Вступ
«Мета-2. Справа не у везінні» — сіквел бізнес-роману «Мета: процес безперервного покращення» Еліяху Голдратта. Головний герой той самий. Це Алекс Рого, який за кілька років високо піднявся кар’єрними сходами: він уже не директор заводу, а віце-президент корпорації UniCo. Однак ці досягнення не такі значні на фоні проблем UniCo. Сім років тому акції корпорації коштували 64 долари, а зараз — 32. І це ще непогано, бо два роки тому вони оцінювали лише 20 доларів. Кредитний рейтинг UniCo впав на дві категорії, а багато інвестиційних проектів минулих років провалилися.
На щорічній нараді топ-менеджери корпорації підбивають підсумки та відзначають успіхи Алекса. Він управляє групою з трьох компаній, які в недавньому минулому були збитковими, але зараз приносять виробничий прибуток 1,3 млн. доларів на рік. Проте радість Алекса виявляється недовгою. Директори приходять до висновку, що диверсифікація корпорації, яка коштувала триста мільйонів доларів, себе не виправдала і доцільно повернутися до колишньої структури компанії. Усі придбані фірми доведеться продати, щоб покращити кредитну базу та реінвестувати у основний напрямок. Це означає, що незважаючи на всі свої успіхи, Алекс незабаром залишиться без роботи. А тут ще вдома суцільні труднощі: підлітки син і дочка відстоюють свою незалежність, а дружина почала працювати ввечері, і на Алекса більше не чекає вдома гаряча вечеря.
Але Алекс виходить переможцем і у боротьбі за мир у сім’ї, і у робочих питаннях. І все завдяки використанню методик теорії обмежень, яким його навчив Йона, у минулому шкільний вчитель фізики, а тепер — відомий бізнес-консультант.
У саммарі ми не зможемо розповісти про всі сюжетні лінії роману і зупинитися на кожному захоплюючому моменті. Але ми покажемо, як працює теорія обмежень у бізнесі та вдома, розповімо, як можна застосовувати такі методи теорії обмежень, як «грозова хмара», «дерево поточної реальності» та «дерево майбутнього».
1. Домашні проблеми
Підлітки хочуть виглядати дорослими та ображаються, якщо батьки їм не довіряють. Алекс виявляє, що теорія обмежень допомагає зберегти стосунки у сім’ї та підвищити рівень довіри. Джулі, дружина Алекса, допомагає йому будувати схеми, а потім Алекс вчить дітей застосовувати теорію обмежень у житті.
1.1. Конфлікт із дочкою
Тринадцятирічна Шерон, дочка Алекса, мріє піти на вечірку для старшокласників. Батько дає дозвіл – за умови, що дівчинка повернеться додому до 22:00. Шерон ображається і каже, що краще залишиться вдома. Дружина вмовляє Алекса скористатися прийомом “Грозова хмара”.
Ця методика використовується, щоб вирішити конфлікт, коли обидві сторони відмовляються від переговорів та пошуку компромісу. Створюється проста схема, яка допомагає зробити таке:
– переконатися у наявності конфлікту;
– знайти прихований конфлікт, що лежить в основі ключової проблеми;
– вирішити існуючий конфлікт;
– Виробити рішення, за яких усі конфліктуючі сторони будуть у виграші;
– розробити нові, унікальні способи вирішення проблеми;
– дати докладне логічне пояснення причин існування проблеми;
– описати всі помилкові припущення, що лежать в основі прихованого конфлікту, та побачити їхній зв’язок із системними проблемами.
Розглянемо алгоритм побудови «вантажної хмари». Нам знадобиться аркуш паперу, на якому ми записуватимемо складові конфлікту. Ось етапи створення «грозової хмари»:
Етап 1. Як тільки ви розумієте, що переговори зайшли в глухий кут і компроміс неможливий, негайно припиняйте діалог.
Етап 2. Сформуйте у себе правильне ставлення – усвідомте, що у конфлікті винні обидві сторони.
Етап 3 (основний). Чітко сформулюйте «грозову хмару»:
• зрозумійте, чого насправді хоче одна сторона (запишіть у верхньому правому кутку);
• зрозумійте, чого хоче інша сторона (запишіть у нижньому правому кутку);
• знайдіть причину, через яку ви наполягаєте на своєму (зліва від свого бажання);
• подумайте, чому інша сторона вимагає того, що вам неприйнятно (зліва від бажання опонента);
• сформулюйте загальне завдання, яке є важливим для обох сторін.
