Вступ
Книга “У пошуках досконалості” – результат багаторічного дослідження передових американських корпорацій, вона давно стала класикою менеджменту. Автори Томас Дж. Пітерс і Роберт Уотерман у 1979–1980 роках вивчали діяльність найуспішніших компаній США з метою з’ясувати, в чому полягає секрет їхнього успіху. Для цього вони відібрали 43 компанії з шести різних галузей та ретельно проаналізували їхню діяльність.
В результаті було сформульовано вісім принципів досконалості в управлінні бізнесом. Вони не втратили своєї актуальності і зараз, хоча з першої публікації минуло понад тридцять років. Сьогодні ці принципи можуть здатися очевидними, але саме дослідження авторів стало першим прикладом систематизованого та методичного підходу до вивчення бізнесу.
Книга “У пошуках досконалості” – це спроба в узагальненому вигляді відшукати і уявити формулу успіху у великому бізнесі. Автори наводять багато практичних прикладів, які демонструють корпоративну філософію та її результати.
Книга Томаса Дж. Пітерса і Роберта Уотермана буде корисна всім підприємцям та керівникам компаній, готовим йти вперед і змінювати свої організації, спочатку змінивши себе.
Глава 1. Передумови та методологія дослідження
Наприкінці 70-х років американський бізнес зазнавав сильного тиску з боку конкурентів з Японії. На той момент вважалося, що японці сильні у питаннях менеджменту ефективності, це частково обумовлено культурними традиціями. Томас Пітерс і Роберт Вотерман вирішили проаналізувати діяльність провідних компаній зі США. Завданням авторів було з’ясувати, якою є теоретична основа їхнього менеджменту та поділитися результатами дослідження з менш успішними компаніями.
Дослідницька гіпотеза була такою: будь-який розумний підхід до організаційного процесу повинен включати щонайменше сім змінних, які слід розглядати як незалежні: структуру, стратегію, людей, стиль управління, системи та процедури, керівні принципи та загальні цінності (культуру), а також наявні та бажані корпоративні компетенції або навички. Ці змінні вони згодом об’єднали в матрицю, що отримала назву 7S McKinsey, об’єднавши назву консалтингової фірми McKinsey, в якій на той момент працювали, і перші літери семи термінів:
1. спільні цінності;
2. системи;
3. стиль керівництва;
4. співробітники;
5. спеціальні навички;
6. стратегія;
7. Структура.
Саме ця модель використовувалася авторами з метою визначити, у чому досконалий підхід в управлінні бізнесом.
Принцип відбору компаній на дослідження
Автори почали з довгого списку компаній, які були лідерами та першопрохідниками у шести найважливіших галузях: високі технології, товари масового попиту, важка промисловість, послуги, видобуток природних ресурсів та проектне виробництво. Потім вони встановили критерії «досконалості в управлінні», відповідно до яких успішна компанія:
демонструвала зростання понад двадцять років;
на момент дослідження не мала фінансових проблем;
регулярно виводила на ринок інноваційні продукти та послуги;
швидко адаптувалася до ринкових та інших зовнішніх умов, що змінюються.
Відібравши для дослідження 75 компаній, після ретельного аналізу автори залишили всього 43 компанії, багато з яких відомі і зараз, через тридцять років: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald’s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon, Du Pont та інші. Головною турботою дослідників було з’ясувати, як виживають та залишаються передовими великі корпорації. Тому небагато фірм із відібраних мали щорічний обсяг продажів менше $1 млрд.
Методологія
Дослідницьким методом було обрано структуроване інтерв’ю з керівниками успішних компаній. Додатково автори вивчали діяльність підприємств, аналізуючи згадки у пресі та річні звіти за останні 25 років, а потім проводили інтерв’ю зі співробітниками. Наступним кроком було звернення по допомогу до вчених. Автори відвідали десяток шкіл бізнесу у Сполучених Штатах та в Європі (у Японії на той момент нічого подібного не існувало). У той час теорія управління переживала кризу: старі концепції втратили актуальність в умовах, що змінилися, а нові ще не були сформульовані.
