Любовний роман про оптимізацію виробництва
Фахівець із організаційних систем Еліяху Голдратт назвав свою книгу «Мета» «любовним романом про оптимізацію виробництва». Незвичайний формат став джерелом складнощів при пошуку видавця. Але коли книга нарешті з’явилася на світ, її успіх був феноменальним. До моменту перекладу російською мовою в усьому світі було продано понад 2 млн екземплярів 22 мовами, і тисячі корпорацій взяли на озброєння «теорію обмежень», описану автором.
Книга була написана в ті роки, коли американська промисловість відчула сильний тиск японських підприємств. Заокеанські виробники активно вторгалися на ринки США з якісними та недорогими товарами, і вести справи по-старому стало неможливо. Як голова комп’ютерної фірми, що постачає системи обліку для промисловості, Еліяху Голдратт усвідомив, що саме потрібно змінити виробничі компанії, щоб успішно заробляти гроші.
Майже через 30 років після першого видання «Мета» Еліяху Голдратта читається з неменшим інтересом. Деякі деталі розповіді сьогодні видаються анахронічними, а висновки, до яких приходить герой, очевидними — адже описана в книзі система справді стала дуже популярною. Але основа запропонованого підходу — уміння розмірковувати, ставити вірні питання та знаходити причинно-наслідкові зв’язки там, де більшість продовжує діяти «як заведено». Книга дозволяє потренувати та розвинути ці навички, цінні у всіх життєвих сферах. І звичайно, ніколи не зайве перевірити процеси вашого бізнесу з погляду теорії обмежень. Результати невеликих змін можуть перевершити всі очікування.
“Ти гориш, і все горить, і все в пеклі”
На початку книги ми застаємо головного героя, директора машинобудівного заводу Алекса Рого, у патовій ситуації. Підприємство загрузло у заторі невиконаних замовлень, прострочення з відвантажень досягають 58 днів, склади забиті нереалізованою продукцією, ключовий клієнт лютує. На довершення всіх бід директор філії, до якої входить завод Алекса та ще два підприємства, оголошує про плани компанії: якщо за три місяці ситуація не зміниться, всій філії прийде кінець. Для Алекса це означає не лише втрату роботи, а й величезну провину перед рідним містом, адже завод, який він очолив, дає роботу сотням людей, а інші фабрики тут уже давно закрилися.
Стурбований питанням порятунку підприємства, Алекс випадково зустрічається в аеропорту зі своїм колишнім викладачем фізики на ім’я Йона. Ця людина стала організаційним консультантом і затребувана настільки, що безперервно літає з континенту на континент, насилу викроюючи час на сон. По старій пам’яті Йона погоджується консультувати Алекса, але не пропонуючи йому готових рішень, а ставлячи питання. На думку Іони, Алекс має сам знаходити відповіді, які допоможуть оптимізувати роботу підприємства, і таким чином освоїти правильний підхід до управління. Ми пройдемо шляхом Алекса Рого, щоб усвідомити ці принципи.
Нові визначення продуктивності
По суті, вся книга «Мета» – це розвінчання стереотипів про продуктивність, які панують на багатьох виробництвах. А розпочали герої з головного питання.
Навіщо працює компанія?
У ході першої розмови з Іоною Алекс визнається, що прийнята в компанії система оцінки ефективності змушує підтримувати стабільно високий рівень виробництва: постійне завантаження всіх верстатів та всіх робітників дає хороші цифри, які влаштовують керівництво. Зниження рівня вироблення та падіння завантаження обладнання розцінюються як невдача директора заводу. Проте, хоч як дивно, високий темпи виробництва не забезпечує зростання відвантажень чи збільшення прибутку. Підприємство працює на всю міць, але залишається збитковим.
Алекс намагається відповісти на запитання консультанта: «У чому мета роботи підприємства та компанії в цілому?» – І після кількох невдалих спроб відповідає на нього.
Мета роботи кожної компанії – заробляти гроші.
Поняття продуктивності позбавлене сенсу, доки визначено мету. Продуктивними можуть вважатися ті процеси і рішення, які позитивно впливають прибуток.