Етап 4. Подумайте, як вирішити спільне завдання, задовольнивши інтереси сторін.
Розглянемо «грозову хмару» Шерон та Алекса.
Етап 1. Батько та дочка мають різну думку щодо часу повернення з вечірки. Кожен стоїть на своєму. Шерон припиняє діалог і в сльозах тікає до кімнати.
Етап 2. Алекс розуміє, що авторитарна заборона не вирішує проблему, і він теж неправий.
Етап 3 (основний). Алекс будує «грозову хмару».
• Чого хоче Алекс? Щоб Шерон була вдома до 22:00.
• Чого хоче Шерон? Залишитися на вечірці до кінця приблизно до півночі.
• Алекс боїться за безпеку Шерон. Це непросто відразу зрозуміти — на думку спадає занепокоєння про власну репутацію, про репутацію доньки та банальне «Так має бути».
• Шерон хоче бути популярним серед інших підлітків. Це нормально у її віці.
• Батько і дочка хочуть, щоб у сім’ї всі почувалися добре і не сварилися.
Етап 4. Батько і дочка обговорюють конфліктну ситуацію і знаходять унікальне рішення, яке досі не спадало їм на думку і яке задовольняє інтереси обох сторін і зберігає мир у сім’ї. Алекс забере доньку з вечірки після її закінчення. Так Шерон зможе залишитися до кінця заходу, а Алекс не переживатиме про те, що дочка ходить одна темними вулицями.
1.2. Угода із сином
Алекс вирушає у відрядження до Європи, щоб зустрітися з потенційними покупцями компаній. Його син Девід хоче, щоб Алекс дозволив йому скористатися своїм автомобілем. Хлопець обіцяє, що сам платитиме за бензин та пройде техогляд. Але Алекс не поспішає погоджуватися. Він каже, що подумає.
Алекс із Джулі будують «дерево майбутньої реальності», яке створюється для того, щоб:
– перевірити реалістичність ідеї;
– зрозуміти, чи призведуть заплановані зміни до позитивних результатів і чи не виникне при цьому будь-яких побічних ефектів;
– Визначити, чи не принесе реалізація ідеї нових проблем;
– простежити наслідки окремих рішень у масштабах усієї системи;
– переконати відповідальну особу прийняти те чи інше рішення чи погодитися з вашим баченням;
– Ефективно планувати майбутнє.
Алекс згадує алгоритм побудови «дерева майбутнього»:
• виписує всі плюси та мінуси (побоювання) «угоди із сином»;
• записує обмежуючі переконання , через які виникли побоювання;
• розбиває ці побоювання — більшість побоювань виявляються неспроможними, щойно з’являються на папері.
Побоювання «щось трапиться з Дейвом» і «щось станеться з машиною» легко розбиваються, тому що Алекс час від часу дає БМВ синові, і той дуже добре водить. Побоювання «він поїде машиною до Мексики» розбивається тим, що Дейв пообіцяв сестрі щодня возити її до школи.
У результаті Алекс зізнається дружині і собі в тому, чого по-справжньому побоюється. Він боїться, що Дейв звикне до машини і після повернення батька щодня проситиме машину. Вихід із положення пропонує сам Дейв — він обіцяє, що після тижневого користування жодного разу не попросить машини протягом двох місяців. Алекс каже, що і двох тижнів буде достатньо, і спокійно їде до Європи, залишивши машину синові.
2. Робочі проблеми
Алекс має продати три фірми. Інакше їх просто закриють, і дві тисячі людей залишаться без роботи. Він обговорює з директорами варіанти збільшення прибутку, веде переговори з потенційними покупцями та своїм керівництвом.