У ході дослідження автори з’ясували, що людський фактор не втратив своєї актуальності. Лідери успішних компаній виборювали якість, дорожили своїми клієнтами, прислухалися до підлеглих, сприймали їх всерйоз і не обмежували новаторства. А ще допускали деякий ступінь хаосу, щоб натомість отримати швидкість та налагодити постійне експериментування. Автори визначили вісім якостей, які найточніше характеризують успішні новаторські компанії.
1. Орієнтація на активні дії.
2. Близькість до споживача.
3. Автономність та підприємливість.
4. Люди як основа продуктивності.
5. Локальне управління, орієнтація цінність.
6. Вірність своєму покликанню.
7. Проста форма, нечисленний персонал.
8. Поєднання гнучкості та жорсткості.
Здебільшого цей список не є новим. Деякі з пунктів, якщо не більшість, сприймаються як щось зрозуміле. І все ж таки мало бізнесів побудовано з урахуванням усіх цих елементів.
Автори переконані: головна роль виконавчого директора полягає у управлінні цінностями організації. Ця книга покликана допомогти з’ясувати, які саме цінності слід формувати і на які слід звертати увагу, щоб створити успішну компанію.
Розділ 2. Раціональна модель
Професіоналізм у менеджменті часто прирівнюється до раціональності. Цей принцип процвітав під час війни у В’єтнамі, де успіх визначався кількістю вбитих вояків. Послідовниками цього підходу були керівники Ford Motor Company, а як духовний отець виступив Роберт Макнамара (один з керівників компанії Ford, колишній міністр оборони США). Раціональний принцип менеджменту домінує у школах бізнесу і говорить, що добре підготовлені, професійні керівники можуть керувати чим завгодно. Однак цей підхід був спростований під час цього дослідження. Раціональна модель не вчить любити своїх клієнтів та не враховує «людський фактор». Її прихильники навіть не уявляють, наскільки робітники можуть перейматися почуттям обов’язку по відношенню до своєї роботи, якщо їм трохи в цьому допомогти, і не підозрюють, що прагнення якості, що виходить знизу, набагато ефективніше, ніж контроль якості зверху.
Вузьке розуміння раціональності сприймалося як адекватне протягом тривалого часу та було причиною високого зростання продуктивності після Другої світової війни. Автори пояснюють це підвищеним попитом на товари у повоєнні роки, відсутністю сильних конкурентів за кордоном, надлишком не дуже вимогливої робочої сили. Томас Пітерс і Роберт Уотерман – прихильники розумної раціональності. Найкращі компанії з їхнього списку є комбінацією 10% раціонального аналізу і 90% любові до того, що вони створюють. На думку авторів, обидві ці складові є незамінними.
Американський стиль управління неодноразово піддавався критиці. Висловлювалися думки, що американців неправильно навчають у школах бізнесу, так званих професійних керівників немає правильної перспективи, керівники не ототожнюють себе з компаніями, в яких вони працюють, не виявляють належної зацікавленості у підлеглих і усамітнюються в аналітичних «вежах зі слонової кістки». У цей час про корпоративної культурі японських компаній ходили легенди.
Успіх компаній Sony і Matsushita у США — переконливе спростування того, що за вражаючою продуктивністю японців стоїть якась «східна магія». Ключ у культурній відмінності та ставленні до людей. Кеничі Омае, голова токійського відділення компанії McKinsey, каже, що в Японії «організація» та «люди» (в організації) – синоніми. Крім того, середнього робітника навчають любити продукцію, ризикувати в розумних межах та займатися новаторством. Топ-менеджер із Японії пояснив це так: «Ми дуже відрізняємося від решти світу. Ми маємо лише один вид природних ресурсів — працьовитість нашого народу».