Щоб оцінити, як те чи інше рішення впливає на продуктивність, потрібно розглядати виробничий процес у комплексі: наприклад, купити дешевшу сировину — в принципі хороша ідея, але якщо вона не піде у справу та осяде на складах, її внесок у збільшення прибутку буде негативним. адже зберігання — це також витрати).
Адекватні показники продуктивності
Вибрати правильні маркери ефективності – найважливіший крок, який слідує за визначенням мети. Розрізнені цифри, що відображають ефективність окремих виробничих процесів, є ненадійними показниками ефективності.
Поступово Алекс Рого переконується, що ні прямі трудовитрати на деталь, ні виробіток години, ні собівартість продукції не годяться для оцінки продуктивності. Автор називає ці показники “бухгалтерськими іграми”.
Центральні показники, що визначають продуктивність компанії, – це чистий прибуток, КОІ (коефіцієнт окупності інвестицій) та рух готівки.
Таким чином, мета директора підприємства — заробляти гроші, збільшуючи чистий прибуток, окупність інвестицій та надходження коштів.
Цей посил стає ключем визначення ефективності процесів виробництва. Іона пропонує три показники: вироблення, запаси та операційні витрати – і загострює увагу на своїх визначеннях цих ключових метрик.
1. Вироблення – це швидкість генерування доходів шляхом продажу.
Вироблений, але не проданий продукт не має відношення до виробітку.
2. Запаси – це всі гроші, вкладені у придбання речей, які планується продати.
Окрім обладнання, готової продукції та інших матеріальних активів до запасів можна віднести і знання, які компанія планує продавати: наприклад, патенти, технологічні ліцензії тощо.
3. Операційні витрати – це все кошти, що витрачаються на перетворення запасів у вироблення.
До операційних витрат відносяться і робочий час, амортизація обладнання, а також вкладення в придбання знань, що безпосередньо призводять до перетворення запасів на вироблення.
Іона переконаний, що додану вартість зовсім не варто враховувати, щоб уникнути плутанини між інвестиціями та видатками.
Переформулювавши мету з урахуванням даних показників, ми отримаємо золоту формулу управлінця: підвищувати вироблення, одночасно знижуючи запаси та операційні витрати.
Місткість ринку кінцева, і немає нічого гіршого, ніж намагатися постійно нарощувати виробництво продукції, яка не знайде попиту. Мета кожного управлінця у виробничій сфері – пошук балансу між виробничими ресурсами та існуючим ринковим попитом.
Нові підходи в управлінні
Озброївшись новими уявленнями про продуктивність, Алекс Рого з командою керівних співробітників взявся до оптимізації виробництва. Іона роз’яснив йому, що виробничий процес — це ланцюг залежних подій, схильних до статистичних флуктуацій.
Якщо відомо, що за чотири години робітник на верстаті може зробити 100 деталей, фактичне вироблення може коливатися від 20 до 30 деталей на годину. Поєднуючи такий верстат у технологічному ланцюжку з роботом, який робить строго 25 деталей на годину, ви в першу годину отримуєте частковий простий робота, а наприкінці (коли робітник вже «розім’явся» і видає по 30 деталей) — повне завантаження робота та скупчення необроблених деталей поруч з ним.
При різкій зміні зовнішніх умов (під тиском ринку) чи під впливом кількох дрібних чинників флуктуації у системі не усереднюються, а накопичуються.
Якщо робітник продовжить виготовляти по 25 деталей на годину, робот зможе ліквідувати відставання. А якщо вироблення робітника стабільно перевищуватиме 25 деталей на годину, завал необроблених деталей у робота тільки збільшуватиметься.
Математичні моделі підтверджують, що спроби в кожний момент часу відповідати вимогам ринку призводять до зниження вироблення та зростання запасів .
Вузькі місця та надмірні потужності
Відповідь на ці труднощі — виділення та оптимізація роботи вузьких місць — ділянок технологічного ланцюга, вироблення яких дорівнює попиту на їх продукт або менше за нього.
Щоб знайти вузьке місце, потрібно оцінити попит на ту чи іншу продукцію, а потім з’ясувати, скільки часу витрачається на виробництво однієї одиниці цієї продукції на кожному етапі технологічного ланцюжка. Там, де доступний для виробництва час буде меншим від потреб ринку або дорівнює їм, і знаходиться вузьке місце.
