Вступ
Сьогодні перед кожною компанією стоїть те саме питання — як вижити і успішно розвиватися в умовах нової цифрової реальності? Всесвітньо відомий експерт у галузі цифрових бізнес-стратегій Девід Роджерс упевнений, що трансформацію треба розпочинати не з оновлення технологій, а зі зміни стратегічного мислення. Замість того, щоб руйнуватися під впливом цифрових змін, треба адаптуватися до них та використовувати їх у своїх інтересах. У книзі автор наочно демонструє, як компаніям активізувати та перебудувати свої бізнес-процеси. Для цього він надає практичні інструменти, що дозволяють змінювати застарілі моделі компаній різного формату та масштабу.
Книга Девіда Роджерса «Цифрова трансформація» розкриває всі сфери бізнесу, в яких цифрові технології змінюють стратегічні процеси:
– взаємодія із клієнтами;
– Нові формати конкуренції;
– Робота з великими даними;
– Впровадження інновацій;
– Трансформація базових цінностей.
Автор демонструє, як використовувати мережі клієнтів, платформні моделі, великі дані та експерименти, пояснює, як інтегрувати їх у вже існуючу структуру та організацію компанії. Він ілюструє ці процеси прикладами реальних компаній, як традиційних, так і цифрових, від Coca-Cola, Uber та Amazon до Procter & Gamble, Facebook та Apple. Книга «Цифрова трансформація» виявляє причини дестабілізації сучасних компаній та галузей, показуючи, як прогнозувати загрозу руйнування та протистояти їй.
«Цифрова трансформація» — це докладна дорожня карта та збірка покрокових інструкцій, дотримуючись яких компанія зможе досягти успіху та переосмислити своє місце у новій цифровій реальності. Спіймайте цифрову хвилю, щоб вона не знесла вас своєю міццю, а підняла на самий верх!
1. Основні категорії цифрової трансформації
Цифрова ера не повинна автоматично ставати могильником компаній, народжених у доцифровому столітті. Найбільш адаптивні компанії розуміють, що нові технології дарують нові можливості та легший доступ до ресурсів. Перспективи розвитку аналогових компаній залежить від того, наскільки вони зможуть адаптуватися до нових правил гри. Це демонструє легендарна енциклопедія «Британника», яка після своєї майже 250-річної «паперової» історії змогла відродитися у новому форматі та успішно існувати, незважаючи на створення Вікіпедії та інших ресурсів. Але треба розуміти, що адаптація існуючої компанії до цифрової реальності та створення нової компанії, що спочатку розрахована на роботу в цифровій ері, — різні процеси, для яких потрібні різні інструменти.
Цифрові технології змінюють усі основні стратегічні процеси, і компаніям треба переглянути свої погляди у кожній з наступних базових категорій: Клієнти, Конкуренція, Дані, Інновації, Цінності.
2. Клієнти
Найважливішим для будь-якої компанії, як і раніше, залишаються клієнти, споживачі товарів та послуг. Цифрова епоха змінила роль сучасного покупця та канали його взаємодії з компаніями. Раніше на покупця впливали за допомогою масованої реклами, і все, що міг зробити покупець у відповідь, — проголосувати своїм гаманцем. На зміну традиційної моделі прийшли динамічні мережеві структури, де ефективно працює зворотний зв’язок, люди спілкуються між собою і дедалі більше цінується лояльність клієнта. Сьогоднішній клієнт – це активний учасник роботи компанії, що формує її репутацію та впливає на ринок. Клієнтські мережі можна умовно поділити на внутрішню (співробітники) та зовнішню (клієнти-споживачі та клієнти-компанії). Стратегії та інструменти цифрової трансформації треба застосовувати до всіх, причому до внутрішньої — насамперед.
Зміна маркетингової вирви
Модель «воронки продажів» ефективно існувала багато десятиліть аналогової ери. Вона була важливим інструментом масового маркетингу, простежуючи шлях клієнта від моменту, коли він уперше дізнався про продукт до моменту покупки. Вирва актуальна і зараз, але цифрова ера трансформувала її докорінно.
У цифровому світі необхідно постійно підтримувати зв’язок із клієнтами, розширюючи кількість та якість точок дотику. Поява нових точок збільшує кількість шляхів до покупки. Тому стає важливим складання карт шляхів до купівлі та вдосконалення кожного зі шляхів для того, щоб розуміти мотивацію клієнтів, вести їх до останніх етапів вирви. Змінюється і цінність покупця для компанії, мережі мережі самі по собі стають цінним активом (щоправда, безпосередньо залежить від активності користувачів), який купується і продається, як, наприклад, блог-платформа Tumblr, придбана Yahoo за 1 млрд доларів.
