекції читаються англійською.
• Створюються фонди з підтримки іноземних студентів.
• Впроваджується двонаправлена освіта: створюються можливості для масового навчання та освіти талантів.
• Відкривається факультет промислового дизайну.
• Відкриваються нові інститути, в яких ведеться навчання майбутніх бакалаврів, магістрів та PhD.
• Зменшується фінансова та управлінська залежність від державних відомств. Університет набуває політичного впливу у суспільстві.
10 найкращих думок
1. До 1960-х років університети існували автономно, у них не бракувало студентів та викладачів. Вони давали знання та дипломи. Сьогодні вони мають багато конкурентів у всьому світі, а крім теоретичних знань студентам потрібні професійна практика та навички підприємництва.
2. В університеті третього покоління викладання ведеться англійською мовою , склад студентів та викладачів міжнародний.
3. Університети третього покоління заробляють гроші на своїх ноу-хау і на їх базі відкриваються виробничі компанії. Курс підприємництва є обов’язковим для всіх студентів вузу.
4. Лише 10–20% людей люблять зміни. Більшість (60–80%) до них готові лише якщо є сильна зовнішня мотивація. 10–20%, що залишилися, нездатні до змін і ставляться до них негативно. Вони здатні демотивувати більшість, готову до змін.
5. Щоб залучити більшість співробітників до процесу переходу університету на третій рівень, важливо грамотно керувати змінами : оцінити і, якщо треба, підвищити потенціал змін в організації, застосовувати принципи ефективного управління змінами та вибрати правильну стратегію змін.
6. Покрокова стратегія змін включає: поділ процесу на етапи, складання детального графіка, резервування часу між етапами для комунікації по пройденому етапу та підготовки до наступного кроку, призначення відповідальних за кожний етап.
7. У процесі трансформації університету беруть участь університет та його правління (включаючи факультети та співтовариство), освітні центри для навчання підприємців та команди, що займаються монетизацією ноу-хау.
8. Ключовим фігурам університету слід усвідомлювати, що всі зміни мають бути узгодженими та кінцевим результатом змін має стати перехід на нову модель університету третього покоління.
9. Для здійснення процесу переходу на нову модель університету потрібно сформувати чотири команди : команду маркетингу, команду нових розробок, команду підтримки стартапів, команду технопарку.
10. Процесами перетворень керують шість осіб, які стоять на чолі робочих груп : професор, який відповідає за розробку програм з підприємництва, відповідальний за монетизацію та чотири його заступники. У перетвореннях має брати участь вся університетська спільнота.
1 . Модель вищої освіти, в якій класична освіта поєднується з науковими дослідженнями, а навчання в університеті доступне не лише еліті, а й середньому класу. Модель названа на честь міністра освіти Пруссії Вільгельма фон Гумбольдта (1767–1835)