Потрібно забезпечити безперебійне функціонування тих ділянок технологічного ланцюжка, де виробіток мінімальний.
Продуктивність заводу дорівнює продуктивності його вузьких місць. Вартість однієї години простою вузького місця дорівнює вартості всіх виробів, які через це простою не виробив завод.
У граничному випадку це означає, що простий одного верстата коштує стільки ж, скільки простий за весь завод.
Керуючи колоною скаутів у поході вихідного дня, Алекс Рого зрозумів, що найповільнішого учасника походу найкраще звільнити від вантажу та поставити на початку колони. Однак на виробництві черговість етапів визначається технологією, і не найменш продуктивні робочі вузли можна зробити першими в ланцюжку.
Алекс Рого з колегами витратили багато часу та сил на вивчення вузьких місць на підприємстві та поступово дійшли висновку, що потрібно:
• створювати запас деталей, які можна обробити під час перебоїв надходження їх від інших верстатів;
• відмовитися від обробки деталей, які не пов’язані із задоволенням поточного попиту (тобто виробляються про запас на надлишкових потужностях, які повністю завантажені, щоб уникнути простою та псування звітності);
• перенести точку контролю якості так, щоб неякісні деталі відбраковувалися до того, як потрапляють у вузьке місце;
• налагодити процеси так, щоб деталь, що пройшла вузьке місце, не була зіпсована на наступних етапах;
• оптимізувати розклад роботи обслуговуючого персоналу (щоб у той момент, коли верстат потрібно переналаштовувати на іншу деталь, станок мав відповідного фахівця);
• покращувати допоміжні процеси (наприклад, у печей для загартування готових виробів робітники стали заздалегідь збирати палети з деталями, що вимагають однакової температури обробки, навіть якщо ці деталі належали до різних замовлень: так забезпечили повне завантаження печей та загальна швидкість процесів зросла);
• використовувати резервне обладнання (щоб розширити вузьке місце, хороші всі прийоми, а це до того ж ніяк не позначається на показниках собівартості продукції).
Продуктивність вузьких місць має відповідати рівню ринкового попиту, а ще точніше — трохи від нього відставати, щоб за зміни ситуації не виникало надвиробництва.
Автор наполягає, що оптимізувати потрібно не самі потужності, а потік продукції, що проходить через усі етапи виробництва.
У фінальних ділянок ланцюга продуктивність повинна бути вищою, щоб вони могли компенсувати відставання, що накопичується.
Було б помилкою намагатися позбутися вузьких місць. З оптимізацією процесів вони не зникають, лише змінюються, і повністю ліквідувати їх неможливо — треба вчитися ними управляти.
Коли матеріальні обмеження 1 (вузькі місця) усунуті, виникають інші, складніші: наприклад, обмеження у маркетингових чи управлінських стратегіях компанії.
Поруч із вузькими місцями кожному виробництві є ресурси, потужності яких надмірні стосовно ринкового попиту. Примушувати ці потужності працювати постійно — це означає лише збільшувати запаси продукції, що тягне за собою зростання операційних витрат.
Надлишкові ресурси аж ніяк не збільшують вироблення, навіть якщо працюють цілодобово. Адже вироблені ними деталі не можуть перетворитись на готові вироби без інших компонентів, які постачають у вузькі місця.
Інший незвичайний прийом, який виріс із нового управлінського підходу — відмова від постійного завантаження всіх працівників. В одному з вузьких місць, поряд із печами, з’явилися робітники, які могли годинами сидіти в бездіяльності, чекаючи, коли закінчиться цикл і буде потрібно розвантаження. За старими нормами це було безумством: керівництво фактично платило людям за просту. Але практика показала: якщо робітників з цієї ділянки відволікати іншими справами, утворюються вимушені простої печей, що обходиться компанії набагато дорожче.