Основні моделі розвитку клієнтських мереж
1. Прагнення швидкого та простого доступу. Вимоги до швидкості доступу постійно зростають. Людям вже мало робити покупки через інтернет, їм потрібно робити це якомога зручніше та швидше. Є кілька нових моделей доступу.
1.1. За допомогою мобільних пристроїв – QR-коди як електронні квитки, що відкриваються за допомогою мобільних додатків дверей, реклама з можливістю моментального сканування мобільними пристроями.
1.2. Мультиканальний доступ , що поєднує цифрові та традиційні підходи, залежно від того, що на даний момент зручніше споживачеві.
1.3. Використання хмарних систем , причому не тільки для споживачів, а й для компаній, які переміщують у «хмари» свої робочі процеси.
1.4. Тут і зараз — скрізь і в будь-який час стає багато послуг, для яких раніше потрібно було бути фізично в певному місці. Наприклад, послуги банку, які можна було отримати лише у робочий час, тепер доступні цілодобово з мобільних пристроїв.
2. Пошук нового інтерактивного контенту. Кількість нових форматів медіаконтенту збільшується, люди втрачають інтерес до традиційних ЗМІ. Компаніям необхідно розширювати взаємодію з покупцями та пропонувати їм новий контент за допомогою наступних моделей взаємодії.
2.1. Оригінальне подання товару . Створення цікавого контенту, який показує переваги продукту.
2.2. Розповідь захоплюючих історій , у яких товар не виходить першому плані, але які захоплюють покупців.
2.3. Корисний контент Надання клієнтам дійсно потрібного та актуального для них контенту. Наприклад, мобільні програми компанії Columbia Sportswear, що дозволяють вести щоденники експедицій.
2.4. Торгова марка як ЗМІ. Створення брендом веб-сайтів або випуску журналів у форматі справжніх засобів масової інформації.
3. Індивідуальний підхід. Пропозиції компанії мають бути адаптовані до конкретного клієнта. Це можливо за допомогою таких стратегій.
3.1. Поради клієнту. Наприклад, це може бути список рекомендованих фільмів на основі раніше переглянутих користувачем.
3.2. Персоналізація взаємодії з клієнтом , можливість застосувати до конкретного користувача пропозицію компанії. Наприклад, клієнтка може подивитися, як виглядатиме на обличчі декоративна косметика рекламної марки, завантаживши фотографію на сайт виробника.
3.3. Індивідуалізація товарів та послуг. Яскравим прикладом такої стратегії може бути розміщення маркою Coca-Cola на своїх пляшках імен людей.
3.4. Персоналізація контенту Вивчення тем, цікавих клієнту (на підставі підписок, лайків та ін.) та пропозиція йому відповідного контенту.
4. Спілкування. Місце сучасного спілкування та обміну інформацією – соцмережі. Користувачі чекають від компаній присутності у соцмережах. Мета такої стратегії – створення цінності товару. Формати планування стратегії у соцмережах такі.
4.1. Вилучення інформації із соцмереж. Аналіз відкритого спілкування клієнтів у соцмережах як джерело актуальної та важливої інформації. Наприклад, на основі розмов клієнтів деякі торгові марки розробляють свої рекламні кампанії, а відомі провайдери виявляють проблеми в обслуговуванні раніше, ніж повідомляють техслужби.
4.2. Вирішення питань та підтримка клієнтів у соцмережах. Таким чином, клієнтоорієнтованість компанії зможе оцінити не лише один користувач, а й його мережне коло спілкування. Наприклад, банки та авіаперевізники миттєво реагують на повідомлення клієнтів про проблеми, що виникають, і вирішують їх практично «в прямому ефірі».
4.3. Залучення до розмов клієнтів. Компанії можуть ефективно спілкуватися в соцмережах, розміщувати свої фотографії або відео, ділитися думками. Відомий вантажоперевізник Maersk оптимізував комунікації в соцмережах зі співробітниками, клієнтами та партнерами, активно поділяючись відеозаписами зі своїх вантажних кораблів та відповідаючи на коментарі до них.
4.4. Збір пропозицій та контенту. Користувачі готові ділитися своїм контентом, відчуваючи залучення до успішної роботи улюбленої компанії. Компанія, що виробляє камери GoPro, збирає ролики своїх клієнтів (за їхньою добровільною згодою) і використовує у своїх рекламних кампаніях, а також для розробок нових продуктів.
