Цифрові перетворення: пошук свого місця, бізнес-моделі та стратегії змін
Переосмислення бізнесу — ось чим доведеться займатися більшості компаній, щоб продовжувати успіх у епоху цифровізації. Поверхневими змінами не обійтися, для успішного існування доведеться повністю переглядати бізнес-модель і вирішувати, яке місце ви хочете зайняти в цифровому світі.
Ті, хто ігноруватиме зміни, можуть втратити все. Це торкнеться і найбільших компаній, які очолювали свої сфери протягом багатьох десятиліть. Відомі банки, енергетичні гіганти, страхові корпорації — їм усім на п’яти наступають мобільніші, клієнтоорієнтовані та по-новому організовані лідери. Хто зможе більше відкусити від цифрового пирога? Хто виявить помірніший апетит, але акуратно вбудується в економіку майбутнього? А хто залишиться за бортом?
Книга «Цифрова трансформація бізнесу» Пітера Вайла та Стефані Ворнер створює ясне уявлення про більш виграшні у нову епоху бізнес-моделі. Запропоновані у книзі інструменти самодіагностики дозволяють визначити, в якій точці на шляху цифровізації знаходиться ваша компанія, у бік якої моделі вам краще рухатися, яку конкурентну перевагу розвивати та досвід яких попередників використовувати.
Книга написана на підставі різнобічного аналізу розвитку лідерів сучасного ринку, яким вдалося максимально ефективно використати нові цифрові можливості. Вона буде корисна як для керівників масштабних компаній, які потребують трансформації, так і для творців динамічних стартапів, які можуть одразу визначити кращу для них бізнес-модель та органічно вбудуватись у сучасні економічні процеси. Менеджери та співробітники компаній за допомогою цієї книги також зможуть прояснити свою роль та відповідальність у цифровізації бізнесу.
Процес глобальної трансформації вимагає максимально точного розуміння, як і чому ви хочете змінити. Також він потребує фінансової, організаційної та внутрішньокорпоративної підтримки. Книга допоможе вам усвідомити необхідність змін, підготуватися до них, намітити стратегію, оцінити ризики та зрозуміти вразливі місця. Це трудомісткий процес, але інакше не вийде: цифрова економіка не залишить шансів на перемогу консерваторам.
Як відбувається цифровий переворот
З’являються нові учасники. Ми спостерігаємо яскраві стартапи, які зі своїм цифровим баченням вриваються в бізнес-сфери, що склалися , встановлюють у них свої правила і залучають клієнтів новими цікавими пропозиціями. Uber, Amazon, Booking та інші компанії глобально змінюють ринок, клієнтську поведінку та підприємницький ландшафт.
Трансформуються традиційні корпорації. Компанії, які вже давно присутні на ринку, розуміють, що без змін вони не мають майбутнього , тому направляють свої ресурси на створення більш актуальної для клієнтів бізнес-моделі. Цифровізація та омніканальність стають долею не лише роздрібних мереж, а й енергетичних компаній, страхових гігантів.
Компанії виходять в інші сфери діяльності. Компанії вже не бояться перетинати кордони галузей та претендувати на активну присутність і в інших, часто суміжних областях підприємництва. Наприклад, банки беруть він роль і ріелторів, і страховиків.
Види цифрових бізнес-моделей
Цифрову бізнес-модель можна подати як матрицю, що складається з чотирьох окремих бізнес-моделей:
Матриця цифрових бізнес-моделей
Постачальник – виробник товарів, що реалізує їх за допомогою інших компаній. Компанії-постачальники зазвичай перебувають у рамках ланцюжка створення доданої вартості великих компаній. Така модель в більшості випадків призводить до втрати прямого контакту з покупцем та можливості впливу на нього. Постачальники мають лише часткові і досить скромні знання про своїх клієнтів.
Виробники побутової техніки, що продають товари через великі магазини (LG, Samsung).
Омніканальність — інтеграція каналів комунікації та ланцюжків доданої вартості, що забезпечує всебічну, багатопродуктову та багатоканальну взаємодію з клієнтами з урахуванням різних аспектів та подій їхнього життя. Клієнт може вибирати канал комунікації. Омніканальним компаніям властива відмінна поінформованість клієнтів.
Представники роздрібної торгівлі (Metro, Ашан, Walmart), банки.
Модульний виробник – компанія, що пропонує продукт, готовий до використання, легко вбудований та адаптований до будь-яких екосистем. Продукти таких компаній, як деталі LEGO, можуть приєднуватися до різних платформ. Таким компаніям важливо безперервно вдосконалювати свої послуги, впроваджувати інновації, забезпечуючи найкраще на гіперконкурентному ринку співвідношення ціни, якості та функціональності. Вони повинні вміти працювати у різних країнах та у різних правових полях. Тільки три-чотири топових модульних виробника в кожній сфері одержують значну частку прибутку. В основному модульні виробники бачать лише частину даних про клієнтів, оскільки обмежені своїм функціоналом .
