Вступ
Ця книга – історія успіху однієї з найкультовіших компаній США – Starbucks. Але ще це і історія кохання підприємця до свого дітища, засновника та практично незмінного керівника компанії Говарда Шульца:
«Я щиро сподіваюся, що моя розповідь буде корисною і допоможе читачам розглянути невикористаний потенціал у своїх організаціях та в собі. Це справді можливо — піднятися, впасти, знову піднятися, повернутися до колишнього становища, почати мріяти про більше і досягати успіху в нашому постійно мінливому складному світі, не забуваючи при цьому і не відмовляючись від найважливішого в житті».
Книга — про найскладніший кризовий період компанії з 2007 по 2010 рік. Ця історія допоможе вам подивитися на свою організацію з нового боку та, можливо, застрахувати від майбутніх помилок.
Головна думка
Порятунок бізнесу має будуватися на основоположних принципах та корпоративній культурі компанії.
Але справжнє кохання до кави прийшло до Шульца під час ділової поїздки до Італії. Саме ця подорож стала поворотним моментом в історії Starbucks
Історія кохання
«Сьогодні особливий для мене день, — сказав я баріста (фахівець з приготування кави, що працює за барною стійкою) і керуючому, який сидів поруч зі мною в маленькому ресторанчику. — Рівно 28 років тому, 7 вересня 1982 року, я почав працювати у першій кав’ярні Starbucks тут, на ринку Пайк-Плейс». Я поліз у кишеню і витяг ключ: «Ось я досі зберігаю ключ від вхідних дверей». Навряд чи мої слухачі могли очікувати такого від CEO (Chef Executive Officer — генеральний директор) мережі кав’ярень Starbucks, але я справді зберігав його у своїй зв’язці як нагадування про відповідальність за традиції мережі, створені багатьма поколіннями її власників та партнерів до мене. З моменту відкриття 1971 року інтер’єр кав’ярні Starbucks на Пайк-Плейс не змінювався. Залишився тим самим і оригінальний логотип компанії».
Говард Шульц, власник і керівник всесвітньо відомої кавової компанії Starbucks, виріс у бідному районі Брукліна, закінчив коледж, перебрався до Сіетлу і обійняв посаду директора з маркетингу в маленькій компанії з продажу кави під назвою Starbucks. Перші тижні він пропрацював у кав’ярні на ринку Пайк-Плейс, де розфасовував свіжі кавові зерна у невеликі пакети та розсилав клієнтам. Саме там він багато дізнався про каву.
Але справжнє кохання до кави прийшло до Шульца під час ділової поїздки до Італії. Саме ця подорож стала поворотним моментом в історії Starbucks.
Його граціозні та точні рухи, коли він молов кавові зерна, кип’ятив молоко, готував еспресо та капучино, нагадували хитромудрий танець. При цьому він встигав розважати гостей, що юрмилися біля стійки.
«Вранці я вийшов з міланського готелю, прямуючи на галузеву виставку, і дорогою зазирнув у маленьку кав’ярню. «Бон джорно!» — привітав мене як завсідник високий літній чоловік за стійкою. Його граціозні та точні рухи, коли він молов кавові зерна, кип’ятив молоко, готував еспресо та капучино, нагадували хитромудрий танець. При цьому він встигав розважати гостей, що юрмилися біля стійки. Здавалося, всі відвідувачі маленького кафе добре знайомі один з одним, і я зрозумів, що став свідком щоденного ритуалу.
“Еспресо?” – поцікавився баріста.
Я кивнув, спостерігаючи за тим, як він повторив ритуал приготування напою для мене, іноді з усмішкою підводячи очі, поки шипів і свистів кавовий автомат. Я подумав, що для нього це не робота, а пристрасть.
Для хлопця, який провів дитинство за грою у футбол у шкільних дворах Брукліна, витончена порцелянова чашка з темною густою кавою, спеціально приготованою граціозним італійським джентльменом, який загадково називався «баристом», стала справжнім одкровенням».
Якщо будинок – це основне місце, звідки людина встановлює контакти з друзями, а робота – наступна за значенням, то громадський заклад на кшталт кав’ярні, скажімо, Starbucks, я завжди ставлю третім номером.
Після повернення з Італії Шульц вирішив поширити це мистецтво приготування першокласної кави та романтику італійських еспресо-барів у США. Але тоді Starbucks не продавала напоїв — лише кавові зерна та мелену каву, — і керівництво компанії не підтримало його ідею. Говард звільнився та заснував власну мережу еспресо-барів Il Giornale.