4.5. Підтримка мережевих спільнот. Компанія може сама створювати чи підтримувати мережеві платформи, залучаючи на них користувачів. Наприклад, компанія Procter&Gamble створила досить успішний портал для дівчат BeingGirl.com, де популяризувала гігієнічні товари своїх марок.
5. Співробітництво. Стратегія, що передбачає участь клієнтів у розвитку компанії. Приклад – Вікіпедія, що складається силами спільноти. Для успішного співробітництва важлива правильна мотивація та створення зручного інтерфейсу. Клієнти не повинні думати, що їх використовують. Форми співробітництва бувають пасивні (збір інформації за згодою клієнта), активні (наприклад, клієнт надає свій контент), колективне фінансування, змагання, створення спеціальних платформ співпраці.
Інструмент для клієнтських мереж: Розробник стратегій
За допомогою цього інструменту створюються нові стратегії роботи з клієнтськими мережами, які є актуальними для цифрової реальності. Він є 5-кроковим процесом.
Крок 1. Визначення завдань, які вирішить нова стратегія. Завдань, які безпосередньо відносяться до конкретного проекту — наприклад, зниження відтоку клієнтів, і завдань глобального рівня — наприклад, аналіз поведінки клієнтів.
Крок 2. Визначення цільової аудиторії, на яку призначена стратегія. Наприклад, виділяємо групу клієнтів, з якої відбувається найбільший відтік.
Крок 3. Вибір однієї з моделей розвитку клієнтських мереж (описаних вище) у контексті завдання. Можливе використання комбінації зі стратегій, але не треба використовувати все, оскільки це ускладнить формулювання концепції. Наприклад, щоб зменшити відтік клієнтів, комбінуємо стратегію індивідуального підходу та покращення доступу.
Крок 4. Концепція формулювання. Точне визначення ідеї продукту чи послуги у зв’язку з методом взаємодії із клієнтом. Залучіть до цього маленьку креативну команду. Кожна ідея повинна мати сенс і цінність для клієнта. Поставте собі питання, як концепція працюватиме у кожній методиці взаємодії. Наприклад, як вона полегшить доступ чи якісь можливості індивідуального налаштування забезпечить.
Крок 5. Визначення очікуваного результату та критеріїв ефективності стратегії. Наприклад, як допомогла нова модель розвитку покращити доступ та індивідуалізацію? Наскільки зменшився відтік клієнтів?
3. Конкуренція
Нова конкуренція
Конкуренція сьогодні набуває інших форм. Раніше в основному конкурували компанії усередині галузі. Зараз, при стиранні кордонів між галузями, конкуренція виходить на міжгалузевий рівень, а компанії всередині галузі часто починають співпрацювати перед зовнішньою загрозою з інших галузей. Наприклад, якщо раніше телеканали конкурували між собою, то тепер конкурентами стали компанії, які розробляють власний медіа-контент, такі як Netflix або Amazon.
Платформи – поширення та види
Платформи є основою для прямої взаємодії між різними групами людей (забезпечуючи ступеня свободи, але при цьому регулюючі цю взаємодію). Розповсюдження платформних бізнес-моделей стало маркером глобальних трансформацій у сфері конкуренції. Компанії, що базуються на основі цифрових платформ, завойовують різні галузі: туризм (TripAdviser), торгівля (AliExpress), фінанси (PayPal), кадри (LinkedIn) тощо. Нові платформи можна умовно розділити на обмінно-торгівельні (eBay, AirBnB), платформи для транзакцій (PayPal, Apple Pay), медіа-платформи (YouTube), платформи стандартизації програмного забезпечення чи апаратного забезпечення (Xbox, iOS).
Повсюдне використання платформ змінює конкурентну модель та взаємини між компаніями — лінійні бізнес-моделі змінюються на мережеві, інакше сприймаються й активи компаній (у компаній на основі платформ невеликі розміри активів, але при цьому висока прибутковість). Платформи ефективніше використовують ресурси, ніж традиційні моделі. Проте можна продуктивно поєднувати платформну і традиційну моделі, як робить торговий майданчик Amazon, що запустив свій Amazon Marketplace і купив WholeFoods.
Значення платформ зростає зі зростанням кількості користувачів – це мережевий ефект. Іноді він буває прямий , коли цінність платформи для користувачів зростає зі збільшенням кількості користувачів. Наприклад, так відбувається на Facebook. Але буває і непрямий , коли збільшення кількості користувачів однієї групи впливає на цінність платформи для іншої групи. Наприклад, кількість користувачів медіа-платформи впливає її цінність для рекламодавців.