У багатьох американських компаніях продукція чи люди не отримують достатньої уваги. Автори вважають причиною сфокусованості керівництва на аналізі. Вони критикують традиційну раціональну модель розвитку бізнесу, яка була популярною в 80-ті роки. Якщо зниження витрат стає найвищим пріоритетом, то підвищення прибутку відходить на задній план. Це призводить до зациклювання на обліку витрат та до ігнорування якості та цінності, продуктивність підтримується за рахунок інвестицій, а не за рахунок правильної мотивації робочої сили. Аналізується те, що найкраще піддається аналізу, проте інше просто ігнорується. На думку авторів, планування необхідне, але важливо, щоб воно не ставало самоціллю.
Глава 3. Людина чекаючи мотивації
Люди – істоти ірраціональні. Ми мислимо сюжетами, вважаємо себе найкращими у всьому, нам необхідно виділятися і водночас знайти сенс у тому, що ми робимо. Успішні компанії беруть це до уваги, здобуваючи вигоду. Вони забезпечують обстановку, яка стимулює прагнення якості і успіху, пропонують підтримку, визнання, створюють невеликі спаяні колективи, дають працівникам можливість виділитися. Як результат — більш ефективна діяльність та більша віддача від пересічного співробітника.
Ніщо не сприяє успіху так, як успіх. Істинність цього афоризму підтверджується науковими дослідженнями. Психологи, вивчають мотивацію, виявили, що найсильнішим стимулом виступає впевненість мотивованих суб’єктів у цьому, що вони справді успішні. Їх успіх з погляду будь-якого об’єктивного критерію немає вирішального значення їх мотивації.
Автори згадують роботу психолога Скіннера, який вивчав способи впливу на людську поведінку та аналізував способи мотивації. Основний висновок, до якого дійшов дослідник — позитивне закріплення ефективніше за негативне, воно веде до зміни поведінки в необхідному напрямку, тоді як результат від критики, осуду та іншого негативу непередбачуваний. Скіннер виділяє кілька характеристик правильного закріплення:
якість закріплення більш важлива, ніж кількість;
закріплення має бути конкретизованим та включати якомога більший обсяг інформації (наприклад, до 17 липня відкрити новий магазин);
воно має бути своєчасним, досяжним та публічним (у передових компаніях успіхи працівників оприлюднюють);
закріплення має бути непередбачуваним та нерегулярним;
невелике заохочення діє ефективніше, ніж велике винагороду, і стимулює конфлікти у колективі.
Автори розповідають історію компанії Foxboro. Якось пізно ввечері до кабінету президента вбіг один із наукових співробітників. У руках він тримав модель нової продукції, що діє. Президент вирішив одразу ж нагородити винахідника. Він нахилився, пошарив у ящиках письмового столу і вручив співробітникові… банан! Єдине, що він знайшов у себе на той момент. З того часу у Foxboro маленький золотий значок у формі банана став найвищою нагородою за наукові відкриття.
І все ж таки автори книги не вважають закріплення відправним пунктом теорії, що пояснює причини успішної діяльності компаній. Вони вважають, що успішну діяльність забезпечує внутрішня мотивація. У тому розумінні внутрішня мотивація і зовнішнє закріплення добре уживаються друг з одним.
Ще одна людська потреба — самому вирішувати свою долю — є чудовим важелем управління. Випробовуючи готовність підкоритися організаціям, які допоможуть нам набути сенсу та почуття безпеки, ми водночас вимагаємо права на самовизначення. Ситуація, в якій створюється видимість свободи дій, призводить до більшої залученості. Успішні компанії розуміють ці парадоксальні потреби. Навіть у тих ситуаціях, у яких з погляду економіки виправдано укрупнення чи злиття компаній, корпорації займаються дробленням та передають автономію на нижні рівні організації.
Глава 4. Вісім принципів роботи успішних компаній
Як згадувалося, автори виділяють вісім принципів, які успішні компанії застосовують у роботі. Розглянемо їх докладніше.
Принцип 1. Готовність до активних дій
Ключовий фактор успіху в бізнесі, на думку авторів, у тому, щоб якомога енергійніше взятися за вирішення практичного завдання і якнайшвидше позбутися від нього. Успішні компанії орієнтуються на дію. Вони називають це дробленням — розбиттям проблем, завдань, а також трудових ресурсів, призначених для їх вирішення, на дрібніші частини, що спонукає до дії.