2.1. Проблема однієї фірми
Друкарня — найменша фірма групи компаній Алекса. За рік вона зі збиткового підприємства перетворилася на прибуткову компанію і стала одним із лідерів галузі, збільшивши частку ринку. Однак прибуток поки невеликий — 90 тисяч доларів на рік. Найпроблемніший підрозділ друкарні — обгортковий цех, який приносить 20 мільйонів доларів на рік, але його збитки становлять 4 мільйони. У ньому не найсучасніше обладнання, тому великі замовлення найчастіше дістаються конкурентам. У той же час, замовники активно замовляють у друкарні невеликі обсяги фантиків для цукерок, тому що малопотужне обладнання простіше переналаштовується, що дозволяє пропонувати нижчу ціну на маленькі партії, ніж у конкурентів, яким невигідні тривалі простої під час переналаштування.
Директор друкарні Піт не уявляє, як збільшити прибуток. Просто закрити цех, звільнити людей та розпродати обладнання – не вихід. Це погіршить статтю активів, тому що продажна вартість обладнання нижча за балансову. Виходить така «грозова хмара»:
Алекс наполягає на тому, що вихід є завжди. І через деякий час Піт його знаходить – вигадує стратегію, яка допоможе зробити обгортковий цех більш прибутковим, ніж цех коробів.
У друкарському бізнесі переналагодження займає багато часу, тому єдина можливість отримати хорошу ціну — замовити великий обсяг. При цьому керівництво вимагає від постачальників скорочувати складські запаси, тому що виробничий прогноз стає все менш точним через нестабільність на ринку. Великі обсяги замовляти небезпечно. Директиви уряду про те, як потрібно друкувати склад продукту, постійно змінюються, в середньому раз на 2–3 місяці. За будь-якої зміни запас упаковки неможливо використовувати у виробництві.
Піт робить постачальникам унікальну пропозицію: замовляти обгортку двомісячними обсягами за ціною, яка значно нижча, ніж у конкурентів на двомісячний обсяг і порівнянна з ціною конкурентів на піврічний обсяг, з поставками кожні два тижні та можливістю скасувати замовлення у будь-який момент без штрафів та зміни закупівельної ціни. . У такий спосіб виграють обидві сторони.
Плюси для друкарні:
багато замовлень. Піт знижує ціну, але збільшує обіг. В результаті прибуток збільшується;
• відсутність необхідності зберігати та утилізувати (у разі відмови клієнтів) великі запаси готової продукції. У друкарні багато надмірних потужностей, є можливість швидкого переналаштування обладнання, тому вона зможе друкувати двотижневі обсяги.
Плюси для замовників:
економія на оренді складських приміщень;
• відсутність необхідності вилучати великі суми з обороту, щоб оплачувати піврічне замовлення;
відсутність ризику списання великих обсягів неактуальних складських запасів.
Таке рішення виводить друкарню, яка знаходиться на межі беззбитковості, на прибуток близько 15%.
2.2. Проблема всієї групи компаній та концерну в цілому
Коли Алекс дізнався про рішення продати три компанії, він представив «грозову хмару» конфлікту.
Алекс не уявляє, як розбити цю «грозову хмару». Але він пам’ятає слова ментора Йони про те, що безвихідних ситуацій не буває, і будь-який конфлікт можна вирішити. Але спочатку потрібно знайти причини виникнення цієї «грозової хмари» та всього комплексу проблем концерну UniCo. Алекс пропонує своїм керівникам скласти «дерево поточної реальності» , щоб:
– Докладно розібратися в складній системі;
– позначити небажані явища, що заважають системі нормально функціонувати;
– пов’язати небажані прояви із справжніми причинами;
– Виявити ключову проблему, через яку відбувається більшість небажаних явищ;
– зрозуміти, коли можна вплинути на справжні причини та ключові проблеми, а коли ні;
– Визначити, на які причини (обмеження) потрібно спрямувати зусилля для поліпшення характеристик системи, і вирішити, яким буде перший крок на шляху до позитивних змін у системі.
Ось небажані явища, які називають Дауті та Трумен, боси Алекса:
1. Конкуренція стала жорсткішою, ніж раніше.
2. Тиск ринку змушує зниження цін.
3. Все частіше ціна, яку ринок погоджується платити, не приносить достатнього прибутку.
4. Ринок частіше, ніж раніше, карає тих постачальників, які відповідають його очікуванням.
5. Менеджери управляють компаніями, виходячи з локальних цілей та умов.
6. Підрозділи компанії звинувачують один одного у недостатньо хорошій роботі.