Як цифрова ера трансформує платформи
Платформи існували й у доцифрову епоху. Колись роль обмінно-торгівельних платформ виконували ринки, потім торгові центри. Але саме зараз роль платформ значно зросла і вони змінилися. Як на них вплинули нові технології?
– Можливість легкого приєднання до платформ – рекламодавці можуть самі розміщувати рекламу у пошукових системах, без переговорів та довгострокових зобов’язань.
– Швидке та необмежене зростання, постійна поява нових клієнтів – сайти знайомств не обмежені стінами, як реальні клуби для знайомств, а потенціал зростання компаній, що працюють із хмарними платформами (таких як Uber), необмежений.
– Доступність – вони у нашому розпорядженні цілодобово та щодня.
– Необхідність довіряти платформі – але вже існують досить надійні системи захисту інформації в мережі, а відгуки про платформи дозволяють зберегти довіру до них.
– «Залишається тільки один» – складно створити платформу, аналогічну успішно існуючій на ринку. Так, Google Plus не вдалося скласти конкуренцію Facebook. Щоправда, можна інтерпретувати платформу в новій категорії, як це зробив Instagram, який наголосив на візуальному контенті.
– Ослаблення контролю. Компаніям доводиться послаблювати контроль над частиною своїх цінностей через відкритість моделей.
Конкуренція платформ
Платформи конкурують між собою та з традиційними моделями.
– Активність учасників. Чим більше користувачів, чим вони активніші і чим якісніший продукт вони пропонують, тим більш конкурентоспроможна платформа.
– Пропозиції платформи. Платформа сама може пропонувати конкурентоспроможний контент чи програмні засоби.
– Спрощення взаємодії. Більш зрозумілі інтерфейси, легкість завантаження вмісту або приєднання до мережі.
– Нові можливості для спілкування. Легкість реєстрації, найкращий пошук партнерів та спрощення спілкування з ними мають цінність при виборі платформи.
Трансформація конкуренції
Отже, конкуренція змінилася, причому це стосується не тільки компаній-платформ. Ще недавно правильною стратегією конкурентної боротьби вважалося бажання бути першим і оминути конкурентів у будь-який спосіб. У цифровій ері така ворожа тактика не тільки неправильна, але шкідлива та небезпечна. Тепер продуктивною стає співпраця прямих конкурентів у деяких галузях, так звана «кооперативна конкуренція» (термін, запропонований у своїй книзі А.М. Бранденбургером і Б.Дж. Нейлбаффом), що передбачає, що компаніям треба разом збільшувати значущість галузі. Як це спільно роблять Facebook, Amazon, Apple, Google та інші лідери ринку високих технологій. Цифрові платформи сприяють такій співпраці.
Як згадувалося, кордони галузей розмиті, і конкуренція теж перестає бути симетричною. Конкурувати вже доводиться не з прямими конкурентами, а з тими, хто надає аналогічні цінності пропозиції. Наприклад, таким асиметричним конкурентом автовиробників стає Uber.
Зникнення посередників багато в чому завдяки участі інтернету — ще одна нова прикмета цифрової епохи. Так, поява рекламних порталів знімає необхідність розміщувати рекламу у друкованих ЗМІ.
Поява посередників нового типу – процес, зворотний попередньому. Такими стають багато платформ, починаючи з Facebook (посередник між читачами та агентствами новин) і закінчуючи Apple Pay (посередник між власниками карток і платіжними системами).
Інструмент для візуалізації конкурентного середовища: ланцюжок послідовностей
Визначимо, які компанії є джерелами (на схемі це Журналісти/автори), які виробниками (Видавці), які розповсюджувачами (на схемі — друковані ЗМІ, Facebook) формуємо з них ланцюжок. Прямих конкурентів маємо під компанією, асиметричних – над. Таким чином, можна відстежити і конкурентні процеси, важливі для компанії, наприклад, поява посередників (Facebook).
Кожна ланка послідовності має прагнути створювати унікальні продукти, щоб виділитися і натомість прямих та асиметричних конкурентів.
Зверніть увагу, що останнім часом все більшої ваги набувають компанії, що знаходяться на початку і в кінці ланцюжка. Побудова ланцюжка послідовностей дозволяє краще орієнтуватися в конкурентному середовищі, розуміти його динаміку.