Для цього на короткий термін створюються цільові робочі групи, що вирішують конкретні завдання. Вони, зазвичай, входять фахівці різних структурних підрозділів компанії, підібрані з урахуванням необхідних знань і навиків. Їх перевага в гнучкості, нечисленності (групи до 10 осіб найефективніші) та орієнтованості на вирішення конкретного завдання.
Видатні компанії відрізняються готовністю постійно експериментувати. У компанії Hewlett-Packard існує традиція: інженери-проектувальники залишають продукт, над яким зараз працюють, у себе на робочому столі. Кожен бажаючий може підійти та розглянути його, покрутити в руках, випробувати у дії. Таке тестування покладено основою філософії компанії та кожного з її співробітників.
На думку Девіда Огілві, найважливішим словом для рекламодавця є «тестування». 24 з кожних 25 нових продуктів, зазвичай, не витримують випробування тестовим ринком.
Девід Огілві — «батько реклами» та один із найуспішніших бізнесменів світу. Творець культових рекламних кампаній для світових брендів, засновник найбільших рекламних агенцій Ogilvy & Mather та Ogilvy PR.
Автори виділяють два важливі моменти, що стосуються експериментування у бізнесі.
1) Економічна ефективність випробувань окремих варіантів має використовуватися як альтернатива аналізу всього поспіль.
2) Люди мислять творчіше і водночас конкретніше, якщо в руках є відповідний прототип.
Важлива також швидкість, з якою приймаються рішення та проводяться експерименти. Під тиском жорстких термінів і за умови, що потрібно виконати цілком реальні завдання, неможливе стає можливим.
Автори наводять як приклад історію одного з топ-менеджерів: його компанія розробляла 8-міліметрову кінокамеру на базі фотоелементів. На думку фахівців, для розробки такої кінокамери потрібно було три роки. Якось віце-президент з маркетингу зайшов у проектно-конструкторський відділ, прихопивши з собою щось, що віддалено нагадує кінокамеру, і сказав: «Мені щойно стало відомо, що наші конкуренти завершили розробку нової 8-міліметрової кінокамери на базі фотоелементів!» Протягом доби після цього розробники вигадали зовсім інший підхід.
Щоб великі проекти успішно виконувалися, до них слід ставитися як до звичайних експериментів. Крім того, тут стане в нагоді мислення гравця в покер: необхідно вчасно розглянути ситуацію і згорнути одну партію, якщо вона виглядає безнадійною, щоб одразу розпочати іншу.
Ще один фактор, характерний для успішних компаній, — підтримка неформальної атмосфери. Так, неформальне спілкування Walt Disney знайшло вираження в іменах без прізвищ на бейджах співробітників. Tupperware перетворила щотижневий звіт з продажу на свято-змагання, що мотивує продавців працювати старанніше, а IBM та Delta Airlines підтримують політику завжди відкритих дверей кабінету керівника. Саме неформальне спілкування підштовхує людей до подальших дій, додаткових експериментів та навчання, одночасно даючи їм можливість бути в курсі подій.
За спостереженнями авторів, успішним компаніям властиво також спрощення систем. Це стосується як документації (в Procter & Gamble, наприклад, прийнято викладати суть справи максимум на одній сторінці), так і фокусування на одному-двох показниках, що чітко відстежуються, у певний відрізок часу. Практично будь-яку систему можна очистити від надмірностей і спростити настільки, щоб з нею було зручно працювати. У компанії Texas Instruments, наприклад, використовувалося правило “Наявність більше двох цілей означає відсутність цілей”. Лаконічні комунікації, система прийняття рішень з урахуванням фактів, управління з урахуванням короткострокових цілей — одні із складових принципів роботи успішних компаній.