Платіжні системи (ApplePay, PayPal). Модульний виробник PayPal може працювати в будь-яких країнах, на різних платформах і практично в будь-якому сучасному технологічному середовищі.
Драйвер екосистеми – координатор мережі компаній, що формує кращий клієнтський досвід, що створює цінність і збільшує капіталізацію всіх учасників процесу. Він є своєрідною точкою перетину інтересів і місце призначення, куди приходить клієнт, щоб отримати чудовий інтегрований сервіс, швидко і в одному місці вирішити своє питання, знайти собі потрібного постачальника. Драйвери екосистем прагнуть стати основним місцем звернення для клієнтів у своїй сфері. Все це драйвер забезпечує власними можливостями та можливостями партнерів, у тому числі й конкуруючих. Драйвер збирає ренту з учасників цифрової екосистеми та має всебічні знання про клієнтів, отримуючи дані з різних взаємодій.
Драйвери екосистем сьогодні можна побачити у багатьох сферах. Вони дуже ефективні в роздрібній торгівлі (Amazon, СберМегаМаркет, Wildberries), але в США їхній вплив поширений і в охороні здоров’я (Aetna), і в енергетиці (Schneider Electric), і в управлінні приватним капіталом (Fidelity). Ми можемо спостерігати драйвери в системі онлайн-розваг (Netflix) або в логістиці (Uber, Yandex Go). Є більш відкриті (Google) та більш закриті (Apple) екосистеми.
Усі представлені бізнес-моделі життєздатні, кожна з них вирішує певні завдання та надає свої можливості. Драйвери екосистем демонструють кращі фінансові результати, але вимагають віртуозної скоординованості навичок і методів, привабливих і комфортних для клієнтів платформ, а також надійного цифрового управління.
Моделі, побудовані на ланцюжках створення доданої вартості, теж мають певні переваги: вони більш прозорі та легкі в управлінні. Їхні можливості досить конкретні, вони легко регулюються зниженням витрат та вибором більш ефективних ланцюжків поставок. Але такі компанії ніколи не зможуть наблизитись до швидкості нарощування доходу та маржі чистого прибутку, яку демонструють компанії з моделлю драйвера екосистем.
Компаніям також треба прагнути омніканальності, забезпечуючи клієнтам яскравий клієнтський досвід з різних каналів комунікації. Для кращого розуміння потреб клієнтів компанії з моделлю омнікану використовують аналітику великих даних, соцмережі, мобільні додатки та інші інструменти.
Переміщення від більш простих ланцюжків доданої вартості до складних мережних моделей може відкрити перед компаніями нові можливості, але передбачає і великі ризики.
Щоб визначити спосіб релевантної трансформації для вашої компанії, треба відповісти на шість головних питань.
Запитання 1. Які загрози та можливості представляє вам цифровізація?
Перевірте, чи загрожує цифрова дезорганізація головному продукту вашої компанії. Оцініть його з кожного питання в рамках шкали від 0 до 20, де 0 – «зовсім ні», 20 – «максимально так». Потім складіть отримані бали.
- Чи легко пошукові системи знаходять та визначають ваш продукт?
- Чи планується цифровізація вашого продукту протягом п’яти років?
- Чи є можливість його доповнення та оновлення новими корисними даними?
- Наскільки йому загрожують конкурентні продукти компаній із інших галузей?
- Наскільки легко ваш продукт може бути замінений на цифровий?
Якщо ви набрали більше 70 балів, значить, цифровізація підступила зовсім близько до вашого найпопулярнішого продукту.
З цим знанням можна продовжити вивчати не лише ризики цифровізації, а й можливості, які вона відкриває. Якщо цифрова загроза для вашої компанії велика, ви повинні діяти якомога оперативніше, щоб не зазнати фрагментації. Отже, вам потрібно змінювати бізнес-модель, реорганізовуватись, вибудовувати нову корпоративну культуру та способи взаємодії всередині компанії.
Великі компанії ризикують через свою неповороткість та нездатність до оперативних змін. За статистикою, компактніші компанії просунулися далі шляхом цифровізації, ніж їх масштабні колеги. Однак при правильному та своєчасному підході та «мастодонти» можуть ефективно змінюватися. Це доводять приклади великих енергетичних компаній (Schneider Electric) та банків (BBVA, Ощад), які обрали як свої орієнтири цифровізацію, нові технології та увагу до потреб клієнтів.
Банки активно інтегрують омніканальність, розширюють спектр послуг. Вони виходять за рамки своєї традиційної діяльності та стають місцем, куди клієнти звертаються у різних життєвих ситуаціях, наприклад, при виборі нерухомості чи бажанні застрахувати своє життя. Можливо, банки можуть зовсім відмовитися від остаточної обробки операцій (платежів), залишивши цю область модульним виробникам, таким як PayPal.