У 1987 році у нього з’явилася можливість викупити шість магазинів та фабрику з обсмажування кавових зерен, що належали його колишнім наймачам. Зацікавивши кількох інвесторів, він об’єднав обидві компанії, назвавши нову Starbucks Coffee Company. До 1988 року він уже мав одинадцять магазинів, сотню співробітників і мрію створити національний бренд.
«Я твердо мав намір створити компанію нового типу — прихильну до ідеї формування цінності для акціонерів, яка усвідомлює необхідність сплати податків, яка прагне прибутковості і розглядає всі свої дії крізь призму соціальної відповідальності.
Якщо будинок – це основне місце, звідки людина встановлює контакти з друзями, а робота – наступна за значенням, то громадський заклад на кшталт кав’ярні, скажімо, Starbucks, я завжди ставлю третім номером.
Багатолюдне оточення та водночас усамітнення, звідки людина може зв’язатися з друзями та відновити душевну гармонію. Від початку Starbucks була націлена на те, щоб надати людям саме таку неоціненну послугу».
До 2000 Starbucks стала культовою компанією в Америці. Вона допомогла мільйонам відвідувачів встановити власні стосунки з кавою, починаючи з того, який вид напою пити і закінчуючи тим, де це робити. Starbucks також дбала і про своїх співробітників. Компанія виплачувала високі компенсаційні пакети та надавала кожному працівнику без винятку пакет акцій компанії. Компанія по праву вважалася найкращим місцем для роботи, що допомагало залучати найталановитіших співробітників, встановлювати довірчі відносини з персоналом і, як наслідок, збільшувати цінність для акціонерів у довгостроковій перспективі.
До 2000 Starbucks стала культовою компанією в Америці. Вона допомогла мільйонам відвідувачів встановити власні стосунки з кавою, починаючи з того, який вид напою пити, і закінчуючи тим, де це робити
Компанія показувала відмінні результати: 2600 ресторанів у 13 країнах світу та обсяг продажів, що наближається до 2 мільярдів доларів. З 1992 року її щорічний кумулятивний темпи зростання становив 49%. До кінця 2000 року Шульц відійшов від оперативного управління Starbucks та очолив раду директорів компанії.
Компанія по праву вважалася найкращим місцем для роботи, що допомагало залучати найбільш талановитих співробітників, встановлювати довірчі відносини з персоналом і, як наслідок, збільшувати цінність для акціонерів у довгостроковій перспективі
З 2000 по 2007 рік кількість закладів Starbucks у США постійно збільшувалася, одночасно компанія активно нарощувала свою присутність за кордоном (перша кав’ярня за кордоном США та Канади була відкрита у Токіо у 1996 році). Мережа досягла 20 тисяч торгових точок. Кав’ярні Starbucks з’явилися в Дубаї та Гонконгу, Саудівській Аравії та Австралії. 2003 року кав’ярня в Пекіні стала тисячною за рахунком у Тихоокеанському регіоні. Наступного року відкрився перший ресторан у Парижі, а за ним пішли заклади на Багамських островах, у Бразилії, Єгипті, Ірландії, Йорданії, Північній Ірландії, Румунії та Росії.
У цей період Starbucks стала більш ретельно вивчати споживчий попит, прагнучи врахувати всі побажання клієнтів, а вони перш за все хотіли зручності.
«Їх не спокушала перспектива вистоювати черги за своїм напоєм, і так само ніхто не горів бажанням долати додаткову відстань у пошуках іншого закладу. Ми намагалися вирішити проблему черг, відкриваючи нові кав’ярні; саме тому їхня кількість зростала настільки стрімко. Це було нелегко і вимагало неймовірних зусиль, але процес розширення компанії був керованим чималою мірою тому, що ми розробили модель дизайну своїх закладів, що легко адаптувалась до конкретних умов.
У цей період Starbucks стала більш ретельно вивчати споживчий попит, прагнучи врахувати всі побажання клієнтів, а вони перш за все хотіли зручності
Крім того, ми залучали досвідчених фахівців з нерухомості, які займалися пошуком найбільш підходящих приміщень для кав’ярень, а також висококваліфікованих регіональних та окружних менеджерів та керуючих ресторанами, які стежили за якістю продуктів».
На початку 2000-х років Starbucks почала використовувати всі доступні канали розповсюдження кави.