Принцип 2. Контакт із клієнтом
Компанії, що досягли великих успіхів, по-справжньому близькі до своїх клієнтів. Вони одержимі прагненням гарантувати якість, надійність та високий рівень обслуговування. Їх процесами рухають не нові технології і прагнення знизити витрати, а послідовна орієнтація на клієнта. Так, у 1980-х роках IBM стала лідером ринку у своїй галузі саме завдяки прихильності ідеї післяпродажного обслуговування та важливості підтримання добрих відносин із клієнтами.
Ще один приклад – компанія Frito-Lay (підрозділ PepsiCo, що продає картопляні чіпси та сухарики). Співробітники компанії можуть, витративши кілька сотень доларів, відправити вантажівку із двома 30-доларовими коробками картопляних чіпсів для поповнення запасів на складі якогось магазину. У короткостроковій перспективі це може здатися економічно невигідним. У той же час, про сервіс Frito-Lay ходять легенди. Бажання співробітників завжди йти назустріч клієнтам і робити більше, ніж необхідно, забезпечує високу лояльність та виторг понад $2 млрд/рік (на момент написання книги).
Хоч би як займалися успішні компанії — прокатом металів, високими технологіями чи випіканням гамбургерів, — усі вони визначають себе як сервісно-орієнтовані. Вони витрачають надмірні кошти забезпечення якості та надійності обслуговування клієнтів. Як нагадує нам Девід Огілві, «в успішних організаціях прийнято виконувати обіцянки, яких би витрат це не вимагало».
Цікаво, що так звані високотехнологічні компанії не є насамперед лідерами з погляду нових технологій. Їхній бізнес пов’язаний з високими технологіями, проте головна особливість — пропозиція клієнтам надійних продуктів та послуг з високою доданою вартістю. Вони не новатори, але завдяки ресурсу можуть використовувати ідеї конкурентів та перший зворотний зв’язок користувачів, щоб розробити якісніший продукт і запропонувати його ринку за вищою ціною.
Автори відзначають, що багато успішних компаній свідомо відмовлялися від наднових проектів на користь якості. Так, Caterpillar, що працює на ринку будівельного обладнання, давала можливість конкурентам першими вийти на ринок з новими продуктами та пройти весь процес спроб та помилок. І лише після цього Caterpillar презентувала ринку власний продукт, надійніший і за вищою ціною.
Успішні компанії вміють слухати своїх користувачів. Вони навчають співробітників таким чином, щоб ті добре представляли потреби клієнтів та завжди могли зробити актуальну пропозицію. Ринок – головне джерело інновацій для більшості успішних компаній.
Procter & Gamble стали першими в секторі товарів повсякденного попиту, хто вказував на упаковках товарів свій безкоштовний телефонний номер серії «800». У 1979 р. у P&G надійшло 200 000 звернень від клієнтів, і всі були дані відповіді. Співробітники P&G зазначають, що їхній безкоштовний телефонний номер для споживачів є важливим джерелом ідей щодо вдосконалення продукції.
Автори роблять висновок, що процвітаючі фірми приділяють більше уваги ринку, ніж фірми, що зазнали невдачі. Успішні інноватори пропонують свої рішення у відповідь на потреби ринку, при розробці нових ідей залучають до співпраці потенційних користувачів та краще розуміють їхні потреби.
Принцип 3. Автономія та підприємництво
Найбільшою проблемою для великих корпорацій автори вважають втрату прагнення інновацій. Вони зауважили, що у передових компаніях прийнято заохочувати співробітників до творчої роботи та створювати багатосторонні системи підтримки чемпіонів — новаторів, які працюють над свіжими ідеями та продуктами, часто окремо від команд із конструкторського відділу.
Автори розповідають про одну компанію, де група із восьми працівників неофіційно конкурувала з корпоративною групою розробників, до складу якої входили близько 700 співробітників. Перший продукт чемпіонів, обсяг продажу якого становив на момент написання книги приблизно $300 млн. на рік, був розроблений (з виготовленням відповідного прототипу) за 28 днів!
