Вступ
Щодня у світі створюються сотні стартапів, більшість із яких «вмирають» у перший рік свого існування. Проте деяким вдається здійснити справжні технологічні прориви у своїх галузях і блискавично завоювати лідируючі позиції над ринком. Так, до середини 2016 року у світі існувало близько 150 стартапів із ринковою вартістю понад 1 мільярд доларів. Чотирнадцять із них коштують понад 10 мільярдів, а два — понад 100 мільярдів (Uber та Xiaomi). Ці нові компанії більш швидкі та гнучкі, головним чином завдяки використанню нових цифрових технологій.
Автори книги «Цифровий вихор: як лідери ринку можуть перемогти проривних конкурентів їхньою власною зброєю» — співробітники компанії CISCO, одного зі світових лідерів у галузі високих технологій. Вони досліджували різні галузі щодо їх зміни у вигляді проривних технологій. Мета — отримати відповіді на запитання: «Як творцям проривних технологій вдається так успішно та швидко перемогти багатих та досвідчених лідерів галузі?» і «Чи можуть традиційні компанії використовувати цифрові бізнес-моделі, щоб конкурувати з новими гравцями?»
Спочатку автори організували кількісне опитування 941 керівника традиційних компаній у 12 галузях з 13 різних країн світу та провели кілька десятків інтерв’ю із творцями та керівниками стартапів та проривних компаній. Потім вони проаналізували понад 100 бізнес-моделей, які застосовуються в проривних компаніях, щоб зрозуміти, як вони працюють і в чому їхня цінність для клієнтів. На основі отриманих даних вони організовували заходи для керівників кількох сотень компаній, де обговорювалися цифрові прориви та можливості перетворення організацій із використанням цифрових технологій. А після виходу книги ця інформація доступна широкій аудиторії.
У книзі розповідається про те, що таке цифровий прорив, як він працює і які стратегії можна застосовувати для використання цифрового прориву для організаційних змін. “Цифровий вихор” не можна назвати легким читанням, але численні діаграми, таблиці та графіки сприяють ефективному сприйняттю матеріалу.
1. Цифровий прорив VS – традиційна конкуренція
Традиційна конкуренція та цифровий прорив відрізняються одна від одної швидкістю, з якою відбуваються зміни, та ставками, які стоять на кону.
Стартапам вдається здійснювати цифрові прориви завдяки таким властивостям:
• гнучкості;
• швидким інноваціям;
• готовності до експериментів та ризику.
Традиційні компанії також мають певні переваги:
• капітал;
• сильний бренд;
• велика клієнтська база.
Однак цифрові інноватори захоплюють ринки та збільшують прибуток швидше, ніж їхні конкуренти, які працюють на фізичних бізнес-моделях. До того ж, високотехнологічні стартапи можуть створити величезну клієнтську базу буквально за одну ніч і заробити мільярди доларів за короткий термін. Поклоніння споживачів відомим брендам теж у минулому. Сучасні споживачі готові пробувати нові послуги та товари.
Яскравим прикладом цифрового прориву у сфері телекомунікацій є компанія WhatsApp. 2009 року вона атакувала 100-мільярдний міжнародний ринок текстових повідомлень, запропонувавши користувачам безкоштовну альтернативу SMS. А незабаром через WhatsApp вже можна було здійснювати безкоштовні голосові виклики. У 2014 році, коли кількість користувачів WhatsApp досягла 800 мільйонів людей, платформу купив Facebook за 22 мільярди доларів.
Згідно з прогнозами, у найближчі 5 років у середньому 4 із 10 лідерів різних галузей будуть витіснені проривними компаніями. Причому цифрові прориви відбудуться і в сферах, далеких від високих технологій.
У нафтогазовій галузі, яка безпосередньо не пов’язана з цифровими технологіями, 2,5 компанії з 10 не зможуть відбити атаки проривних конкурентів.