7. Існує безпрецедентний тиск на фірми, що змушує їх до дій, спрямованих збільшення продажів.
8. Доводиться випускати продукти із безпрецедентною швидкістю.
9. Постійний випуск нових продуктів збиває з пантелику і дестабілізує ринки.
10. Нові торгові майданчики та вдосконалені продукти знижують продаж продуктів, створених раніше, на існуючих майданчиках.
11. Фахівці з продажу не мають необхідних навичок.
12. Продавці перевантажені.
13. Виробництво та система дистрибуції повільно впроваджують зміни.
14. Відділи розвитку продукту не можуть швидко та надійно створювати нові продукти.
15. Компанії повільно створюють інновації у сфері маркетингу.
Тепер Алекс і його боси мають знайти причинно-наслідкові зв’язки між небажаними явищами і виявити справжні причини проблем. Вони довго сперечаються про причини та наслідки, переформулюють проблеми, змінюють явища місцями. «Дерево» виходить великим та складним.
Розглянемо одну ділянку «дерева», де видно відносини лише між двома небажаними явищами, НЯ7 і НЯ8.
НЯ8. Доводиться випускати нові продукти із безпрецедентною швидкістю.
Причинно-наслідковий зв’язок: у галузях передових матеріалів існує безпрецедентний тиск, який змушує швидко розробляти нові продукти. НЯ7. Існує безпрецедентний тиск на фірми, що змушує їх до дій, спрямованих збільшення продажів.
Подібним чином створюється все дерево. Його сенс у тому, щоб зрозуміти та візуалізувати, що всі небажані явища існують не власними силами, а є елементами єдиної системи. Крім того, докладний розгляд зв’язків «дерева» дозволяє побачити справжні причини проблем, а не лише небажані явища, що знаходяться на поверхні. Стає очевидним, що небажані явища можна узагальнити і сформулювати одну ключову проблему.
Алекс знаходить дві справжні причини проблем концерну, які ніхто не помічав без аналізу ситуації.
• Ціни та обсяги все більше залежать від ринкового розуміння цінності продукту і все менше від сприйняття цінності продукту постачальниками. Це тому, що сприйняття цінності продукту у виробників і ринку діаметрально протилежно. Виробники насамперед оцінюють зусилля, які вклали у продукт, а покупці – вигоди від його використання. В умовах жорсткої конкуренції, що посилюється технологічною гонкою, коли фірми представляють ринку нові продукти кілька разів на рік, ціни продовжують знижуватися, навіть коли попит перевищує пропозицію.
• Більшість менеджерів вірять, що ціна продукту – це його собівартість плюс значний маржинальний прибуток, а значить, вони вважають, що продаж продуктів нижче за собівартість веде до збитків. Вони припиняють випускати продукти з низькою маржею та втрачають гроші, які отримували від клієнтів, які купують ці продукти. Проте зекономлені в такий спосіб кошти які завжди перевищують суму, отриману від клієнтів. Якщо фірма не скорочує витрати, що були частиною собівартості товарів, то прибутковість істотно знижується, причому з ініціативи керівництва.
Ключ до успіху — задоволення сприйняття цінності продукту ринком. І ключова проблема в тому, що менеджери засліплені ідеєю єдиної ринкової ціни і не думають про те, що різні сектори ринку можуть мати різні потреби, а отже, і сприйняття цінності одного і того ж продукту. У той самий час різне сприйняття автоматично не призводить до різних цін.
Загальновідомий приклад сегментування – авіаквитки. Пасажири, які сидять у сусідніх кріслах у салоні літака, мабуть, купили квитки за різними цінами. Ціна квитка залежить від того, де і коли пасажири купили його, від їхнього віку та дати зворотного вильоту, від того, подорожують вони наодинці чи групою. Всі ці обставини не пов’язані з собівартістю квитка.
Алекс дійшов висновку, що з поліпшення становища над ринком необхідно вжити заходів для забезпечення ефективного сегментування ринку України і підвищити цінність товарів у власних очах ринку. І перший крок, який треба зробити, — зробити дії, які конкурентам важко повторити. Пропозиція Піта клієнтам (п. 2.1) – приклад таких дій.