Терпиме ставлення до невдач ще одна характеристика культури успішних компаній. Чемпіонам доводиться робити безліч спроб, і провали – невід’ємна частина шляху. Особливо цікавим є досвід компанії 3М у питаннях інновацій. Одна з головних заповідей компанії – “Не вбий ідею нового продукту”. Ідею можуть пригальмувати, але в жодному разі не забудуть про те, хто її запропонував. Більше того, діє правило, що доказ доцільності ідеї лежить не на тому, хто пропонує, а на тому, хто хоче зупинити проект. Якщо замінити необхідність доводити, що ідея погана, необхідністю аргументувати, що ідея хороша, то атмосфера в компанії докорінно змінюється. Подібний підхід дозволив 3M розробити понад 50 000 найменувань продукції та виводити щороку на ринок понад 100 принципово нових товарів.
Принцип 4. Продуктивність забезпечують люди
Один із уроків, який можна отримати в ході вивчення досвіду успішних компаній, ставтеся до співробітників як до найважливішого активу, основного джерела зростання продуктивності. Йдеться про поважне ставлення до особистості працівника, готовність його навчати, формувати розумні очікування, надати практичну автономію, яка дозволила б проявити себе на тлі колег і досягти високих результатів.
Успішним компаніям властива відсутність суворої субординації, базовим механізмом контролю є доступність інформації. Також передові компанії уникають складних структур та складної ієрархії, воліючи працювати невеликими колективами. Невеликі підприємства ефективніші, ніж великі. Важлива перевага невеликих розмірів у цьому, що вони забезпечують керованість, а головне, сприяють особистої зацікавленості кожного працівника.
Ось що говорить з цього приводу президент Motorola Джон Мітчелл: «Щойно чисельність працівників на заводі наближається до 15 000, немов за помахом чарівної палички справи на цьому підприємстві починають йти криво і навскіс». Передові компанії намагаються, щоб чисельність працівників на їхніх заводах не перевищувала 500 осіб.
Головний висновок, який роблять автори, спираючись на емпіричний матеріал: навіть ті компанії, які орієнтовані на скорочення витрат, на своєму досвіді демонструють, «маленький» — це не тільки «новаторський», а й «продуктивніший». Невеликий розмір компанії – головна причина відповідальності та зацікавленості людей у виконуваній ними роботі.
Принцип 5. Діяльність, орієнтована певну систему цінностей
Автори вважають дуже важливим визначити систему цінностей компанії. Для цього, наприклад, вони радять подумки перенестись у майбутнє років на 10–20 і подумати, який бік нинішньої діяльності викликав би у вас найбільшу гордість. Кожна з досліджених ними успішних компаній дуже серйозно належала до формування своїх цінностей та переконань. Цікаво, що цінності майже завжди формулювалися у вигляді якісних показників, а фінансові та стратегічні цілі обговорювалися в контексті всього того, чого сподівається досягти компанія.
Отримання прибутку для успішних компаній – не самоціль, а лише природний побічний продукт хорошої роботи та досягнення вищих цілей, що відповідають системі цінностей компанії. Так, Blue Bell не поступиться якістю, особливо якщо це стосується її фірмового продукту, знаменитих джинсів Wrangler. Нікому навіть на думку не спаде заощадити кілька центів, пропустивши пару стібків. Економія кожного цента – одна з найважливіших цілей для фабрики, але якість та імідж мають величезне значення для кожного працівника Blue Bell, починаючи зі скромної швачки і закінчуючи генеральним директором.
Ще одна спільна риса успішних компаній — готовність першої особи підтримувати у своїх співробітниках ентузіазм та високий моральний дух. Так, керівники в Hewlett-Packard оцінюються за їхньою здатністю викликати ентузіазм у своїх підлеглих. Девід Огілві зазначав: «Я хочу, щоб усі наші співробітники були переконані, що працюють у кращому агентстві у світі. Подібне почуття гордості здатне творити чудеса». Автори вважають, що ефективний лідер має бути справжнім майстром як генерування ідей на рівні абстрагування, так і виконання конкретних, практичних дій на етапі реалізації. Роз’яснення людям системи цінностей та втілення її в життя – найбільше, що може зробити лідер для своєї організації.