Проривні компанії отримують шанс ще й тому, що традиційні гравці просто не враховують їх. Близько 45% керівників компаній, які брали участь у дослідженні авторів «Цифрового вихору», не вважають, що цифровий прорив може бути небезпечним для їхньої компанії. Причому подібну байдужість демонстрували і представники готельної, туристичної та телекомунікаційної галузей, які неодноразово зазнавали проривних атак в останні 10 років. Усього 25% керівників готові перебудовувати свої компанії відповідно до нових правил конкуренції.
2. Ефект вихору
Цифрові прориви швидкі, хаотичні та складні, тому визначити їх характер та напрямок та оперативно виробити дієву стратегію буває непросто. Цифровий прорив подібний до вихору. І він має 3 основні особливості, які властиві будь-якому вихору.
• Вихор затягує всі об’єкти в центр: чим ближче до центру, тим швидше швидкість обертання.
• Вихори хаотичні та непередбачувані. Об’єкт, що знаходиться на периферії, може миттєво опинитися в центрі, тоді як інші об’єкти можуть довго крутитися далеко від центру.
• Об’єкти всередині вихору часто стикаються, розвалюються на частини та з’єднуються у міру просування до центру.
Цифровий вихор — це неминучий рух різних галузей до «цифрового центру», в якому бізнес-моделі, продукти та ціннісні ланцюжки максимально оцифровуються. Сила урагану відокремлює цифрові компоненти від фізичних, а потім збирає їх наново, щоб створити нові моделі.
Автори розробили методологію визначення потенціалу цифрових проривів у галузі на найближчі 5 років і застосували її до 12 галузей, які досліджували. Ця методологія докладно описана у додатку A до книги. Автори отримали такі результати:
• Технологічні продукти та послуги (сфера, найбільш схильна до цифрових проривів).
• ЗМІ та розваги.
• Роздрібна торгівля.
• Фінансові послуги.
• Телекомунікації.
• Освіта.
• Туризм та готельний бізнес.
• Виробництво товарів масового споживання.
• Охорона здоров’я.
• Комунальні послуги.
• Нафта і газ.
• Фармацевтика (сфера, найменш схильна до цифрових проривів).
Рух у цифровому вихорі відбувається не лише через вплив технологій. Цифрові технології сприяють створенню нових бізнес-моделей. А ці бізнес-моделі, своєю чергою, створюють нові цінності для клієнтів. Бізнес-модель – це те, як організація створює, доносить до клієнта та зберігає цінність.
2.1. Цінності, що виникають внаслідок цифрових проривів
Цифрові прориви створюють 3 типи цінностей.
• Цінність, пов’язана з вартістю . У цьому виді цінності конкурентні переваги цифрових проривів виявляються найяскравіше, тому що вартість послуги чи товару або знижується, або товар чи послуга стають безкоштовними. Пояснюється це тим, що виробництво нефізичного продукту коштує значно дешевше.
Amazon Kindle – відомий приклад дематеріалізації продукту. Електронні книги дешевші, не займають місця в будинку та доставляються протягом кількох секунд.
• Цінність, пов’язана з досвідом . В результаті цифрового прориву клієнт отримує більше вибору, контролю, зручності та індивідуального підходу.
Сервіс Click+Collect, який пропонує покупцям найбільша роздрібна мережа Tesco, дозволяє замовляти продукти онлайн та забирати їх у зручному місці у зручний час. Tesco має понад 350 пунктів видачі товарів. Вони розташовані на вокзалах, роздрібних магазинах Tesco та інших торгових точках.
• Цінність, пов’язана з платформою . Якщо конкуренція вартості та досвіду не нова, то цінність, пов’язана з платформою, з’явилася завдяки цифровим проривам. Вона унікальна головним чином тому, що створює ефект нетворкінгу. На платформі люди знайомляться, діляться враженнями та файлами, організовують онлайн-зустрічі та заходи.
Найпопулярніші цифрові платформи – це соціальні мережі. Але навіть маленький інтернет-магазин — це цифрова платформа, на якій можна спілкуватися. І перш ніж придбати якусь річ, можна подивитися оцінки та почитати відгуки.