Є галузі, в яких питання цифровізації стоїть особливо гостро, наприклад, медіасфера. Наклади традиційних медіакомпаній скорочуються, і за рекламу з ними активно конкурують такі гіганти, як Facebook, які пропонують клієнтам кастомізований підбір новин.
Компанії-постачальники в міру цифровізації, швидше за все, будуть складати свої позиції та знижувати ціни, що, ймовірно, призведе до консолідації галузі. Але франчайзерам, наприклад ресторанам швидкого харчування, цифровізація загалом дарує набагато більше можливостей, ніж небезпек.
Компанія Dunkin’ Brands, що розвиває по всьому світу мережу франчайзингових ресторанів Dunkin’ Donuts і Baskin-Robbins, за допомогою цифровізації вирішила зміцнити відносини зі своїми клієнтами та більше дізнатися про свого кінцевого користувача. Для цього була ефективно задіяна омніканальність, розроблено єдине джерело інформації про клієнтів, створено програму лояльності з мобільними платежами та бонусною системою. Усе це дозволило зробити взаємодію Космосу з клієнтами більш персоналізованим і глибоким, підвищити швидкість обслуговування та збільшити середній розмір замовлення.
Питання 2. Яка цифрова бізнес-модель ваша?
Перевіримо, до якої бізнес-моделі належить ваша компанія зараз. Оцініть, наскільки ви поінформовані про свого кінцевого клієнта (1) і чого ближче ваша компанія — до ланцюжка доданої вартості або до екосистеми (2).
1. Дайте відповідь на запитання, використовуючи шкалу від 1 («нічого не знаємо») до 7 («максимально обізнані»). Складіть бали, подвайте суму та додайте 2.
- Наскільки ви знаєте, хто кінцевий споживач ваших найбільш затребуваних продуктів (продуктів із вищою конкурентною перевагою)?
- Чи добре ви знаєте історію покупок кінцевих споживачів?
- Чи добре ви поінформовані про їхні історії покупок аналогічних продуктів у конкуруючих компаній?
- Чи добре ви обізнані про їхню історію покупок всіх продуктів вашої компанії?
- Чи знаєте ви історію їхніх комунікацій із вашою компанією?
- Чи знайомі вам їхні особисті та ділові цілі?
- Як вони ухвалюють рішення про купівлю?
2. За всіма своїми продуктами оцініть частку доходів, яку ви отримали за допомогою участі у екосистемах.
3. Тепер визначте своє місце у матриці бізнес-моделей (наочніше це буде зробити за допомогою рис. 1 «Матриця цифрових бізнес-моделей»). Спочатку по вертикалі: якщо ваші бали обізнаності про клієнтів (пункт 1) перебувають у проміжку від 0 до 50 — ваша модель або Постачальник, або Модульний виробник. Від 50 до 100 ви належите або до омніканальності, або до драйверів екосистеми. Потім по горизонталі (пункт 2): якщо ваш прибуток від екосистем менше 50% – ви належите до моделей ланцюжків створення доданої вартості, якщо більше 50% – до моделей екосистем.
Виходячи з цієї точки, подумайте, як ви можете розвивати свою бізнес-модель. Як ви можете більше дізнаватися про своїх клієнтів і як результативно використовувати цю інформацію? Як дізнаватись про великі події з їхнього життя, такі як укладення шлюбу або купівля нерухомості, у разі B2C або про зміни в бізнесі — придбання іншої компанії чи злиття у разі B2B?
Цифровізація мотивує компанії змінювати бізнес-моделі у різних напрямках. Перший напрямок (по горизонталі матриці бізнес-моделей) є структурою бізнесу, яка може змінюватися від ланцюжків доданої вартості до складних мережевих моделей. Другий напрямок (по вертикалі матриці бізнес-моделей) представляє розширення знань про кінцевого клієнта та його потреби. Загалом найефективнішим для компаній буде рух спочатку догори — до багатосторонньої взаємодії зі своїми клієнтами та розширення знання про них, а потім праворуч — до збільшення спектру послуг на основі розвитку партнерських відносин.
Вирішіть, якого квадранту бізнес-моделі прагнутиме ваша компанія, щоб максимально використовувати можливості цифровізації. Спробуйте поекспериментувати і стати драйвером екосистеми для своїх найкращих клієнтів. Це буде чудовим досвідом, який дозволить вам впевненіше почуватися при подальшому впровадженні нових бізнес-моделей. Крім того, пропонуємо вам зробити вашу конкурентну перевагу максимально доступною за допомогою цифрових технологій.
Багато великих компаній працюють відразу в кількох квадрантах матриці бізнес-моделей.