3. Хепі-енд
Не минуло й року, а дві фірми з групи Алекса, друкарня Піта та «Я косметика», продані за 438 мільйонів доларів, при тому, що спочатку передбачалося отримати 150 мільйонів доларів за три компанії. Методики теорії обмежень допомогли в стислі терміни багаторазово збільшити прибутковість цих фірм.
Фірма «Тиск пари» залишається у складі концерну — вона стала лідером галузі та коштує стільки, скільки жоден конкурент не може заплатити. До того ж, ще не ухвалено рішення про те, куди інвестувати кошти, отримані від продажу двох компаній.
Керівництво пропонує Алексу розповісти про своє бачення майбутніх інвестицій, але він каже, що план інвестицій можна розглядати лише як частину загальної стратегії корпорації.
Він ставить питання: «Яка мета промислової компанії?» І всі погоджуються, що кожна зі сторін бізнесу має свою мету.
• У акціонерів — заробляти багато грошей у сьогоденні та майбутньому.
• У працівників — бути впевненими у завтрашньому дні, отримувати задоволення від роботи та оточення у теперішньому та майбутньому. (Алекс впевнений, що фінансові втрати UniCo безпосередньо пов’язані з деморалізованим персоналом).
• Для клієнтів актуальна мета – забезпечити задоволення потреб ринку у сьогоденні та у майбутньому.
Компанія може бути успішною, тільки якщо всі сторони досягають своїх цілей. На це й має бути спрямована стратегія компанії. Ось як її бачить Алекс Рого:
• Стратегія не повинна залежати від прогнозів ринкових змін. Такий підхід подібний до лотереї.
• Потрібно створити конкурентну перевагу: у технологіях, у ціні, у маркетинговому підході — будь-що.
• Необхідно сегментувати ринок, а чи не ресурси. Кожен співробітник має обслуговувати кілька сегментів ринку.
• Компанія не повинна працювати в сегменті на самоті. Конкуренти – благо, а не зло.
• Компанія має працювати з сегментами, одночасний обвал у яких є малоймовірним. Так можна буде перемикатися між сегментами, залежно від коливань ринку, і не скорочувати персонал.
Виступ Алекса – це ще не кінець роману. Наприкінці йому запропонували роботу, і він прийняв пропозицію. Він став генеральним директором корпорації UniCo!
Висновок
Алекс Рого віртуозно використовує прийоми «теорії обмежень» та вирішує за їх допомогою сімейні та робочі проблеми. У нього є чому повчитися.
Якщо ви зіткнулися з конфліктом, марно наполягати на своєму – опонент вас не почує. Краще спробуйте намалювати «грозову хмару».
Етап 1. Коли переговори зайшли в глухий кут і компроміс неможливий, відразу припиняти діалог.
Етап 2. Правильно ставитися до конфлікту – усвідомлювати, що у конфлікті винні обидві сторони.
Етап 3. Чітко формулювати грозову хмару:
• у правому верхньому кутку написати, чого хоче одна сторона;
• у правому нижньому кутку записати, чого хоче інша сторона;
• ліворуч від свого бажання написати причину, через яку ви наполягаєте на своєму;
• ліворуч від бажання опонента написати, чому він вимагає те, що вам неприйнятно;
• сформулювати загальне завдання, важливе для обох сторін.
Етап 4. Подумати, як вирішити загальне завдання, задовольнивши інтереси сторін.
Якщо ви не впевнені у своїй ідеї або боїтеся того варіанта майбутнього, який вам пропонує родич чи колега, перевірте ідеї на реалістичність та безпеку за допомогою «дерева майбутнього»: •
виписати всі плюси та мінуси (побоювання) майбутньої події;
• записати обмежуючі переконання, через які виникли побоювання;
• розбити ці побоювання – записати, чому вони неспроможні.
Невдача йде за невдачею, а стосунки з оточуючими гірші нікуди, незважаючи на ваші старання? Щоб вийти з кризи, доведеться застосувати найскладніший і найтрудомісткіший метод — скласти «дерево поточної реальності». Його складання може тривати кілька годин і навіть днів. Але воно дозволяє побачити весь комплекс поточних проблем (потрібно виписати всі небажані явища, що мають місце), пов’язати їх між собою, зрозуміти справжні причини цих проблем, сформулювати ключову проблему та намітити шляхи її вирішення.