Найбільш успішні проривні компанії останніх років, такі як Amazon, Apple, Facebook, Google та Netflix, здійснюють комбіновані прориви, в яких створюються всі три типи цінностей та унікальні бізнес-моделі.
2.2. Проривні бізнес-моделі
Можна виділити 15 основних видів проривних бізнес-моделей по п’ять для кожного типу цінностей.
• Бізнес-моделі, в основі яких цінність, пов’язана з вартістю:
безкоштовна або дуже дешева – Coursera, Skype, Dropbox.
агрегатор клієнтів – вартість розподіляється між людьми або в часі (групові знижки, розпродаж цифрових продуктів з величезними знижками) – Groupon, Biglion.
пошук дешевих товарів та послуг через порівняння цін на різних сайтах — Priceline, Skyscanner.
аукціон навпаки — «запропонуйте власну ціну» — Lending Tree, SAP Ariba.
ціна залежить від споживання – користувач платить тільки за те, що йому потрібно, або за послуги, якими він встиг скористатися – Salesforce.com, ShareDesk.
• Бізнес-моделі, в основі яких цінність, пов’язана з досвідом:
розширення повноважень та можливостей клієнтів («зроби сам») — PayPal, Netflix.
персоналізація продуктів, послуг, досвіду – Nordstrom, New Balance.
швидке задоволення потреб – швидке та зручне отримання покупок – Google Express, Amazon Echo.
“Зменшення тертя” – спрощення, збір інформації та підвищення ефективності – Mint.com, Bitcoin.
автоматизація – Wealthfront, Task Rabbit.
• Бізнес-моделі, в основі яких цінність, пов’язана з платформою:
екосистема – надання набору інструментів, створення середовища, в якому користувач може знайти або створити для себе цінність – Apple iOS, Google Android.
Краудсорсинг – залучення людей з їхніми ідеями через Інтернет – WikiLeaks, Huffington Post.
поширення інформації через соціальні мережі та спільноти – Twitter, Reddit.
цифрові торгові майданчики – Etsy, Airnb.
організація інформації – комбінування машинної інформації та аналітики – SAP, Cisco.
2.3. Конкуренція у цифровому вихорі
Швидкі та значні зміни у галузі відбуваються, коли на сцені з’являються ціннісні вампіри. Це компанії, які вміють швидко створювати цінність і блискавично завойовувати велику частку ринку . Найнебезпечніші ціннісні вампіри здійснюють комбіновані прориви. Ціннісні вампіри можуть з’явитися в будь-якій області, але найчастіше вони атакують ринки, на яких не надто багато інновацій, а отже, споживачі, ймовірно, незадоволені рівнем послуг. Найчастіше на таких стабільних ринках є давні лідери, які мають стабільно високий прибуток, але не надто дбають про клієнтський сервіс, бо впевнені у своєму непорушному становищі на ринку.
1999 року офіційний оборот світової музичної індустрії становив 28,6 мільярда доларів багато в чому завдяки стабільно високій ціні на CD — від $14 до $20. Але доходи музичних магнатів різко знизилися, коли в 1999 році з’явився перший онлайн файлообмінний сервіс Napster, на якому користувачі могли конвертувати пісні з CD у формат MP3 і ділитися між собою своїми музичними добірками. Завдяки Napster користувачі отримали цінності всіх трьох типів: безкоштовну музику, можливість вибрати потрібну пісню чи виконавця без необхідності купувати цілий CD та платформу для обміну контентом.
Цифрові прориви можуть стати для традиційних компаній не лише злом, а й благом, якщо вони зможуть капіталізувати ціннісні вакансії. Це ринкова ніша, що утворюється в проміжку часу, коли галузь рухається до центру цифрової вирви . Вона може виникнути як усередині галузі, так і на стику галузей або в іншій галузі. Виявивши ціннісну вакансію, авторитетні гравці можуть перейти в наступ і в результаті не лише зберегти, а й збільшити прибуток. Але їм необхідно діяти швидко і влаштовувати комбінований прорив, щоб створити різноманітні цінності для споживача.