У тому числі так роблять банки: як постачальники, продаючи інвестиційні продукти; омніканально взаємодіючи з клієнтами через свої відділення, телефонні лінії підтримки та мобільні програми; як модульний виробник, пропонуючи платформи для платежів; як драйвери екосистем надаючи повний спектр послуг своїм клієнтам. Однак прибуток із продажу в різних моделях у банків суттєво різниться.
Питання 3. Яка ваша цифрова конкурентна перевага?
Знати свою конкурентну перевагу було важливо у будь-який час, але в епоху цифровізації ви повинні розуміти, у чому саме ви особливо сильні з погляду цифрових методів залучення клієнтів.
Конкурентні переваги у сучасному цифровому світі мають такі основні джерела.
Контент , що представляє собою інформацію про продукт (ціна, опис, можливість використання) і самі цифрові продукти.
Страхові компанії пропонують нові програми страхування, розповідають про переваги страховок, розміщують статті про те, що треба робити у тій чи іншій критичній ситуації.
З розвитку цифрового контенту, постійного оновлення та доповнення його треба починати, якщо ви прагнете зростання цифрових доходів. Пропонуйте нову інформацію, новий функціонал, нові продукти. Контент має бути максимально якісним та відповідним потребам ваших клієнтів – тоді вони повертатимуться до вас і залишатимуться з вами. Такий шлях є оптимальним для бізнес-моделі постачальників, оскільки в цьому випадку клієнти вибирають саме продукт, і компаніям треба надати максимально повну та захоплюючу інформацію про нього.
Клієнтський досвід , що визначається взаємодією клієнтів з контентом: зручністю використання контенту, якістю оформлення та подання клієнту. Він включає налагоджені оцифровані бізнес-процеси, відгуки, спільноти, можливість переглянути свою історію покупок або досконалих транзакцій, привабливий та зрозумілий інтерфейс, зручну підтримку.
Booking.com дозволяє клієнтам повною мірою спланувати свій відпочинок – вибрати готель, вивчивши незалежні відгуки про нього та рейтинги, забронювати номер, безпечно оплатити його, купити квитки на літак, орендувати машину і навіть вибрати дозвілля.
З удосконалення клієнтського досвіду треба починати, якщо ви хочете збільшити перехресний продаж та прибутковість з клієнта. Важливо покращувати інтерфейс користувача, розвивати канали взаємодії та можливості співпраці з клієнтами. Корисним інструментом можуть стати виявлення шляху клієнта (циклу взаємодії з ним) та постійна оцінка клієнтського досвіду. Розуміння співробітниками цілей компанії, їхня злагоджена робота на різних рівнях теж створюють позитивний клієнтський досвід. Ця цифрова конкурентна перевага є актуальною для бізнес-моделі омніканальності, що потребує встановлення довірчих та багатосторонніх відносин з клієнтами, а отже, чудового клієнтського досвіду.
Платформи , що допомагають вашому контенту зустрітися з клієнтом за допомогою технологій, інфраструктури, клієнтських даних, а також зовнішніх сервісів – партнерських, загальнодоступних, апаратного забезпечення. Платформи дозволяють масштабувати бізнес, збільшувати норму прибутковості та знижувати витрати.
Платформа Amazon охоплює як оцифровані бізнес-процеси, дані та інфраструктури, так і інтегровані з ними зовнішні платформи – мобільні телефони та комп’ютери клієнтів, телекомунікаційні мережі, логістичні компанії.
З розробки та використання цифрових платформ треба починати, якщо ви ставите собі за мету бути більш адаптивною та ефективною компанією. Без глобальних та гнучких платформ компанія може перетворитися на фрагментований набір безладних систем для вирішення окремих завдань. Цифрова платформа повинна працювати на всю компанію і повторно використовуватись, а не створюватися з нуля для кожної області. З роботи з платформами треба починати модульним виробникам, чиї пропозиції мають легко вбудовуватись у будь-які платформи.
Якщо у вас немає конкурентної переваги в жодній із цих областей — вашій компанії загрожує швидка дестабілізація. Вам треба якнайшвидше визначити область ваших переваг і розробити дорожню карту щодо їх розвитку.
Але навіть якщо у вас є сильні конкурентні переваги, зараз не можна спочивати на лаврах, оскільки в спину дихають амбітні колеги, які готові постійно вдосконалювати клієнтський досвід, працювати на стику галузей та активно використовувати технології. Щоб досягти успіху, треба розвивати всі три джерела конкурентної переваги. Але це дуже складне завдання, тому спочатку можна сконцентруватися хоча б на одній або двох областях.
Компанії, що претендують на модель драйвера екосистеми, повинні однаково вдосконалювати всі напрямки розвитку своїх цифрових переваг — їм потрібен і відмінний клієнтський досвід, і платформи, що бездоганно працюють, і унікальний контент. А важливо для них має стати вибір області, у якій хочуть стати основним джерелом надання товарів.
