Вступ
Продавець — насамперед комунікатор, а його головне завдання навчитися спілкуватися з клієнтом. Адже більшість процесу продажу відбувається саме в ході спілкування між продавцем і покупцем.
У продажах завжди перемагає той, хто вміє піднести свою пропозицію у формі захоплюючої та оригінально розказаної історії. Однак просто зацікавити клієнта ефектною подачею недостатньо. Щоб досягти успіху, продавець повинен створити цінність своєї пропозиції для покупця. У цьому йому допоможуть три складові:
– правильне послання, яке є релевантним для даного конкретного клієнта;
– точно підібраний набір інструментів, який допоможе клієнту запам’ятати ваше послання; – Вміння користуватися цим набором у будь-якому контексті.
На щастя, мистецтво спілкування з покупцем — не вроджений хист, йому цілком можна навчитися. Автори книги «Три діалоги про цінність» виходять із багатого професійного досвіду та підкріплюють свої висновки останніми науковими даними в галузі біхевіористики, а також релевантними маркетинговими дослідженнями. У книзі ви знайдете конкретні практики та техніки, які дозволять підвищити ефективність продажу та якість взаємодії з клієнтом на всіх етапах процесу продажу.
З саммарі ви дізнаєтесь:
• як створити реальну цінність для потенційних клієнтів;
• виявити їх приховані переваги та нові можливості для розвитку їхнього бізнесу; • виділити свою пропозицію серед аналогів конкурентів; • досягти зустрічі з керівництвом компанії-покупця та як побудувати розмову з ним;
• справлятися з напругою, яка неминуче виникне у процесі переговорів; • відстояти продаж за своєю ціною, спираючись на створену вами цінність рішення.
1. Загальний огляд концепції
У кожній розмові є три ключові етапи.
1. Створення цінності.
Основні завдання: поставити під питання статус-кво та виділитися на фоні конкурента.
2. Обґрунтування цінності.
Основні завдання: показати клієнту фінансові вигоди та подати ефективну бізнес-модель, щоб переконати в доцільності покупки.
3. Твердження цінності.
Основні завдання: впоратися із ціновим тиском та захистити свої кордони.
Разом усі ці етапи є єдиним циклом продажу, однак у кожного з них свої цілі та завдання, а значить, на кожному щаблі продавцю будуть потрібні специфічні навички та техніки.
2. Як створити цінність
Ваш головний ворог не конкурент, а статус-кво.
У біхевіористиці виділяють спеціальний тип когнітивного спотворення — «відхилення у бік статус-кво», згідно з яким страх змін сильніший за прагнення до вигоди. Першим концепцію «страхи втрати» у 1980-х рр. запропонував Даніель Канеман. Згідно з теорією Канемана, люди вдвічі більше мотивовані уникати втрат, ніж досягати прибутку.
Навіть якщо клієнт незадоволений поточним статус-кво, він все одно сприймає його як безпечніший варіант, ніж будь-які, навіть незначні зміни. Єдиний спосіб впоратися зі спотворенням — довести, що поточна ситуація небезпечна, що бізнес перебуває під великою загрозою і, якщо клієнт не зробить рішучих кроків зараз, руйнування неминучі. Основний акцент має бути не на вашому продукті, а на загальній обстановці, глобальній ситуації на ринку, що ставить бізнес під загрозу незалежно від того, чи він купить ваше рішення чи ні.
Зазвичай продавці говорять виключно про цінність своєї продукції, проте людський мозок здатний сприймати цінність лише на контрасті, тому ваше перше завдання: створити максимальний контраст між тим, як клієнт сприймає світ зараз, і тим, що відбувається насправді.
Наприклад, ви знаєте, що незабаром набуде чинності новий закон і ця обставина сильно змінить звичний стан справ, або що останнім часом покупці невдоволені якимось аспектом бізнесу, на який раніше ніхто не звертав уваги. Ви також можете спробувати довести, що прийняті у компанії бізнес-процеси застаріли і через це вона втрачає гроші.
Словом, ви повинні визнати, що свого часу статус-кво був чудовою ідеєю, проте зараз ситуація змінилася, і тепер клієнту потрібно щось зовсім інше.