Зменшення обсягів партій
Для боротьби із накопиченням статистичних флуктуацій Алекс Рого та його співробітники вирішили скоротити обсяги партій, які надходять на обробку. Це рішення далося героям нелегко: адже менший обсяг партії означає збільшення тимчасових витрат на переналаштування обладнання, а отже, найгірші показники у звітності. Але крім гармонізації виробничого процесу зменшення партій дозволило скоротити запаси незавершеного виробництва у кожний момент часу, отже, і оборотні витрати (поточні витрати на матеріали і складування).
Більше того: оскільки малі партії швидше проходять обробку, зі зменшенням обсягу партій скорочується час виконання кожного замовлення, а це вже реальна конкурентна перевага, яка приносить додатковий продаж .
В результаті вжитих Алексом Рого та його командою заходів заводу вже через два місяці вдалося повністю позбутися прострочок на замовлення і почати приносити прибуток. Підприємство стало лідером серед усіх заводів філії, і загроза закриття минула.
Як переконати скептиків
Щоб поширити нові принципи на наступний рівень, Алексу довелося витримати ще кілька зіткнень зі скептиками.
Першим був бій за нові принципи бухобліку. Адже, незважаючи на зростання прибутку, інші показники заводу погіршувалися, і фахівець-перевірець був переконаний, що успіхи Алекса — суто тимчасове явище.
У ході оптимізації на заводі Алекса стали скорочувати запаси матеріалів, пускаючи їх у справу: на виготовлення продукції, яка приносила прибуток. Але у звітах різниця між вартістю продукції та вартістю матеріалів, що скорочуються, відображалася як збиток. Це ще один переконливий приклад того, як неправильні фінансові показники заважають оптимізації виробництва.
У фіналі книги головний герой йде на підвищення — йому пропонують посаду директора філії, яка вижила завдяки успіхам заводу Алекса.
Разом з ним на підвищення відправляється і головний бухгалтер підприємства, який вирішив залишити до пенсії півтора року присвятити розробці системи бухобліку, яка показує реальну здатність підприємства заробляти гроші.
Другий бій — суперечка з головою відділу маркетингу, яку Алекс переконував роздобути для заводу більше замовлень. Ефективність підприємства зросла настільки, що воно могло відвантажувати замовлення клієнтам не за шість тижнів, як у середньому в галузі, а за два тижні. Глава відділу маркетингу зізнався, що один великий клієнт хоче розмістити замовлення, але за ціною, нижчою від ринкової. Алексу довелося наполягати на тому, щоби контракт був укладений.
Незважаючи на те, що клієнт хотів платити менше ринкової ціни, запропонована ним ціна за одну деталь була майже вдвічі вищою за собівартість. Алекс зумів переконати главу відділу маркетингу, що виробництво цієї великої партії виробів не спричинить додаткових витрат для заводу, але дозволить отримати солідний прибуток та лояльність важливого замовника. Підсумком стало подальше підвищення виробітку підприємства.
Декілька важливих висновків
Збільшення виробітку – ключ до успіху
Удосконалення виробництва всі розуміють чи не синонім економії витрат. Часто найважливішим параметром вважають витрати, потім обсяг виробництва і рівень запасів.
Теоретично обмежень інша шкала: найважливіший показник — це вироблення, потім запаси і третьому місці — операційні витрати.
Вся концепція вузьких місць зосереджена не так на зменшенні операційних витрат, але в збільшенні вироблення. Зміна шкали важливості показників – це, поза всяким сумнівом, зміна самої культури.
Організації як ланцюга
Організації створюють для того, щоб досягати конкретної мети. Для руху до мети потрібна синхронізація зусиль працівників. Здатність кожної людини принести користь організації залежить від продуктивності її колег.
Тому організацію слід як систему ланцюгів. Чим простіші процеси — тим більше незалежних ланцюгів у структурі компанії. Чим організація складніша, тим більше внутрішніх взаємозв’язків і менше незалежності (це вже швидше мережа ланцюгів).
Оптимізація починається з визначення слабких ланок у всіх ланцюгах.
Щаблі оптимізації
Процес оптимізації складається із п’яти кроків:
1. Визначення обмежень системи.
2. Вирішення того, як експлуатувати обмеження з максимальною ефективністю.
3. Підпорядкування всіх сполучених процесів новому рішенню.
4. Зняття обмежень системи.