Давайте визначимо, яке джерело цифрових конкурентних переваг є актуальним для вас зараз і яке буде важливе в рамках наступних трьох років.
Для визначення важливих вам джерел конкурентної переваги залучіть колег. Обговоріть з ними всі джерела:
- Наскільки корисний для клієнтів ваш контент, чи якісний він, чи часто ви оновлюєте його, що можете ще запропонувати?
- Наскільки хороший досвід ваших клієнтів, як його можна вдосконалити, чи активно ви використовуєте онлайн-канали, який клієнтський досвід ваших конкурентів?
- Чи добре працюють ваші цифрові платформи та платформи ваших партнерів, чи зручні вони в роботі та чи відкриті до інновацій, як зробити внутрішні платформи доступнішими для клієнтів?
Попросіть колег оцінити та оцініть самі кожне з трьох джерел (контент, клієнтський досвід, платформи), що використовуються у вашій компанії сьогодні, за шкалою від 1 до 10, де 1 – «зовсім не створює цінності», а 10 – «створює значну цінність» . Порахуйте середній бал за кожним джерелом.
Те саме проробіть, розглянувши важливість трьох джерел конкурентної переваги у трьох років: оцініть цінність кожного з них за шкалою і порахуйте середній бал за джерелом.
Порівняйте результат на сьогодні та плани на три роки. Результат покаже, у якому напрямі рухається ваша компанія та в якому їй треба рухатися. Поміркуйте про те, наскільки ваш бюджет наступного року враховує розвиток важливої для вас цифрової переваги. Оцінка нижче 5 говорить про те, що вам потрібно серйозно замислитися над цифровизацією вашої конкурентної переваги і багато працювати в цьому напрямку.
Питання 4. Наскільки важливими є для вас інтернет речей та мобільні технології?
Мобільні пристрої – вже невід’ємна частина нашого життя, а інтернет речей та оснащені датчиками предмети нещодавно почали активно вторгатися у наш побут. Інтернет речей комунікує з мобільними технологіями, і не виключено, що незабаром наші смартфони перетворяться на пульти дистанційного керування всією нашою дійсністю. Вже зараз ми можемо робити багато з наших телефонів — від повного циклу вирішення фінансових питань до досконалого планування свого дозвілля. Мобільні технології забезпечують найшвидший зв’язок із споживачами, що, крім іншого, дозволяє почути думку клієнтів та збільшити його значущість для компанії.
Прогресивні компанії не можуть ігнорувати таке прибуткове поле діяльності та шукають нові можливості у цій сфері. Вже зараз статистика каже, що компанії, що просунулися далі на шляху взаємодії з клієнтами через мобільні пристрої, отримують вищий чистий прибуток і зростання виручки в порівнянні з менш мобільними конкурентами. Крім того, це призводить компанії до ефективної бізнес-моделі драйвера екосистеми.
До використання інтернету речей компанії підштовхуватиме як зовнішня загроза цифрового перевороту, так і внутрішні вимоги розвитку. Крім того, задіяні інтернет речей компанії отримають більш відкриті для внутрішніх та зовнішніх комунікацій програми. Перетин мобільних технологій та інтернету речей відкриває нові можливості та перспективи збирати все більше даних про своїх клієнтів, координувати свої сервіси з цими даними, дистанційно керувати зовнішніми пристроями та автоматизувати взаємодію з ними.
Прекрасні результати в цій галузі вже показують «розумні будинки», що дозволяють автоматизувати та з’єднати в одній точці відстеження протікання чи спалахів, отримання даних від лічильників, оплату комунальних рахунків, страхування нерухомості та інші опції.
Які мобільні стратегії допоможуть бізнес-моделі компаній трансформуватися у драйвера екосистеми чи хоча б рухатися у цей прибутковий бік?
Посилювати бренд за допомогою мобільних додатків , що призведе до активізації залучення клієнтів. Ця стратегія добре працює не тільки для сфер B2C, але і в області B2B, якщо ви хочете більше дізнатися про кінцевих клієнтів і зробити бренд більш впізнаваним.
Компанії, які виробляють засоби для здоров’я, запускають мобільні програми, що нагадують про час прийому ліків або пропонують комплекси індивідуальних фізичних вправ.
Розвивати омніканальність у мобільній сфері. Мобільні технології дозволяють клієнтам бути на зв’язку, а компаніям розвивати перехресні канали комунікацій.
Цим повністю користуються роздрібні мережі, надаючи такий широкий функціонал, як сканування штрих-кодів, визначення наявності товару, складання списку покупок на підставі клієнтських історій, відстеження персональних пропозицій через мобільні телефони, можливість ділитися знижками та рекомендаціями з друзями.