Принцип 6. Вірність своєму покликанню
Аналізуючи діяльність успішних компаній, автори виявили, що найчастіше придбання дочірніх підприємств та робота на нових ринках не призводила до очікуваних результатів. Дослідники пояснюють це тим, що культура успішних компаній, що забезпечує їм перевагу над іншими, передбачає наявність у них вузьких бізнес-компетенцій. Як правило, у них немає глибинного розуміння нового ринку і вони набувають компанії, які або перебувають на піку своїх досягнень, або вже минули його. Досвід 3М та інших показує, що спроби зайнятися бізнесом, далеким від основного напряму діяльності, можуть спричинити серйозні проблеми.
Нарешті — і це має найбільш руйнівні наслідки — сили та увага, спрямовані на управління новими придбаннями, підривають життєздатність основного бізнесу компанії. Не приділяється належної уваги розробці нових продуктів (розширення продуктових лінійок або нових формул старих продуктів). Зрештою все занепадає. У той же час, враховуючи досвід діяльності успішних компаній, автори роблять висновок, що будь-який рух за повернення до основ є правильним ходом. Цю ж тезу підтверджують інші дослідження. Річард Румельт із Гарвардської школи бізнесу також вважає, що організації, які залишаються вірними своїй спеціалізації, досягають кращих результатів.
Принцип 7. Проста структура, нечисленний персонал
Компанії намагаються максимально спростити свої правила, процедури та скоротити до мінімуму кількість рівнів управління організацією. Проста структура робить їх більш гнучкими та наділяє здатністю оперативно реагувати на зміни.
Один із прикладів використання простої структури – Johnson & Johnson. Компанія складається із 150 незалежних підрозділів, капітал кожного з яких у середньому оцінюється у $30 млн. Кожен із підрозділів очолює голова ради директорів. Ці компанії об’єднані у вісім груп, приблизно по 20 компаній у кожній (за географічною ознакою або подібністю продукції, що випускається). Жодна з цих компаній не є незалежною у справжньому значенні цього слова (у них немає власних пакетів акцій), при цьому їхні поради директорів захищають підрозділи від небажаного корпоративного втручання.
У штаб-квартирах більшості успішних компаній працює порівняно мало людей, і більшість керівників, замість сидіти в офісах і розсилати вказівки, знаходяться на місцях. В результаті скорочується кількість управлінського персоналу та збільшується кількість тих, хто вирішує конкретні виробничі завдання. Автори навіть вивели “правило 100” – для управління достатньо 100 осіб у головному офісі компанії.
У Emerson Electric на момент написання книги працювало 54 000 чоловік; при цьому у її штаб-квартирі працювало не більше 100 осіб. У Dana чисельність співробітників становила 35 000 чоловік, і керували ними не більше 100 менеджерів. Сем Волтон, засновник компанії Wal-Mart, капітал якої становить $1 млрд, твердо дотримується правил «порожньої штаб-квартири». «Головне для нас у тому, щоб ходити магазинами і прислухатися», — зазначав він.
Практично всі досліджувані компанії, незалежно від галузі, надавали велике значення децентралізації, делегуванню та максимальному розширенню автономії великих груп людей. Все це стало можливим завдяки простій базовій структурі.
Принцип 8. Ефективне поєднання дисципліни та свободи
Одночасна наявність дисципліни та свободи – останній із восьми базових принципів успішної практики менеджменту. Провідні компанії майстерно підтримують баланс між централізованим управлінням та індивідуальною свободою. Вони використовують жорсткі механізми контролю, але залишаються відкритими змін і творчості. Контролюючий механізм у разі — культура компанії та її цінності, поділені всіма співробітниками. Вони надають величезне значення якості й у своїй орієнтовані інновації.
Висновок
В основі книги лежить дослідження Томаса Пітерса та Роберта Вотермана кінця 80-х років. Вони вивчили діяльність найуспішніших американських компаній, щоб визначити, в чому полягає досконалість в управлінні бізнесом. У дослідженні взяли участь 43 компанії з шести різних галузей зі щорічним обсягом продажів не менше $1 млрд. Це була одна з перших спроб проаналізувати теоретичну основу менеджменту в умовах, що змінилися. Результати, отримані в ході дослідження, є актуальними і сьогодні.