- Було підписано угоду про його постачання гостям готелів Hyatt та Marriott.
- Розвиваючи концепцію «кав’ярня всередині магазину», компанія розпочала співпрацю з книжковими магазинами Barnes & Noble.
- Відкрила невеликі кафе у сотнях точок національних мереж супермаркетів, таких як Safeway, Kroger та Publix.
При закупівлі кавових зерен Starbucks не тільки завжди добре платила фермерам, але й надавала допомогу у створенні життєздатних сільськогосподарських громад, що стійко розвиваються.
Компанія нарощувала масштаби бізнесу, не забуваючи і про свою соціальну відповідальність. При закупівлі кавових зерен Starbucks не тільки завжди добре платила фермерам, але й надавала допомогу у створенні життєздатних сільськогосподарських громад, що стійко розвиваються.
До 2005 року ринкова капіталізація компанії, або вартість випущених звичайних акцій, зросла з 7,2 до 20 мільярдів доларів.
У той же час, Starbucks розширила рамки свого бізнесу, проникнувши в індустрію розваг. У своїх кав’ярнях та спеціально створених кіосках компанія продавала:
- музичні диски з композиціями, що виконувались у кав’ярнях;
- інші диски із записами різних стилів та напрямків;
- книги (завдяки Starbucks деякі з них стали бестселерами);
- фільми для сімейного перегляду на DVD.
“У 2006 році я відвідав сотні закладів Starbucks у різних куточках світу і чуттям підприємця відчув: щось дуже важливе для внутрішньої сутності Starbucks поступово втрачається”
Результати цих угод позитивно позначалися на звіті про прибуток та збитки компанії.
«2006 року я відвідав сотні закладів Starbucks у різних куточках світу і чуттям підприємця відчув: щось дуже важливе для внутрішньої сутності Starbucks поступово втрачається. Аура. Дух. Спочатку я не міг чітко зрозуміти, чого мені не вистачало. Важко було назвати конкретну причину зникнення неповторної атмосфери наших кав’ярень, яка була особливістю нашого бренду. Саме втрата цієї атмосфери, як на мене, поступово знецінювала бренд Starbucks в очах наших гостей.
Наприклад, нові кавові автомати для наших кав’ярень були обрані, керуючись вимогами ефективності та швидкості обслуговування. Але при цьому була втрачена на увазі дуже важлива деталь: величезний агрегат значною мірою вбиває романтику і артистизм, що так цінуються відвідувачами, зазвичай супроводжують процес приготування кави.
Унікальні аромати, дизайн та аура, якими Starbucks славилася на ринку, становили ключовий зміст нашого бренду.
Крім того, густий, насичений і привабливий аромат свіжомелених зерен, що раніше панував у кав’ярнях, зник внаслідок нового способу їх герметичної упаковки. Адже саме завдяки аромату гості Starbucks могли подумки перенестися з повсякденної дійсності в екзотичні місця Коста-Ріки чи Африки. У часи, коли я керував компанією, ми заборонили куріння та просили співробітників не використовувати надто різкі парфуми та одеколони, щоб не перебивати запах кави.
Крім того, дизайн кав’ярень, що має вирішальне значення для створення відповідної атмосфери, здавалося, не сприяє цьому. Дехто вважав його позбавленим індивідуальних рис і холодним.
Зрештою, під впливом всього вищепереліченого наші заклади втрачали свою привабливість. Унікальні аромати, дизайн та аура, якими Starbucks славилася на ринку, складали ключовий зміст нашого бренду. Якщо люди та кава — серце нашого бізнесу, то неповторна атмосфера кав’ярень — його душа».
Заспокоєне постійним зростанням фінансових показників керівництво послабило контроль над операційною діяльністю та втратило чітке розуміння призначення бізнесу
До 2007 виявилися перші ознаки того, що компанія збилася зі свого початкового курсу. Заспокоєне постійним зростанням фінансових показників керівництво послабило контроль над операційною діяльністю та втратило чітке розуміння призначення бізнесу. Це було просто помилковим рішенням, політикою чи невдачею одного конкретного топ-менеджера.
Ряд непродуманих рішень спричинив втрату базових цінностей, на яких тримався бізнес Starbucks. Більше того, внутрішні проблеми компанії посилювалися зовнішніми несприятливими умовами, а світ довкола змінювався непередбачуваним чином.