Найвідоміша велика проривна компанія Apple, на рахунку якої безліч цифрових проривів. Наприклад, у 2010 році ця компанія стала світовим лідером з продажу музичних записів, хоча нещодавно Apple була технологічною компанією, яка не має відношення до музики. Але їй вдалося створити унікальну цифрову екосистему: користувачі отримували елегантний гаджет (iPod, а потім iPhone та iPad) та можливість закачувати музику дешевше, ніж якби вони купували CD. Крім того, користувачі могли купувати окремі композиції за 99 центів. Apple спромоглася зібрати все, що потрібно користувачам в одному онлайн-магазині.
2.4. Стратегії у цифровому вихорі
Багато компаній звикли до традиційної конкуренції та не знають, як протистояти цифровим проривам. Однак існують 4 дієві стратегії поведінки в цифровому вихорі: 2 оборонні та 2 наступальні. З їхньою допомогою можна створювати нові цінності для клієнтів з використанням цифрових технологій.
Оборонні стратегії:
Збір урожаю – стратегія, спрямована на блокування проривних загроз та оптимізацію роботи компанії.
Музику скачують дедалі рідше. Зручніше слухати пісні онлайн. Згідно з прогнозами, з 2015 по 2019 рік щорічно кількість композицій, що скачуються, буде знижуватися на 10%. Для збереження своїх позицій на музичному ринку Apple інтегрував популярність iTunes, що втрачає, з новим Apple Music.
Відступ – стратегічний відхід з позицій, що атакуються.
Вважають, що компанію Kodak — лідера ринку фотографії «вбили» цифрові технології. Але мало хто знає, що ця компанія жива й досі. Kodak тепер працює в B2B-сегменті, надаючи послуги з оцифрування відео, у тому числі голлівудських фільмів.
Наступальні стратегії:
Окупація — стратегія, яка ґрунтується на тому, що на прорив відповідають проривом і не здають своїх позицій.
Для утримання лідерства на музичному ринку компанії Apple доводиться постійно робити нові дії у відповідь прориви конкурентів. Так у 2015 році було запущено сервіс потокового відтворення музики Apple Music як відповідь на прорив компаній Pandora та Spotify.
Прорив – захоплення бізнесів конкурентів та створення нових ринків.
Оборонні стратегії можуть бути корисні лише як тимчасовий захід. Для того, щоб зберегти свої позиції на ринку та не втратити бізнес, рано чи пізно доводиться переходити у наступ.
KONE – фінський виробник ліфтів та ескалаторів в останні роки зіткнувся з низкою проблем: конкуренцією з боку дешевих китайських виробників, зниженням темпів будівництва у великих містах та спробами технологічних компаній, таких як IBM, Toshiba, Honeywell та Samsung, влаштувати цифровий прорив у галузі будівництва ( «розумні» будинки, міста). Керівники KONE усвідомили, що поодинці вони не зможуть зайняти ціннісні вакансії та протистояти конкурентам. І в лютому 2016 року KONE оголосила про початок співпраці з IBM у галузі створення хмарних сервісів, інтернет-пристроїв та аналітичних технологій. В результаті компанія KONE завоювала новий ринок, стала надавати більш сучасний сервіс для своїх клієнтів, який включає дистанційне управління та діагностику обладнання. Крім того, KONE перетворила свого потенційного конкурента на партнера.
3. Як вижити в цифровому вихорі
У цифровому вихорі зростає швидкість технологічних змін, інноваційність бізнес-моделей та взаємопроникнення галузей. У умовах гнучкі технологічні стартапи мають значні переваги перед традиційними компаніями. Проте останні мають всі шанси не тільки встояти, але й зміцнити свої позиції на ринку. Для цього їм потрібно створювати для клієнтів нові цінності, що базуються на вартості, досвіді та платформі, використовуючи відповідні бізнес-моделі. Їм також необхідно розробляти стратегії боротьби з ціннісними вампірами та використання ціннісних вакансій.