Використовувати нові можливості моделі B2B2C. Раніше компанії з такою моделлю практично не мали виходу на кінцевого користувача, оскільки працювали з клієнтами через партнерів. Але мобільні технології надають нові можливості для встановлення зв’язку із клієнтами.
Компанія P&G як головний постачальник ланцюжків створення доданої вартості вже відчула на собі загрозу втрати впливу і зайнялася встановленням прямих контактів зі своїми споживачами через соціальні мережі, за допомогою брендингу, створюючи сайти з прямим продажем споживачеві. Знайомитися з кінцевим клієнтом допомагають і програми, такі як Pampers Rewards, що підсилюють бренд, привертають до нього увагу і зміцнюють зв’язки з покупцями.
Створювати спеціальні пропозиції для своєї цільової аудиторії. Мобільні пропозиції дозволяють компаніям створювати та гнучко змінювати способи впливу на важливі для них сегменти.
Компанії адаптують додатки під молодіжну аудиторію, поєднують їх із соцмережами, використовують молодіжний сленг, актуальну музику та привабливий для нового покоління дизайн.
Робити мобільні канали пріоритетними , спочатку представляючи всі свої інновації саме за допомогою мобільних технологій. Для цього треба, щоб мобільний канал був добре розвиненим та успішним.
Як для різних бізнес-моделей відбуватиметься розвиток на перетині інтернету речей та мобільних технологій? Драйвери екосистеми прагнутимуть очолити власну брендовану мережу інтернету речей. Омніканальні компанії будуть використовувати інтернет речей для розширення кількості каналів задоволення потреб клієнтів, беручи участь у максимальній кількості мереж. Постачальники та модульні виробники будуть прагнути все краще впізнавати своїх клієнтів, брати участь у більшій кількості мереж Інтернету речей. Як бачите, для всіх бізнес-моделей важливо інтегрувати інтернет речей в інструменти своїх компаній.
Давайте визначимо вашу готовність до посилення мобільної стратегії:
1. Дайте відповідь на запитання, визначивши вашу мобільну підготовленість за шкалою від 1 до 10, де 1 — «зовсім ні», а 10 — «повністю так»:
- Керівництво вашою компанією бере активну участь у формуванні мобільної стратегії?
- Клієнти вашої компанії активно залучені до розробки ваших мобільних додатків?
- Чи достатньо доходів у вас припадає на мобільний канал?
- Ви активно використовуєте можливості мобільних програм?
- Ви активно акумулюєте дані про клієнтів за допомогою мобільних каналів?
2. Якщо кількість балів у вас нижче за середній рівень (від 0 до 25), то вам треба серйозно задуматися про нарощування мобільного потенціалу вашої компанії.
Запитання 5. Чи готові ви до трансформації бізнесу?
Які нові стратегічні завдання ставить цифровизація перед компаніями:
- Компаніям, які бажають досягти успіху в цифровізації свого бізнесу, треба одночасно працювати над скороченням витрат і над впровадженням інновацій. Почергово з цими завданнями вже багато хто звикли справлятися, але тепер потрібно працювати за двома напрямками паралельно.
- Здійснюючи перехід до успішнішим в умовах цифрового світу бізнес-моделям, треба приділити особливу увагу вибудову нової цифрової культури та структури. Усі внутрішні підрозділи компанії та співробітники повинні розділяти спільні цінності, розуміти перспективи та переваги цифровізації.
Як говорилося в попередніх розділах, бізнес-моделі можна змінювати в напрямку «вгору» — у бік розширення знань про своїх клієнтів — і праворуч — більш складних мережевих моделей. Більшість великих компаній воліє рухатися спочатку вгору – до омніканальності, а потім праворуч – до драйверів екосистеми. Це дозволяє в першу чергу вдосконалювати якість послуг та вибирати канали, які підходять вашим клієнтам. Рухатися вправо складніше та масштабніше. Щоб полегшити цей шлях, передбачливі компанії інвестують в опціони, які допомагають у перетвореннях, — це дозволяє не створювати з нуля стратегічно важливі інструменти і не «винаходити велосипед».
Перед тим як визначити, наскільки ваша компанія готова до трансформації, розберемося: які навички будуть потрібні для формування нової цифрової культури та перетворення бізнес-моделі у напрямку «вгору» до омніканальності?
1. Збирати інформацію про клієнтів на всіх можливих каналах з використанням цифрових інструментів. Акумулювати інформацію про події їх життя та цілі: це дозволить дивитися в один бік з вашими клієнтами та передбачати їхні потреби.
2. Створювати клієнтоцентричну структуру компанії та розширювати вплив клієнта на компанію. Відстежувати за допомогою цифрових інструментів рівень задоволеності клієнтів, чути «голос» клієнта та враховувати його під час прийняття рішень.