Середня виручка на одного відвідувача у кав’ярнях Starbucks знизилася. До літа 2007 року темпи зростання кількості клієнтів уповільнились до критичного рівня. Курс акцій знизився на 42%.
Почалася фінансова криза, що зруйнувала матеріальне благополуччя багатьох мільйонів сімей, що викликало потрясіння в банках і сфері торгівлі нерухомістю, високе безробіття і призвело до затяжної повномасштабної рецесії.
Паралельно відбувалися глобальні зміни і в поведінці споживачів: вирішальною у їхньому виборі стала не лише ціна, а й екологічна безпека продуктів та етичні аспекти бізнесу. Постійні клієнти очікували від компанії запровадження вищих стандартів діяльності та обслуговування.
На цьому фоні розгорталася цифрова революція та радикальні перетворення у способах отримання інформації. Величезну популярність набули електронні ЗМІ, бурхливо розвивалася блогосфера. Будь-яка дія Starbucks негайно ставала надбанням широкого загалу і викликала шквал відгуків і зауважень у всьому світі.
Starbucks завжди була справою всього життя для Говарда Шульца, він сприймав її як невід’ємну частину самого себе — йому навіть не сприймала думка про можливий крах.
До того ж на ринок кави вийшли нові гравці як транснаціональні компанії, так і незалежні кавові будинки, створюючи серйозну конкуренцію Starbucks.
Starbucks завжди була справою всього життя для Говарда Шульца. Тому 2008 року він багатьох здивував своїм рішенням повернутися на посаду СЕО.
Відродження традицій
У перші роки існування компанії робилися всі можливі кроки для того, щоб інвестувати в перспективу майбутнього зростання. Наприклад, будувалися нові фабрики з обсмажування кавових зерен, і створювалися канали постачання ще до того моменту, коли вони ставали необхідними для безперебійного постачання кав’ярень. Але з відкриттям нових точок підтримувати колишній рівень інвестицій ставало практично неможливо. Цей факт у поєднанні з погіршенням обслуговування відвідувачів, скаргами партнерів і спонукав Говарда Шульца до рішучих дій.
З відкриттям нових точок підтримувати колишній рівень інвестицій ставало практично неможливо. Цей факт у поєднанні з погіршенням обслуговування відвідувачів, скаргами партнерів і спонукав Говарда Шульца до рішучих дій.
Він написав конфіденційний лист топ-менеджменту компанії, в якому чесно розповів про свої побоювання щодо майбутнього Starbucks. Він назвав це послання «Комерціалізація корпоративної культури Starbucks». Цей лист став ще однією поворотною точкою в історії компанії і став початком довгого шляху до відродження її традиційних цінностей.
«За останні десять років задля забезпечення високих темпів зростання та розвитку компанії, збільшення масштабів бізнесу з тисячі кав’ярень до 13 тисяч ми ухвалили низку рішень, що призвели до розмивання унікальної культури обслуговування наших гостей. Можливо, дехто навіть стверджуватиме, що це призвело до комерціалізації нашого бренду.
Не виключаю, що в момент прийняття багато хто з цих рішень здавалися правильними і власними силами не могли призвести до таких сумних наслідків, але це той випадок, коли ціле вийшло більше суми його частин.
Стійкий бренд, що сформувався, є найвищим видом нематеріальних активів, який, хоч і не впливає безпосередньо на обсяг продажів або прибутковість організації, визначає її внутрішні цінності. Відмова від них може стати початком кінця.
Вкрай необхідно відновити наші традиції та відновити колишню якість обслуговування.
Стійкий бренд, що сформувався, є найвищим видом нематеріальних активів, який, хоч і не впливає безпосередньо на обсяг продажів або прибутковість організації, визначає її внутрішні цінності. Відмова від них може стати початком кінця
Двадцять років я твердив, що успіх не дарований нам назавжди, і ось зараз ці слова підтвердилися… Повернімося до витоків. Зробимо все, щоб Starbucks знову набула своєї яскравої індивідуальності. На нас лежить величезна відповідальність як перед людьми, які служили в компанії до нас, так і перед партнерами та їхніми сім’ями, вони сподіваються, що ми зможемо стати лідерами».
Компанія вирішила розпочати цей шлях із того, щоб повернути якість своїм напоям.
Опівдні одного з лютневих вівторків 2008 року Starbuсks закрила всі свої кав’ярні та магазини у США. На дверях 7100 закладів з’явилося оголошення приблизно такого змісту: «Нам потрібен час, щоб створити досконалий еспресо. Для цього потрібна практика. Ми починаємо відточувати свою майстерність».