3.1. Цифрова гнучкість бізнесу
Для всього, що перераховано вище, необхідна гнучкість. А більшість традиційних компаній цієї гнучкості позбавлені, насамперед через закостенілість структури, непорушність внутрішніх процедур і правил та громіздке довгострокове планування.
Якщо традиційні компанії не хочуть поступатись технологічним конкурентам, їм необхідно розвинути цифрову гнучкість, яка сприятиме створенню трьох типів цінностей для клієнтів.
Навіть великі компанії змушені бути гнучкими, тому що цифровий вихор не зупиняється ні на мить. Ці компанії самі здійснюють прориви, займаючи ціннісні вакансії, що утворюються. Amazon розпочав проект з освоєння космосу, Google займається розробкою автомобіля-робота, а Apple створив власну платіжну систему.
Цифрова гнучкість компанії проявляється у таких видах діяльності:
• збір релевантної інформації щодо змін у конкурентному середовищі;
• аналіз інформації, формулювання висновків та залучення правильних людей, здатних приймати своєчасні рішення;
• швидке прийняття рішень та ефективні дії в середовищі, що змінюється.
Таким чином, цифрова гнучкість включає три компоненти: «підвищену бойову готовність», поінформоване прийняття рішень та швидкодію, які нерозривно пов’язані між собою.
3.2. «Підвищена бойова готовність»
«Підвищена бойова готовність» — це вміння бачити внутрішні та зовнішні можливості та ризики . Йдеться про визначення нових технологічних трендів та змін конкурентної динаміки, виявлення потреб клієнтів, партнерів та співробітників та підтримку активів компанії (будівель, обладнання, транспорту та IT-систем) у робочому стані. Все це можна здійснити більш ефективно, якщо використовувати сучасні технології: програми для пошуку та аналізу інформації про конкурентів та відгуків клієнтів у мережі, сенсорні датчики на устаткуванні для виявлення проблем, пов’язаних із шлюбом чи зупинками виробництва, програмне забезпечення, здатне відстежувати ланцюжок поставок та багато хто інші цифрові можливості.
Керівництву компанії треба чітко розуміти, яку саме інформацію необхідно отримати та які технічні засоби та людські ресурси потрібні для цього.
Для того, щоб виявити ціннісного вампіра ще до того, як той здійснить прорив, необхідно провести моніторинг клієнтської задоволеності, виявити нові запити ринку та вирішити, які технології та бізнес-моделі допоможуть найбільш ефективно створити цінність для клієнта. Можливо, конкурент уже створив таку бізнес-модель.
Щоб виявити ціннісні вакансії, спочатку потрібно визначити, яку потребу клієнта необхідно задовольнити, вирішити, які кошти для цього знадобляться, і знайти відповідні приклади успішних бізнес-моделей в інших галузях.
Компанію, яка перебуває в стані «підвищеної бойової готовності», важко застати зненацька, тому що керівництво знає про свої слабкі місця та оперативно коригує бізнес-моделі та процеси.
У 2010 році репутації компанії Nestle було завдано серйозної шкоди за допомогою цифрових технологій. У соціальних мережах з’явився вірусний ролик Greenpeace, у якому замість батончика Kit-Kat під обгорткою виявляється палець орангутангу. Таким чином, Greenpeace звинувачував Nestle у знищенні популяції орангутангів. Ці тварини населяють тропічні ліси, які з вини Nestle вирубуються з метою одержання пальмової олії для виготовлення шоколадних батончиків. Керівництво Nestle дізналося про появу ролика, коли його вже переглянули десятки мільйонів людей. Обурені глядачі почали залишати гнівні коментарі на сторінках компанії у соцмережах. Ці сторінки були нещодавно створені двома стажистами, які виступали в ролі адміністраторів. Вражені раптовою агресією користувачів адміністратори розгубилися і стали їм відповідати досить грубо. У результаті керівництву Nestle довелося вибачитись перед громадськістю та пообіцяти співпрацювати з Greenpeace. То справді був суворий урок. Сьогодні в Nestle працює великий підрозділ роботи з соціальними мережами з дванадцятьма філіями по всьому світу. У акаунтів компанії понад 200 мільйонів передплатників, і щодня в мережі з’являються близько 1500 постів про Nestle. Сайти та сторінки тепер адмініструють спеціально підготовлені люди, а пошуково-аналітичні програми допомагають дізнаватися про появу нового контенту в мережі протягом кількох секунд.