3. Формувати політику прийняття рішень з урахуванням фактичних даних, а чи не на минулому управлінському досвіді. Використовувати для цього корпоративну архітектуру, аналітику, великі дані, всі можливі джерела, що дозволяють збирати інформацію в реальному часі.
4. Формувати інтегрований та багатоканальний клієнтський досвід, виходячи з потреб клієнтів та подій їхнього життя. Чи не нав’язувати ваші продукти, а органічно інтегрувати їх у процеси клієнта.
Які навички будуть потрібні для перетворення бізнес-моделі компанії в напрямку «вправо»: від ланцюжка доданої вартості до екосистем?
1. Стати тим місцем тяжіння, куди на вирішення певних завдань клієнти приходитимуть насамперед. Для цього компанія повинна працювати над формуванням відмінних рис і над своєю впізнаваністю. Коли ми думаємо про покупки, то згадуємо Amazon, СберМегаМаркет або OZON, коли про виклик таксі Uber або Yandex Go.
2. Формувати та розвивати партнерські відносини, інтегрувати їх у клієнтський досвід – необхідні навички драйверів екосистем. Драйвери екосистем можуть також купувати інші компанії. Для модульних виробників важливо вміти вибудовувати партнерські відносини із драйверами екосистем.
3. Розвивати свій сервіс через програмний інтерфейс програм (API), перетворювати найкращі продукти на цифрові послуги.
4. Ефективно запобігати потенційним кіберзагрозам, зберігати конфіденційність даних, дотримуватися норм і стежити за відповідністю правовій базі.
Оцінимо рівень готовності вашої компанії до трансформації бізнесу та ступінь володіння необхідними для перетворень навичками:
- По кожній навичці проставте оцінку від 1 («зовсім не володіємо цією навичкою») до 6 («прекрасно володіємо»).
- Проаналізуйте, за якими навичками ви набрали високі бали, а за якими низькі. Ті навички, в яких ви сильні, можна поширювати на ті навички, якими ви відстаєте. Навички з низькими оцінками варто «прокачувати» і фокусуватися на їхньому розвитку, тому що саме вони можуть стопорити розвиток компанії. Складіть програму розвитку своїх навичок.
Запитання 6. Хто очолить трансформацію вашого бізнесу?
Лідери цифрових перетворень спрямовують свої компанії у бік нових бізнес-моделей та конкурентних переваг, змінюють корпоративну культуру.
Знайти лідерів, які можуть стати в авангарді ваших цифрових змін, — одне з ключових завдань, яке треба вирішити на шляху трансформації бізнесу.
Виділити серед співробітників у кожному напрямі «зірок», підтримати їх та забезпечити необхідними ресурсами важливо компаніям з будь-якими бізнес-моделями.
Але окремі «зірки» з розрізнених підрозділів не зможуть генерувати інтегрований клієнтський досвід, вони створюють локальні цінності, але не виконують головної мети цифровізації — об’єднати різні напрямки у нову ефектну пропозицію для споживача. Тому не менш важливо правильно організувати і суттєві для цифрової трансформації бізнесу провідні групи.
Які групи та лідерські постаті важливі для цифрової трансформації бізнесу?
Генеральний директор
- Керує всією трансформацією бізнесу та доводить її до завершення, контролює роботу, приймає ключові рішення.
- Інспірує та фіксує зміни у корпоративній культурі.
- Формує та мотивує виконавчий комітет, допомагає команді рухатися у потрібному напрямку.
- Якщо виникає потреба, реорганізує структуру бізнесу.
Виконавчий комітет разом із генеральним директором
- Здійснює трансформацію зверху вниз у запланованому темпі, відстежуючи індикатори успіху.
- Інформує про процеси трансформації всіх співробітників компанії. Це ініціює додатковий висхідний потік інноваційних пропозицій.
- Формує та зміцнює внутрішньокорпоративну культуру у цифровому напрямку.
Рада директорів
- Підтримує, стимулює та спрямовує генерального директора та виконавчий комітет. Якщо потрібно, дає критичну зворотний зв’язок.
- Допомагає формувати стратегію трансформації, бере участь у її обговореннях.
- Виявляє поінформованість та зацікавленість у процесах цифровізації, розширює власні знання у цій галузі.
- Несе фінансову і наглядову відповідальність, допомагає вирішувати проблеми, що виникають. Слідкує за основними проектами цифровізації компанії.
- Ініціює діяльність у напрямку зниження кіберзагрози та забезпечення конфіденційності даних.
Директор з інформаційних технологій (IT-директор)
- Очолює інтеграцію різних технологій та підрозділів на єдиних платформах. Розуміє, що цифрова трансформація означає не просто впровадження нових технологій, а й успішну інтеграцію їх у клієнтський досвід.
- Взаємодіє з клієнтами, дізнаючись безпосередньо про проблеми, що виникають, і про можливості цифрових поліпшень.