4. Дані
Дані завжди існували, але їхня роль і масштаб у цифрову еру зросли та змінилися, на що компанії мають звернути свою увагу. Дані стали важливим нематеріальним активом, вони стали генеруватися повсюдно і у великих обсягах, з’явилася велика кількість неструктурованих даних (особливо їх багато постачають соцмережі, геолокація, сенсори), у зв’язку з чим першорядним завданням стала трансформація даних в інформацію. Виникло поняття «великих даних» та необхідність їх обробляти та зберігати. Із цими завданнями ефективно справляються хмарні рішення.
Розробляючи стратегію використання даних, врахуйте такі моменти:
– Збирайте різноцільові типи даних;
– обов’язково використовуйте зібрані дані – вони повинні допомагати вам приймати рішення та створювати нові продукти;
– дані не повинні бути ізольовані в рамках напрямків компанії – вони мають бути доступні для всіх відділів;
– інвестуйте в безпеку даних; – шукайте співробітників, які мають достатні компетенції для роботи з даними.
Де збирати необхідні дані
– Обмін даними при взаємодії з клієнтами (у цьому напрямі дуже продуктивно працюють програми лояльності, що дозволяють накопичувати дані від клієнтів).
– Співпраця з користувачами-лідерами.
– отримання даних від партнерів компанії.
– Загальнодоступні дані (на форумах у мережі, в урядових організаціях та ін.).
– Купівля даних та обмін даними з іншими учасниками ринку.
Формати використання даних
– Аналіз закономірностей поведінки клієнтів, щоб впливати на користувачів та прогнозувати розвиток компанії.
– Визначення та звуження найважливішої для компанії цільової аудиторії.
– Зміна взаємодії з клієнтами у бік персоніфікації, контекстності та більшої продуктивності для клієнтів.
– Порівняння даних про клієнтів однієї групи із даними іншої групи.
Інструмент для створення нових концепцій використання даних
Крок 1. Визначаємо цілі, завдання та те, який ефект ми хочемо отримати від використання даних.
Наприклад, дані потрібні, щоб проникнути новий ринок, вивчити його, проаналізувати поведінка клієнтів нового ринку.
Крок 2. Визначаємо формат використання даних (див. вище).
Наприклад, для виходу клієнтів нового ринку вибираємо аналіз закономірностей поведінки клієнтів та його ставлення до нового продукту.
Крок 3. На основі обраного формату розробляємо план, який відповідає нашим цілям та цінностям. Аналізуємо різні бізнес-сценарії, виробляючи конкретні ідеї використання даних, що найбільш підходять компанії.
Наприклад, для утримання клієнтів сценарій може пропонувати посилення персоніфікації взаємодії з клієнтами, пропонування їм індивідуальних бонусів на підставі даних, зібраних за допомогою програм лояльності.
Крок 4. Аналізуємо, які дані компанія вже має, яких даних їй не вистачає і з яких джерел їх краще збирати.
Наприклад, щоб робити більш персоналізовані пропозиції, магазину не вистачає певної інформації про клієнтів, яку можна отримати, дещо розширивши анкету, що заповнюється клієнтом при отриманні бонусної картки магазину.
Крок 5. Розробляємо конкретну стратегію виконання плану, включаючи технічну частину, планування змін у бізнес-процесах, тестування нової концепції.
4. Інновації
Інновації – це зміни, які збільшують цінність продукту, процесу чи послуги. Саме інновації дають старт новим ідеям та концепціям. У сучасному цифровому світі інновації народжуються з урахуванням постійних експериментів. Компанії, які звикли до авторитарних чи голосувальних рішень, повинні це зрозуміти та змінити тактику.
Експерименти – види, принципи, характеристики
Експериментальний підхід (безперервні експерименти) дозволяє визначити працюючі та непрацюючі рішення, що докорінно відрізняється від традиційного підходу , що уникає неправильних шляхів і передбачає велику попередню аналітичну роботу без зворотного зв’язку під час неї. Можна виділити експерименти з уже запущеним в експлуатацію продуктом з метою коригування та експерименти з прототипами до фінального запуску.