Приготування еспресо – це мистецтво, що вимагає постійної уваги до якості. Якщо бариста просто повторює завчені рухи, не переймаючись смаковими якостями напою, це означає, що Starbuсks втратила мету, заради якої створювалася сорок років тому, — надихати людей.
Якщо бариста просто повторює завчені рухи, не переймаючись смаковими якостями напою, це означає, що Starbuсks втратила мету, заради якої створювалася сорок років тому, — надихати людей
Через закриття кав’ярень на кілька годин Starbucks втратила кілька мільйонів доларів за рахунок скорочення обсягу продажу та збереження на колишньому рівні витрат на оплату праці. Конкуренти скористалися тимчасовим відходом компанії з ринку та почали переманювати її клієнтів. Критики зловтішалися, а в засобах масової інформації розгорнулася дискусія з усілякими домислами. На Уолл-стріт акції компанії впали ще нижче. Більшість дотримувалася думки, що, відкрито визнавши наявність серйозних проблем у Starbuсks, Говард Шульц завдав непоправної шкоди бренду компанії.
Але всупереч усьому в ньому міцніла впевненість у правильності вжитих дій. Чи може бути помилкою інвестиції у власний персонал?
«Закриття наших кав’ярень виявилося символічною подією. Воно стало своєрідним струсом для співробітників, яких у нас прийнято називати партнерами, освіживши їхнє емоційне сприйняття компанії, неабияк забуте за той час, коли ми цікавилися лише показниками зростання обсягів продажу».
Значення особистого спілкування за часів, коли люди просиджують вечора на самоті перед екраном комп’ютера; прагнення встановлювати контакти у століття, коли людей так багато роз’єднує; твердий намір дотримуватися етичних норм, навіть за рахунок підвищених витрат — такі принципи не можуть не викликати поваги, і саме вони лежать в основі бізнесу Starbuсks.
«Адже єдиною підставою для такого рішення стало моє переконання в тому, що ми маємо не лише навчитися варити найкращу каву, а й насамперед відновити відданість персоналу корпоративним цінностям. Це був крок назад перед рішучим ривком уперед.
У житті бувають ситуації, коли доводиться мобілізувати всю свою мужність, щоб піти проти, здавалося б, залізних аргументів, здорового глузду і навіть порад людей, яким ми звикли довіряти. Тим не менш, ми прагнемо йти вперед своєю дорогою, незважаючи на всі ризики та раціональні міркування, оскільки переконані, що вона правильна. Ми не можемо залишатися на місці, навіть якщо не знаємо, куди приведе нас обраний шлях.
Це та пристрасна переконаність, завдяки якій виграються битви і з’являються витвори мистецтва, а люди наближаються до зухвалої мрії. Віра в себе і правильність обраного шляху дозволяє долати перешкоди та досягати поставленої мети».
Символічний акт закриття кав’ярень та тригодинний відеокурс приготування еспресо власними силами не вирішили проблем Starbucks. Їй треба було пройти довгий шлях. Взимку 2008 року розпочалася боротьба за виживання компанії шляхом серйозної реорганізації.
Це та пристрасна переконаність, завдяки якій виграються битви і з’являються витвори мистецтва, а люди наближаються до зухвалої мрії. Віра в себе та правильність обраного шляху дозволяє долати перешкоди та досягати поставлених цілей
Підсумки реорганізації
Восени 2010 року, на момент написання цієї книги, Starbucks оголосила про завершення найвдалішого за свою сорокарічну історію фінансового року. Бізнес Starbucks розширювався не тільки за рахунок відкриття нових магазинів та кав’ярень по всьому світу, але й завдяки зростанню лояльності клієнтів, впровадженню нових продуктів та збільшенню кількості точок їх продажу.
На момент 2010 року річний прибуток Starbucks перевищував 10 мільярдів доларів на рік; вона обслуговувала понад 60 мільйонів відвідувачів на тиждень у 16 тисячах кав’ярень та магазинів у 54 країнах світу. Компанію представляли понад 200 тисяч співробітників, яких Starbucks називає партнерами.
Один продукт, людина чи ініціатива що неспроможні визначити майбутнього компанії. Так само і реорганізація Starbucks в якомусь одному аспекті не дозволила б їй зростати і розвиватися в немислимих масштабах і напрямках.