- Забезпечує постійний приплив інновацій.
- Формує досить прозору та зрозумілу структуру управління інформаційними технологіями компанії.
- Підтримує активний та постійний зв’язок з виконавчими комітетами, інформуючи їх про нові цифрові методи та інструменти, надаючи звіти щодо забезпечення кібербезпеки.
Співробітники
- Цифровізація дозволяє налагодити як зв’язок із клієнтами, а й більш прямі комунікації керівників із власними співробітниками, чиїм творчим потенціалом треба користуватися.
- Важливо контактувати з молодими співробітниками, які добре орієнтуються у сучасному цифровому світі та можуть пропонувати свіжі ідеї. Корисно залучати їх у мозкові штурми та інші процеси, прислухатися до їхнього голосу та ефективно застосовувати їхній ентузіазм.
- Використовуйте соціальні мережі для того, щоб робити співробітників послами вашого бренду. Компаніям слід не забороняти соцмережі, а робити їх частиною мережевої взаємодії в компанії та за її межами.
Перевіримо, наскільки ваші співробітники готові до цифрової трансформації:
- Оцініть залучення вашої ради директорів, генерального директора, виконавчого комітету, IT-директора, співробітників у цифрову трансформацію.
- Проаналізуйте, які структури та лідерські позиції треба посилити, щоб прискорити процеси цифрової трансформації вашої компанії. Сьогодні у лідерів важлива місія — кардинально перетворювати свої компанії, тому переконайтеся, що біля керма змін стоять люди, які дійсно підходять.
10 найкращих думок
1. У процесі глобального цифрового перевороту в бізнес-сфери, що склалися, вторгаються нові учасники , які змінюють ринок, клієнтський досвід і клієнтську поведінку. Традиційні компанії трансформуються у бік омніканальності та цифровізації, виходять у суміжні сфери діяльності.
2. Цифрові бізнес-моделі бувають чотирьох видів. Драйвер екосистеми є координатором мережі компаній, що створює цінність для всіх учасників процесу. Модульний виробник – компанія, що пропонує готові до використання та легковбудовувані продукти. Омніканальна компанія – компанія, що інтегрує канали комунікації та ланцюжка доданої вартості. Постачальник – виробник товарів, що реалізує їх за допомогою інших компаній.
3. Постачальники і модульні виробники мають лише часткову поінформованість про кінцевих клієнтів, тоді як омніканальні компанії та драйвера екосистем чудово обізнані про своїх клієнтів. Постачальники та омніканальні компанії побудовані на ланцюжку доданої вартості, а модульний виробник та драйвер екосистеми – на мережевих моделях. Найкращі фінансові результати демонструють драйвери екосистем.
4. Якщо цифрова загроза для вашої компанії велика, ви повинні діяти якомога оперативніше , щоб не зазнати фрагментації. Потрібно змінювати бізнес-модель, реорганізовуватись, вибудовувати нову корпоративну культуру.
5. Більш ефективний для компаній рух спочатку до омніканальності, а потім до драйвера екосистеми. Спробуйте поекспериментувати і стати драйвером екосистеми для своїх найкращих клієнтів.
6. Основними джерелами конкурентних переваг у цифровому світі стають контент, клієнтський досвід та використовувані платформи. Постачальникам треба починати з розвитку контенту, омніканальним компаніям — із вдосконалення клієнтського досвіду, модульним виробникам — із роботи з платформами, а драйверам екосистем важливо паралельно розвивати всі джерела конкурентної переваги.
7. Компанії, що просунулися далі на шляху взаємодії з клієнтами через мобільні пристрої та працюють на перетині мобільних технологій з інтернетом речей, одержують більш високий чистий прибуток у порівнянні з менш мобільними конкурентами. Подібний поступ веде компанії до більш ефективної бізнес-моделі драйвера екосистеми.
8. Компаніям, які бажають досягти успіху в цифровізації свого бізнесу, треба одночасно працювати над скороченням витрат і над впровадженням інновацій.
9. Для зміни бізнес-моделей у напрямку омніканальності важливо створювати клієнтоцентричну структуру, збирати інформацію про клієнтів по різних каналах, приймати рішення на основі фактичних даних, формувати інтегрований клієнтський досвід. Для руху від ланцюжків доданої вартості до екосистем важливо ставати центром тяжіння для клієнтів у своїй галузі, розвивати та інтегрувати партнерські відносини, перетворювати найкращі продукти на цифрові послуги, працювати над кібербезпекою.
10. Знайти лідерів та формувати групи, здатні стати в авангарді ваших цифрових змін, – ключове завдання на шляху трансформації бізнесу. На перший план під час цифрової трансформації виходять генеральний директор та виконавчий комітет, рада директорів, IT-директор, використання інноваційного потенціалу працівників.