Також можна визначити експерименти, що ґрунтуються на причинно-наслідковій гіпотезі, аналогічні науковим експериментам, — конвергентні. У них обов’язково має бути присутня гіпотеза, контрольні та випробувальні групи, рандомний вибір учасників експерименту, досить велика кількість учасників та сліпе тестування. І дивергентні експерименти, що розглядають різні варіанти, що пропонують ідеї, що відкидають неправильні ідеї та генерують нові ідеї на основі попередніх етапів. Вони менш формальні, але теж мають деяку структуру і вимагають опрацювання, випробувань, збору даних та перевірки зроблених припущень на кожному етапі. Обидва методи необхідні компаніям, які прагнуть інноваційного розвитку. І на обидва ці методи вплинули цифрові технології. Так, вартість конвергентних експериментів падає, а їх можливості розширюються завдяки мобільним пристроям, глобальній оцифровці та іншим новим технологіям. Для дивергентних методів також створюються нові інструменти — 3Д-друк для прототипів, комп’ютерні симуляції тощо.
Експериментальні процеси мають кілька ключових принципів.
– Починайте експериментувати одразу, як заплануєте інновації.
– Постійно збільшуйте швидкість та кількість експериментів.
– Думайте не про саму інновацію, а про проблему, яку вона вирішує. Це дозволить генерувати більше ідей.
– Отримуйте зворотний зв’язок від користувачів.
– Сприймайте невдачі як частину процесу та витягайте з них інформацію.
Інструмент для конвергентних експериментів
Крок 1. Формулювання (точне) питання, відповідь який потрібно дізнатися з допомогою експерименту. “Якщо ми зробимо X (причина), то що станеться з Y (наслідок)?” X – незалежна змінна експерименту, Y – залежна змінна. Визначаємо критерії успіху.
Крок 2. Визначення кола учасників – співробітники компанії чи сторонні учасники.
Крок 3. Розбивка учасників випадковим чином на випробувальну групу (яка отримала випробуваний продукт чи послугу) і контрольну (яка не отримала).
Крок 4. Перевірка, чи вистачає експерименту вибірки. Визначаємо одиницю аналізу, наприклад, одну адресу розсилки акційної пропозиції. Чим більший розмір вибірки, тим менша похибка експерименту.
Крок 5. Експеримент та аналіз результатів.
Крок 6. Ухвалення рішення — чи успішний експеримент і чи треба його продовжувати.
Крок 7. Використання інформації, одержаної з експерименту.
Інструмент для дивергентних експериментів
Крок 1. Формулювання проблеми, яку має вирішити експеримент. Можливо визначити її у приблизному кількісному вираженні.
Наприклад, компанія за впровадження нової технології хоче збільшити дохід на 10%.
Крок 2. Визначення кордонів – який час і ресурси компанія готова витратити на експеримент, коли компанія готова зупинити експеримент.
Крок 3. Формування команди експерименту, в ідеалі – п’ять осіб із різними компетенціями. Склад краще оновлювати, наприклад, на конкурентній основі. Можливе ізолювання команди від взаємин усередині організації, якщо йде пошук кардинально нових моделей та ідей. Також можливе залучення до пошуку ідей всіх співробітників компанії в рамках певного змагання та протягом певного терміну.
Крок 4. Збір інформації – спостереження. Розширення пошуку ідей та глибше розуміння проблеми. Наприклад, спостерігаємо за ринком, для якого впроваджується нова технологія, аналізуємо його процеси та учасників.
Крок 5. Вироблення безлічі рішень (не одного!).
Крок 6. Створення спрощених прототипів, які мають мінімальну життєздатність. Не витрачайте великих ресурсів створення завершених прототипів.
Крок 7. Випробування прототипів, відстеження зворотного зв’язку та збирання інформації. Перевіряємо, чи потрібне рішення клієнтам і яка бізнес-модель для нього підійде.
Крок 8. Вибір — продовжувати експеримент, переглянути його (можливо вибрати інше рішення), зупинити експеримент і перейти до оцінки отриманої інформації, визнати експеримент успішним і готувати його до запуску.
Крок 9. Створення закінченої версії успішного рішення та запуск ринку. Запуск може здійснюватися поступово (з обмеженого ринку), тож його легше контролювати. Також запуск може бути масованим з мережевим ефектом – з можливістю доопрацювання ( так Google тестує свої бета-версії ) або без. Тоді контролювати його практично не вдасться.
Крок 10. Використання інформації, одержаної з експерименту. Навіть якщо експеримент не вдався, важливо зберігати інформацію – прототипи та протестовані рішення.
5. Цінність
Цифрова трансформація неминуче торкнулася й самих пропозицій, що надаються компаніями (цінність). Раніше це було щось практично незмінне та дуже стабільне. Але сьогодні ринок потребує більшої гнучкості. Яскравий приклад — агенти з нерухомості, які раніше акумулювали інформацію про пропозиції по будинках. Але тепер цю інформацію легко знайти в інтернеті, і агенти перетворилися на консультантів, які можуть дати загальні рекомендації щодо району, шкіл, інфраструктури.