Бізнес Starbucks розширювався не тільки за рахунок відкриття нових магазинів та кав’ярень по всьому світу, але й завдяки зростанню лояльності клієнтів, впровадженню нових продуктів та збільшенню кількості точок їх продажу
З моменту повернення Говарда Шульца на пост СЕО в компанії постійно проводиться ціла низка ініціатив, кожна з яких робить свій внесок у досягнення цілей плану реорганізації, сформульованого на початку 2008 року. Нижче описані ці ініціативи та досягнутий за ними прогрес станом на вересень 2010 року.
1. Завоювання безперечного авторитету у світі кави
Компанію представляли понад 200 тисяч співробітників, яких Starbucks називає партнерами
Неможливо було реорганізувати Starbucks, не ставши лідером у його основному бізнесі. Для цієї мети було розроблено програму оновлення продуктів та методів роботи, яка продовжує реалізовуватися.
- Суміш Pike Place. У квітні 2008 року на ринок було виведено новий напій, який став бестселером номер один серед кавових сумішей Starbucks. Тепер до всіх закладів мережі не вирушає заздалегідь мелена кава — вся кава мелеться безпосередньо перед приготуванням чергової партії напою. Тому кава, що продається Starbucks, завжди свіжоприготовлена з відповідним ароматом, що наповнює весь заклад.
- Кавомашина Mastrena. Ця кофемашина дозволяє баристу краще контролювати приготування кожної порції та підігрів молока. Крім того, машина не заважає баристу підтримувати зоровий контакт з відвідувачем і продовжувати з ним розмову, поки той чекає на своє замовлення з іншого боку барної стійки, а не повертатися до нього спиною.
- Кавомашина Clover. За допомогою цієї машини готують один із п’яти напоїв-бестселерів у більш ніж сотні кав’ярень Starbucks у США та Канаді, та її використання постійно розширюється.
Люди продовжують приходити в Starbucks не стільки заради чашки кави, скільки заради спілкування
2. Встановлення емоційного зв’язку з гостями
Люди продовжують приходити в Starbucks не стільки заради чашки кави, скільки заради спілкування. Сьогодні гості знову стали центральним елементом знаменитої культури Starbucks, і компанія, як і раніше, намагається вивчати їхні потреби та враховувати побажання, ділитися цінностями, притаманними бренду та розробляти програми лояльності для завсідників.
- Програма лояльності Starbucks Компанія винагороджує своїх постійних відвідувачів за відданість. У грудні 2009 року дві програми лояльності, Бонусна Карта та Золота Карта, були об’єднані в одну, яку було названо «Ваша карта Starbucks». Клієнти зізнаються, що саме завдяки їй стали частіше приходити до кав’ярень компанії. На вересень 2010 року на картки Starbucks нараховано понад 1,5 мільярда доларів.
- Сайт MyStarbucksIdea.com. З моменту заснування цієї спільноти у березні 2008 року на ній зареєструвалися понад 250 тисяч учасників, які запропонували сотні тисяч ідей щодо покращення роботи компанії. Багато з цих ідей було втілено. Наприклад, споживачам була надана можливість віддалено купувати напої для інших людей, з’явилися у продажу багаторазові підсклянники, повернувся такий продукт, як гарячий солоний шоколад з карамеллю.
- Соціальні мережі. Сьогодні Starbucks має більше 27 мільйонів шанувальників, а її бренд — найпопулярніший на Facebook. Мільйон людей спілкується з компанією в Twitter, на сайті Starbucks щомісяця буває 12 мільйонів відвідувачів. Популярні програми, які користувачі завантажують у свої стільникові та ноутбуки, дозволяють їм знаходити найближчу кав’ярню, отримувати інформацію про продукти і навіть оплачувати покупки. Присутність Starbucks у мережі – щось більше, ніж маркетинговий інструмент. З його допомогою компанія підтримує тісний контакт із клієнтами, що є найважливішим елементом моделі зростання компанії.
Принципи дбайливого виробництва. Їхнє застосування у закладах Starbucks дозволило вирішити проблеми в операційній сфері, підвищити якість обслуговування клієнтів та зберегти при цьому на належному рівні витрати та зацікавленість партнерів.