3.3. Інформоване ухвалення рішень
Інформоване прийняття рішень – це вміння знайти оптимальне рішення в тій чи іншій ситуації за допомогою аналітичних інструментів:
• прогнозна аналітика допомагає пророкувати можливі сценарії розвитку подій;
• візуалізація інформації дозволяє краще зрозуміти отриману інформацію;
• відео та текстова аналітика неодноразово прискорюють пошук потрібних даних.
Вже з’являються аналітичні інструменти з використанням штучного інтелекту, такі як Apple Siri та Amazon Echo.
Найбільша кур’єрська служба DHL постійно покращує та автоматизує систему поінформованого ухвалення рішень. У 2015 році було проведено тритижневий експеримент: десяти співробітникам складу на голову одягли дисплеї, подібні до Google Glass. У ході експерименту було відзначено підвищення продуктивності співробітників на 25%, тому що готова інформація про зовнішній вигляд та місцезнаходження товару заощаджувала час, даючи можливість приймати складніші рішення. Тепер DHL планує масово запровадити дані пристрої на складах.
3.4. Швидкодія
Під швидкодією розуміється швидка та ефективна реалізація планів компанії. У великих компаніях швидкодії заважають інертність, страх помилки і критики керівництва і небажання співробітників працювати з повною віддачею . Таким чином, швидкодія команди багато в чому залежить від керівництва.
Поки інші великі компанії планують інновації та розмірковують про те, як підвищити швидкість роботи співробітників, у General Electric успішно діє програма FastWorks, створена, щоб максимально скоротити час від появи ідеї до створення продукту з мінімальним функціоналом, який можна пред’явити споживачеві. Залежно від отриманого зворотного зв’язку, продукт покращують, змінюють або зовсім відмовляються від тієї чи іншої ідеї.
Висновок
Сьогодні цифрові прориви трапляються у багатьох галузях. У стартапів є низка конкурентних переваг: вони гнучкі, швидко створюють інновації та готові до експериментів. Компанії, що працюють на фізичних бізнес-моделях, мають те, що раніше вважалося конкурентними перевагами: капітал, сильний бренд і велика клієнтська база. Однак у наш час цифрові технології дозволяють зібрати величезну клієнтську базу за кілька годин і швидко заробити великі суми. Сучасний споживач все менше довіряє відомим брендам, воліючи отримати унікальний інноваційний продукт за нижчою ціною.
Цифрові прориви подібні до вихору — сила обертання захоплює все, що трапляється на шляху, і затягує до центру. Рух у цифровому вихорі відбувається у тому числі через появу бізнес-моделей, які створюють нові цінності для клієнтів. Розрізняють 3 типи цінностей: цінності, пов’язані з вартістю, з досвідом та з платформою, а також 15 видів проривних бізнес-моделей (по 5 для кожного типу цінностей).
Гравці, які швидко створюють всі види цінностей, здатні повністю змінити ринок. Їх називають ціннісними вампірами. Однак традиційні компанії мають можливість відбити напад ціннісного вампіра: їм потрібно побачити в цифровому вихорі ціннісну вакансію — нішу, що утворюється в цифровому вихорі, — і самим зробити прорив.
Протистояти цифровим проривам можна за допомогою чотирьох стратегій. Дві з них мають оборонний характер — це збирання врожаю та відступ. А дві інші наступального характеру – це окупація та прорив.
Вижити в цифровому вихорі можна, лише збільшивши цифрову гнучкість бізнесу. Цифрова гнучкість складається з трьох компонентів: «підвищеної бойової готовності», поінформованого прийняття рішень та швидкодії. І всі вони взаємопов’язані.