Потім покажіть, як саме ваша компанія допоможе клієнту з вирішенням цих проблем. Найкращі продавці роблять це непомітно: вони не розписують, як ідеально їхня продукція відповідає новим потребам покупців. Вони лише малюють загальну картину і дозволяють клієнту самостійно дійти потрібного висновку. Людям подобається почуватися розумними. За підсумками розмови вони повинні дякувати вам за інсайт, а не відбиватися від настирливого продажу.
У контексті продажів інсайт — це повідомлення, яке містить у собі: 1) те, чого клієнт до цього не знав, або 2) вирішення проблеми клієнта особливим, унікальним способом, який відрізняється від усього, що пропонують ваші конкуренти.
Для того щоб створити повідомлення, що б’є точно в ціль, задайте наступні питання:
• Як потенційні клієнти справляються із проблемами, які вирішує ваш продукт, на даний момент?
• Чому вони впевнені, що поточний підхід працює?
• Які нові завдання, загрози та втрачені можливості з’явилися і виявили себе з того часу, як вони почали користуватися поточним рішенням?
• У чому полягають недоліки поточного підходу?
Щоб мотивувати потенційних клієнтів змінити статус-кво і вибрати для цього ваш продукт, ви повинні адресувати свою промову до групового інстинкту виживання та допомогти їм усвідомити, що обмеження та недоліки поточного підходу ставлять під загрозу не лише особисті досягнення окремих співробітників, але й глобальний успіх усієї Підприємства загалом.
Невраховані потреби
Щоб допомогти клієнту побачити та усвідомити недоліки поточного підходу, ви повинні виявити так звані «невраховані потреби». До врахованих потреб (тим, про які клієнт і так знає) звертаються всі — у тому числі й ваші конкуренти. До того ж враховані потреби не мають на увазі почуття терміновості: їхня незадоволеність не вбила компанію, а деякі проблеми вони навчилися просто обходити стороною. Ваші продукти та послуги набувають справжньої цінності, коли потенційні покупці навіть не підозрюють про існування якихось проблем, а ви їм на них вказуєте.
Автори виділили три типи неврахованих потреб.
1. Недооцінені потреби. Про ці потреби клієнт знає, але неправильно їх оцінює. Вони більше чи наступають швидше, ніж вважає клієнт. Ваше завдання – довести це. Наприклад, за допомогою статистики та перевірених даних, що надійшли від третьої сторони, ви можете звернути увагу покупця на те, що становище на ринку змінюється сильніше і швидше, ніж він сприймав.
2. Незадоволені потреби. Це можуть бути якісь незручності, з якими компанія навчилася справлятися і тому перестала їх помічати. Ніхто не прагне шукати вирішення проблеми, бо навіть не здогадується, що воно є.
3. Невідомі потреби. Це проблеми, про які клієнт не підозрює до того моменту, поки ви на них не вкажете.
З допомогою стандартних питань ці потреби виявити неможливо. Ваш шанс створити цінність для клієнта полягає в тому, щоб змусити його усвідомити існування неврахованих потреб та терміновість їхнього задоволення.
Демонстрація сумніву – друг продажу?
Як правило, співробітників відділу продажів вчать випромінювати абсолютну впевненість щодо неврахованих потреб потенційних клієнтів та користі свого рішення, хоча насправді демонстрація певного сумніву набагато краще допомагає вибудувати довірчі стосунки.
Традиційно вважається, що люди схильні вірити тому, хто говорить впевненіше за інших. Наприклад, фінансовий консультант, який демонструє абсолютну впевненість у правильності своїх рекомендацій, як правило, заробляє більше свого менш рішучого колеги. Проте рідкісна ситуація потребує такої максимальної точності пропозиції. Найчастіше результат взаємодії продавця і клієнта визначено негаразд жорстко. За даними дослідження професора Стенфордської школи бізнесу Закарі Тормали, саме в таких менш жорстких ситуаціях зайва впевненість починає грати проти продавця: залучення покупців та ступінь їх переконання падає. Замість того щоб подавати свою ідею як стовідсотково відповідне вирішення проблеми клієнта, подайте її як варіант із великим потенціалом.
Ефективність методу пояснюється тим, що так ви порушуєте очікування слухача. Це, своєю чергою, стимулює залучення і дає більше можливостей для переконання. Ключове слово тут – “можливостей”. Не факт, що таким чином вам дійсно вдасться переконати клієнта придбати ваш продукт, проте ви зможете пробудити у ньому інтерес до взаємодії. Подальше залежить від якості ваших аргументів.