- Діяльність у мережі. Восени 2010 року Starbucks у партнерстві з Yahoo! заснували мережу Starbucks Digital Network, що дозволило повною мірою використати потенціал величезної Wi-Fi-мережі компанії. З моменту формування Starbucks Digital Network пропонує дуже вражаючу колекцію ретельно відібраних провайдерів інформації, у тому числі The Wall Street Journal, The New York Times та USA Today, підтримує завантаження музики з iTunes Apple, що розвивають ігри з Nickelodeon, інформацію про вакансії та можливості кар’єрного зростання з Linkedin, ресторанних рецензій Zagat про місцеві заклади, а також корисні поради з приводу здорового харчування. Для компанії Starbucks Digital Network – не джерело прибутку, а елемент, що дозволяє чітко виділитися серед конкурентів та серйозно посилити культуру та репутацію Starbucks в очах клієнтів.
- Принципи дбайливого виробництва. Їхнє застосування у закладах Starbucks дозволило вирішити проблеми в операційній сфері, підвищити якість обслуговування клієнтів та зберегти при цьому на належному рівні витрати та зацікавленість партнерів. Компанія продовжує впроваджувати передові методики, і сьогодні у більшості компаній черги рухаються швидше, гостей обслуговують оперативніше та спілкуються з ними вже.
3. Розширення глобальної присутності
Starbucks активно просувається на світовий ринок і при цьому робить все можливе, щоб кожен заклад органічно вписав у життя та культуру місцевого співтовариства.
Starbucks Coffee International. Діяльність Starbucks за межами США, як і раніше, є найважливішим джерелом майбутнього зростання компанії — це, по суті, окремий і самодостатній мільярдний бізнес, який у міру розширення стає дедалі сильнішим. Згодом половина кав’ярень мережі розташовуватимуться за кордоном.
- Експансія у Китаї. На думку Говарда Шульца, саме Китаю, де компанія планує відкрити ще тисячі закладів, готова стати другим рідним для Starbucks ринком. Вже сьогодні більшість кав’ярень Starbucks у Китаї приносять двозначні прибутки, що є серйозним покращенням порівняно зі станом справ у 2008 році. Компанія у партнерстві з урядом Китаю та за підтримки місцевих університетів вже почала вирощувати каву в одній із провінцій Китаю та планує у майбутньому відкрити перший науково-дослідний центр, щоб розвивати свою довгострокову стратегію в цій країні з урахуванням місцевих особливостей та традицій.
На думку Говарда Шульца, саме Китаю, де компанія планує відкрити ще тисячі закладів, готова доля стати другим рідним для Starbucks ринком.
- Новий дизайн і концепція оформлення кав’ярень. Новий підхід до дизайну використовується у всіх закладах мережі по всьому світу. Завдяки співпраці з місцевими майстрами та застосуванню місцевих матеріалів компанія створює продуману та змістовну атмосферу, в якій представники будь-якої культури можуть почуватися як вдома, але при цьому, відвідуючи заклади мережі в інших частинах світу, відчувати новизну та передчуття чогось незвичайного.
- Кав’ярні – інноваційні центри. Обидві розташовані в Сіетлі і продовжують експериментувати з новими продуктами, такими як пиво та вино, а також зі способами приготування кави: наприклад, окреме заварювання кожної порції методом заливання, що використовується в Starbucks для приготування кави без кофеїну.
Останнім часом Starbucks розширила та зміцнила партнерство з такими організаціями, як Fair Trade та Conservation International, та постійно працює над тим, щоб кав’ярні компанії надавали якнайменше негативного впливу на довкілля.
4. Лідерство у сфері соціальної відповідальності бізнесу
Останнім часом Starbucks розширила та зміцнила партнерство з такими організаціями, як Fair Trade та Conservation International, та постійно працює над тим, щоб кав’ярні компанії надавали якнайменше негативного впливу на навколишнє середовище. Starbucks також активно ділиться своїми передовими методиками у цій галузі з іншими організаціями.
- Постачання. Starbucks – найбільший експортер сертифікованої кави у світі. Компанія відкрила центр підтримки фермерів у Руанді, звідки експортується переважна більшість сировини.
- Starbucks та місцеві громади. У 2009 році партнери та відвідувачі Starbucks добровільно відпрацювали майже 186 тисяч годин у якості волонтерів, і компанія планує збільшити цей показник до мільйона годин на рік. Протягом 5 років компанія планує передати Новому Орлеану (найбільш постраждале від фінансової кризи місто США) 5 мільйонів доларів і має намір і надалі робити свій внесок у його відродження та розвиток. У 2010 році, керуючись пропозиціями та побажаннями клієнтів, Starbucks спонсорував три некомерційні організації, виділивши їм у сукупності 100 тисяч доларів.