Для реорганізації ціннісної пропозиції необхідний ефективний керівник, який не боїться змін, а також правильний розподіл кадрових та фінансових ресурсів.
Ринок скорочується, що робити із пропозицією компанії?
Не слід чекати скорочення ринку, краще рухатися з випередженням, як це зробив Facebook, який вчасно впровадив мобільний додаток. Розширюйте кругозір, дивіться на всі боки, шукайте нові можливості і думайте про потреби клієнтів. Що можна зробити у ситуації звуження ринку.
1. Зберігати пропозицію незмінною, але шукати нових клієнтів. Для цього пропозиція має бути унікальною. Папір преміум-класу не потрібний великим компаніям, але знадобиться виробникам візиток або фотоальбомів.
2. Запропонувати колишнім клієнтам нове рішення. Поява формату MP3 і цифрового магазину iTunes перевернула ринок звукозапису, але була розрахована на тих самих користувачів-меломанів.
3. Нова пропозиція та залучення нових клієнтів. Комікси, котрі перекочували в кіноіндустрію, знайшли безліч нових шанувальників.
Інструмент для планування розвитку ціннісної пропозиції
Крок 1. Виділення різних стратегічно важливих груп клієнтів. Якщо це важко, намагаємося розібратися з мотивацією клієнтів та їхніми завданнями, розуміємо, що для них важливо.
Наприклад, для освітньої установи важливими групами можуть бути студенти (освіта, соціальне середовище, диплом у майбутньому), випускники (зв’язки та престиж), роботодавці (цінні кадри).
Крок 2. Формулювання існуючих ціннісних речень для виділених груп.
Крок 3. Розпізнавання загроз, які виникли для цих пропозицій (нові технології, нові вимоги клієнтів, нові несиметричні конкуренти). Наприклад, для освітніх закладів загрозу можуть надавати онлайн-курси.
Крок 4. Аналіз існуючої пропозиції, сформульованої на Кроку 2. Зменшується чи збільшується її цінність?
Крок 5. Генерація нових пропозицій з урахуванням нових технологій, нових тенденцій у бізнес-середовищі та запитів клієнтів. Для цього треба більше спілкуватися з клієнтами та розширювати кругозір.
Крок 6. Формування нової пропозиції в якій будуть базові елементи (основа), відновлені слабкі ланки (у яких ще є потенціал), елементи (які поступово прибираємо), що втратили свою цінність, нові елементи (згенеровані на Кроку 5). Наприклад, навчальні заклади можуть надавати дистанційне навчання.
6. Бізнес-моделі у процесі дестабілізації
Дестабілізація компаній відбувається тоді, коли в інших галузях з’являються конкуренти, які пропонують клієнтам продукти чи послуги, які значно перевершують за різними параметрами. Пряма конкуренція у разі виявляється неможливою. Це може бути перевага в пропозиції — ціна, доступність, простота, персоніфікація та інше. Або перевага в бізнес-моделі – інші клієнти та постачальники, використання платформ, інші послуги, престиж марки.
Як яскравий приклад дестабілізації можна навести появу iPhone, яка дестабілізувала ринок мобільних телефонів і вивела з гри колишнього лідера Nokia. iPhone значно перевершував Nokia і в пропозиції – дизайні, простоті експлуатації, інтеграції з іншими гаджетами, наявності додатків, і бізнес-концепції – підтримка AT&T, безлімітний трафік, залучення сторонніх розробників для App Store.
Дестабілізація — це ще одна прикмета цифрового століття, хоча інновації не завжди спричиняють дестабілізацію. Дестабілізацію викликають компанії, які починають пропонувати послуги безкоштовно або принципово дешевше (Skype дестабілізував ринок телекомунікацій), а також використовують нові методи та канали задоволення потреб клієнтів (Airbnb).
Інструмент розпізнавання загрози дестабілізації
Крок 1. Опис передбачуваного конкурента-дестабілізатора та його пропозиції.
Крок 2. Складання списку компаній та галузей, які загрожують дестабілізацією вашої компанії чи галузі.
Крок 3. Аналіз аудиторії конкурента – хто його клієнти? Крок 4. Аналіз пропозиції конкурента з погляду його цінності для споживача.
Крок 5. Порівняння пропозицій конкурента з Кроку 4 із традиційними пропозиціями. Це дозволить визначити, які його конкурентні пропозиції є унікальними.