Секретна формула менеджменту успішних компаній, на думку авторів, така:
10% раціонального аналізу + 90% любові до того, що
створює компанія
Розглядаючи питання мотивації, дослідники схильні вважати, що успішну діяльність забезпечує внутрішня мотивація працівників. Зовнішнє закріплення працює лише тоді, коли працівник поділяє цінності підприємства міста і бачить сенс у своїй праці.
Автори визначили вісім принципів, яких дотримуються успішні компанії.
Принцип 1. Орієнтація активні дії. Ключовий фактор успіху в бізнесі, на думку дослідників, у тому, щоб якомога енергійніше взятися за вирішення практичного завдання та якнайшвидше позбутися від нього. Успішні компанії орієнтуються на дію, розбивають проблеми та трудові ресурси на дрібніші частини, створюючи цільові робочі групи для вирішення поставленого завдання. Вони тестують ідеї, підтримують неформальну атмосферу, спрощують комунікації, приймають рішення з урахуванням фактів, керують, орієнтуючись на короткострокові цели.
Принцип 2. Контакт із клієнтом. Успішні компанії одержимі прагненням гарантувати якість, надійність та високий рівень обслуговування. Всі вони визначають себе як сервісно-орієнтовані, а головне для них не зниження витрат, а щасливий і лояльний клієнт. При розробці нових ідей вони залучають до співпраці потенційних користувачів і, на відміну конкурентів-новаторів, краще розуміють їх потреби.
Принцип 3. Автономія та підприємництво. Найбільшою проблемою для великих корпорацій автори вважають втрату прагнення інновацій. У передових компаніях прийнято заохочувати співробітників до творчої роботи, створювати багатосторонні системи підтримки новаторів і терпимо ставитись до невдач, без яких немає перемог.
Принцип 4. Продуктивність забезпечують люди. Один із уроків, який можна отримати в ході вивчення досвіду успішних компаній, ставтеся до співробітників як до найважливішого активу, основного джерела зростання продуктивності. Передові компанії уникають складних структур, воліючи працювати невеликими колективами. Це ефективніше і сприяє особистої зацікавленості кожного працівника.
Принцип 5. Діяльність, орієнтована певну систему цінностей. Система цінностей – наріжний камінь філософії менеджменту успішних компаній. Цінності формулюються у вигляді якісних показників, а фінансові та стратегічні цілі обговорюються в контексті всього того, чого сподівається досягти компанія. Тут вкрай важлива роль першої особи, саме у ньому лежить відповідальність за ентузіазм співробітників та його високий моральний дух.
Принцип 6. Вірність своєму покликанню. Компанії-лідери пам’ятають, з чого все починалося. Вони фокусуються однією основному виді діяльності, у якому досягли переваги. Ті фірми, які намагаються охопити якомога ширший спектр різних областей, як правило, виявляються менш успішними.
Принцип 7. Найпростіша структура, нечисленний персонал. Передові компанії роблять все можливе, щоб максимально спростити свої правила, процедури та скоротити кількість рівнів керування. Проста структура робить їх більш гнучкими та здатними оперативно реагувати на зміни. Величезне значення надається децентралізації, делегуванню та максимальному розширенню автономії. Аналізуючи досвід успішних корпорацій, автори навіть вивели «правило 100» — не важливо, скільки десятків тисяч людей працює в компанії, для керування достатньо 100 осіб у головному офісі.
Принцип 8. Ефективне поєднання дисципліни та свободи. Провідні компанії майстерно підтримують баланс між централізованим управлінням та індивідуальною свободою. Вони використовують жорсткі механізми контролю, але залишаються відкритими змін і творчості. Контролюючий механізм у разі — культура компанії та її цінності, поділені всіма співробітниками. Вони надають величезне значення якості й у своїй орієнтовані інновації.