- Участь у вирішенні екологічних проблем. Компанія активно працює над тим, щоб зробити заклади мережі більш дружніми щодо навколишнього середовища. Кав’ярні віддають на вторинну переробку упаковку та відходи; понад 200 закладів уже мають сертифікат “зелених будівель”; всі кав’ярні переоснащуються новими економічними освітлювальними приладами; до 2015 року планується зменшити споживання води на 25%; у 2010 році Starbucks придбала сертифікати відновлюваної енергії, еквівалентні 50% електроенергії, яку споживають її заклади. Всі ці заходи позитивно впливають на бізнес в цілому.
Starbucks покращила свою роботу та управління бізнесом, знизивши витрати, створивши канал поставок світового класу та сформувавши культуру, що стимулює якість та оперативність та дозволяє управляти витратами на постійній основі.
5. Створення та впровадження моделі сталого розвитку компанії
У повній відповідності до прийнятого в 2008 році рішення Starbucks покращила свою роботу та управління бізнесом, знизивши витрати, створивши канал поставок світового класу і сформувавши культуру, що стимулює якість і оперативність і дозволяє управляти витратами на постійній основі.
- Зниження витрат. 400 мільйонів доларів, які компанія в грудні 2008 року пообіцяла Уолл-стріт заощадити на витратах у 2009 році, вилилися в результаті в 580 мільйонів доларів — на превеликий подив цієї фінансової установи. Компанія постійно покращує показники свого операційного прибутку і має намір надалі ретельно контролювати витрати.
- Канали постачання. У 2008 році лише три з десяти замовлень на постачання до кав’ярень виконували ідеально. Сьогодні постачання у всі 16,5 тисячі закладів компанії здійснюються своєчасно та точно.
- Інформаційно-технічне обладнання кав’ярень. З осені 2009 року компанія автоматизувала такі трудомісткі процеси, як складання графіків, наймання нових співробітників та оцінка ефективності персоналу. У 2010 році у всіх закладах мережі в США та Канаді було запроваджено нову систему розрахункових терміналів, та заплановано подібні програми в інших країнах. Після повної реалізації цього проекту Starbucks, за оцінками фахівців, зможе скоротити сукупний час очікування відвідувачів у чергах лише у США на 700 тисяч годин на рік.
- Формування команди першокласних лідерів З десятка людей, які нині складають команду лідерів Starbucks, більшість прийшли в компанію на запрошення Говарда Шульца вже після повернення на посаду СЕО. Частина команди «виросла» всередині компанії, частина прийшла з боку таких компаній, як Microsoft і Boston Consulting Group. Команда лідерів Starbucks збирається щотижня, вона вітає дискусії та намагається вчитися на помилках.
Starbucks вдалося відновити оптимальний баланс між культурою, що заохочує творчий підхід, та дисципліною, між підприємницьким духом та організацією бізнесу
Унікальна модель розвитку Starbucks
Ця модель базується на взаємозалежних чотирьох елементах:
1) прямий емоційний зв’язок з гостями — віч-на-віч або онлайн;
2) глобальна мережа кав’ярень;
3) 3000 ліцензованих кав’ярень у бакалійних магазинах;
4) широка продаж продуктів через мережі супермаркетів.
Starbucks вдалося відновити оптимальний баланс між культурою, що заохочує творчий підхід, та дисципліною, між підприємницьким духом та організацією бізнесу.
Люди, як і раніше, залишаються найважливішим активом і головним компонентом конкурентної переваги Starbucks.
«На світовому ринку існує безліч компаній, які, як і ми, керують величезними глобальними мережами роздрібної торгівлі, причому багато хто з них, як і ми, розповсюджує свої продукти через бакалійні магазини всього світу. Дехто досягає помітного успіху у створенні емоційних зв’язків із споживачами — цьому навчилися і ми.
Але тільки Starbucks займається всім цим одночасно і в таких значних масштабах, де кожен елемент доповнює один одного, утворюючи ефективний цикл, що дозволяє все глибше проникати на ринок і рости як організація. Взаємини з гостями, які ми зміцнюємо за допомогою партнерів у тисячах наших кав’ярень, у поєднанні зі зв’язками з користувачами цифрових каналів та картами постійного клієнта прокладають шлях для просування чергових продуктів».