Крок 6. Визначення компонентів бізнес-моделі та умов конкурента, що дозволяють створювати ці унікальні пропозиції (партнери, активи, співробітники та інше).
Крок 7. Порівняння визначених на Кроку 6 компонентів із моделями та мережами традиційних компаній.
Крок 8. Виводимо, чи несе конкурент загрозу. Відповідаємо на запитання — чи достатньо перевага у нової пропозиції, щоб замінити стару, і чи може компанія створити пропозицію, аналогічну до конкурентної?
Інструмент планування рішень у відповідь при дестабілізаційній загрозі
Крок 1. Аналіз того, як впливатиме дестабілізатор ринку. В якій послідовності він захоплюватиме клієнтів — починаючи зі своєї клієнтської бази, яка не перетинається з традиційною моделлю, а потім переключається на клієнтів традиційного сегменту?
Так часто відбувається при впровадженні ексклюзивних послуг, які пізніше стають доступнішими, у сфері фінансів, освіти, охорони здоров’я.
Чи захоплюючи традиційний сегмент і надалі розширюючи вплив на клієнтів?
Як відбувалося з iPhone, користувачами яких одразу були споживачі, які вже володіють мобільними телефонами.
Яку аудиторію він привабить першою? За якими групами спостерігати?
Крок 2. Оцінка потенційної частки ринку дестабілізатора. Тут буде корисною сегментація аудиторії, за яку йде боротьба, а також аналіз мережевих ефектів.
Крок 3. Аналіз того, як дестабілізатор впливає інші компанії.
Крок 4. Прийняття рішення – контролювати дестабілізатора (купити його, створити аналогічну модель одним або в кооперації з іншими компаніями) або пом’якшити втрати (утримувати клієнтів, збільшити асортимент та підвищити якість, піти з ринку).
Висновок
Цифрові технології змінюють основні стратегічні процеси. Щоб розвиватися і процвітати, компаніям треба трансформувати свої моделі в кожній з наступних базових сфер.
Клієнти. Цифрова трансформація запропонувала нові методи взаємодії із споживачами. Модель “масове виробництво – масова реклама” змінюється. Їй на зміну приходять динамічні мережеві структури, ефективно працює зворотний зв’язок, люди спілкуються між собою, дедалі більше цінується лояльність клієнта. Клієнтам важливий легкий та швидкий доступ, зручність використання, якість контенту.
Конкуренція Відбувається стирання кордонів між галузями, і конкуренція виходить за межі. Конкуренція стає менш ворожою, конкурентам доводиться співпрацювати між собою у разі використання взаємопов’язаних бізнесових структур або щоб протистояти спільній загрозі. Світ завойовують платформні моделі, що становлять серйозну конкуренцію традиційним моделям. Важливо вчасно розпізнавати дестабілізаторів компаній або цілих галузей, щоб протистояти дестабілізації за допомогою рішень у відповідь.
Дані. Дані сьогодні – новий ключовий актив, важливий для формування доданої вартості. Раніше дані були важкодоступні та вимагали ресурсів для зберігання. Зараз дані генеруються постійно, і основним завданням стає їхня обробка та трансформація в інформацію.
Інновації. У сучасному цифровому світі інновації (зміни, що збільшують цінність продукту чи послуги) народжуються з урахуванням постійних експериментів. Рішення приймаються вже не на підставі інтуїції чи авторитету, а на підставі тестувань, які перестали бути складними, трудомісткими і тепер не вимагають участі експертів. Для експериментів важлива швидкість, зворотний зв’язок, тестування в реальному світі та готовність до невдач.
Цінності. Якщо раніше цінність товару встановлювала галузь, то цифрову епоху цінність визначає споживач. Цінності більше залишаються незмінними, вони безперервно перетворюються. Потрібно бути в авангарді, генеруючи нові пропозиції, розширюючи клієнтську аудиторію, застосовуючи нові технології.
Компаніям, народженим у доцифрову еру, треба прийняти факт, що світ змінюється щомиті, і щоб залишитися конкурентоспроможними, їм доведеться переглянути застарілі моделі та стратегії. Але треба не забувати, що цифрова трансформація несе в собі багато нових можливостей, дозволяючи швидко зростати, розширювати географію свого бізнесу, знаходити нових клієнтів і партнерів у всьому світі, спрощувати процеси за допомогою нових технологій. Тому нові компанії і вже існуючі зможуть досягти великого успіху в новому цифровому середовищі, якщо збережуть гнучкість і прислухатимуться до змін, що відбуваються.