5. Контроль: інерція прийнятого рішення має стати джерелом нових обмежень.
Як міркувати менеджеру
У чому загадка професії консультанта Іони? Чому організаційним консультантом у книзі Еліяху Голдратта став саме фізик? Відповідь це питання виявляється наприкінці розповіді. Головний герой Алекс Рого та його дружина Джулія (яка на початку історії пішла з дому через те, що чоловік вічно пропадав на роботі, але потім повернулася) обговорюють систему міркувань у природничих науках.
Фізики, каже Алекс, не захоплюються збиранням великих обсягів інформації, як це заведено у бізнесі. Вони обирають один феномен і намагаються знайти прийнятне пояснення. Перевіряючи версію за версією, вони уточнюють свою гіпотезу і, нарешті, роблять точний висновок про причини феномена, що їх зацікавив.
Джулія, яка читає «Діалоги» Платона, відповідає чоловікові, що тим же методом користувався Сократ, який навчав своїх учнів правильно міркувати через виявлення причинно-наслідкових зв’язків.
Висновок, якого приходить Алекс Рого: оскільки успіх у виробництві залежить і від матеріальних активів, і від людей, метод міркування «якщо… то» — ключовий інструмент роботи менеджера .
Фундамент управлінської компетентності – це освоєння розумових процесів, які дозволять докопуватися до першопричини труднощів і відповідати на запитання: “Що потрібно міняти?”, “На що міняти?” і «Як міняти?»
Головна перешкода для успішного впровадження – опір змінам. Справжня перешкода позитивних змін не потужності, а методи роботи. Щоб подолати бар’єри на шляху змін, не шукайте і не давайте готових відповідей — запитуйте.
10 найкращих думок
1. Кожна організація створюється з однією основною метою. Для виробничої організації мета – заробляти гроші.
2. Продуктивність неможливо оцінювати у відриві від мети підприємства. Все, що наближає компанію до цієї мети, є продуктивним ; все, що віддаляє від рівня прибутку або не впливає на нього, є непродуктивним. Три показники, які дозволяють визначити, чи заробляє компанія гроші: чистий прибуток, коефіцієнт окупності інвестицій та рух готівки.
3. Для розробки ефективних інструментів управління необхідно оцінювати вироблення, запаси та операційні витрати. Вироблення – це швидкість, з якою компанія генерує прибуток через продажі. Запаси — це ресурси, вкладені у те, що можна буде продати. Витрати – витрати на перетворення запасів у вироблення.
4. Мета менеджера – домагатися збільшення виробітку з одночасним скороченням запасів та операційних витрат.
5. Удосконалення виробництва всі розуміють чи не як синонім економії витрат . Насправді збільшення виробітку набагато важливіше.
6. Оптимізація починається з пошуку вузьких місць – ділянок технологічного ланцюга, чия потужність дорівнює ринковому попиту або менше за нього. Потрібно забезпечити найкраще функціонування цих обмежувальних ділянок і підпорядкувати цієї мети роботу всіх інших ланок.
7. Фактична завантаження виробництва має регулюватися ринковим попитом продукції. Немає сенсу прагнути зробити зайву продукцію про запас. Будь-які зміни для підприємства потрібно оцінювати з погляду їхнього впливу вироблення.
8. Виробництво – це цілісний взаємопов’язаний процес. Не потрібно добиватися локальних оптимумів на кожній ділянці — потрібно регулювати систему загалом, добиваючись оптимізації потоку продукції відповідно до ринкової ситуації.
9. Ліквідувати вузькі місця неможливо: у міру оптимізації вони переміщаються з матеріальної сфери у сферу політики, стратегії, ринку. Вузькими місцями потрібно вчитися керувати, сприймаючи їх як точки контролю над процесами.
10. Фундаментальна компетенція менеджера – вміння розмірковувати, шукати причинно-наслідкові зв’язки та відповідати на запитання: “Що потрібно міняти?”, “На що міняти?” і «Як міняти?»
1 . Еліяху Голдратт докладніше описав роботу з цими обмеженнями у своїй наступній книзі «Мета-2: Справа не у везінні» , саммарі якої доступна в нашій бібліотеці