Давайте клієнтам інсайтів, а не просто фактів.
Піднести інсайт можна безліччю різних способів: від графіки до суворих цифр. Однак створити інсайт — означає не просто повідомити клієнта нову для нього інформацію, а швидше допомогти йому усвідомити, як новий факт чи аргумент негативно позначається на статус-кво. Дані, які ви надаєте, повинні бути врозріз з інтуїцією. Інсайт не факт, а нова історія, яку ви розповідаєте у зв’язку з цим фактом.
Наприклад, всі і так знають про користь програм із запобігання вживанню наркотиків серед підлітків. Замість того, щоб просто розповідати про користь нової програми, ви можете знайти підтвердження тому, що поточна програма не працює в 70% випадків, а то й зовсім збільшує ймовірність вживання підлітками тютюну та інших наркотичних речовин. Імовірність, що директор школи прислухається до того, як ваша програма допомагає впоратися з цими викликами, стає набагато вищою.
Запитайте себе: що ваші потенційні покупці роблять сьогодні і навіть не усвідомлюють, що це негативно впливає на їхній бізнес? Які докази ви можете надати, щоб показати — поточні переконання тягнуть їх назад? Чи маєте ви достатню кількість статистичних даних і фактів, які можуть підтвердити контрінтуїтивні концепти? І чи можете ви уявити їх у вигляді історії?
Основний аспект, який важливо враховувати під час використання статистики та цифр для створення інсайту, це актуальність. Якщо ви будете використовувати занадто старі дані, то ризикуєте зіткнутися з тим, що клієнт вже був про них повідомлений і вважав за краще не діяти (скажімо, для технологічної галузі, що швидко розвивається, будь-які цифри старші півроку вже не актуальні). З іншого боку, якщо ви забіжите занадто далеко вперед (наприклад, говорите про ситуацію, яка ймовірно складеться в 2025 році), то не зможете викликати у клієнта усвідомлення терміновості змін.
Порада: працюйте із цифрами клієнта. Якщо вам вдасться інакше поглянути на відкриті дані звітності клієнта та подати йому новий погляд на речі, ви точно виділитеся з натовпу конкурентів і створите потужний інсайт.
Вибір – не завжди добре.
Боріться з інстинктивним поривом надати клієнту величезне поле вибору. Маркетингові дослідження показують, що велика кількість вибору шкодить бізнесу, а чи не навпаки. Якщо ви перевантажите потенційних покупців:
• вони відкладатимуть ухвалення рішення або зовсім відмовляться обирати;
• вони будуть вибирати не те (наприклад, продукцію конкурентів, яка об’єктивно гірша за вашу);
• вони будуть незадоволені своїм вибором, оскільки не зможуть у ньому остаточно утвердитися, і будуть сумніватися, чи правильне рішення вони прийняли.
Як цього уникнути? Не перевантажуйте свою пропозицію деталями, які не позначені клієнтом як важливий фактор під час ухвалення рішення. Чим більше «приємних дрібниць» ви запропонуєте, тим вища ймовірність, що клієнт сумнівається у цінності вашого продукту та відкладе покупку.
Три — золота кількість пунктів, що продають, і це не метафора. Дослідження показали, що варто вам додати до списку четвертий, як ви перетинаєте рубікон і далі посилюєте справу. Навіть якщо три попередні пункти були дуже сильними, тільки факт появи четвертого все перекреслює — з цього моменту покупець починає думати, що ви його обманюєте. Чим простіше та лаконічніше ваша історія, тим простіше покупцям зробити свій вибір і тим більше вони будуть у ньому впевнені.
Щоб виділити три найсильніші аргументи, що продають, зберіть команду співробітників з різних департаментів і влаштуйте перед великою угодою мозковий штурм. Першу половину зустрічі присвятіть складання списку ваших продуктів, послуг та процесів та виявлення всіх сильних сторін, які відрізняють вас від конкурентів. У другій половині надайте кожному з них значення від 0 до 2, де:
• 2 — унікальні продукти та послуги, притаманні виключно вашій компанії;
• 1 — не унікальні рішення, які ви надаєте краще за конкурентів;
• 0 – те, що ви робите приблизно на тому ж рівні, що й інші.
Насамперед викресліть усі нулі. Потім сфокусуйтеся на двійках. Визначте, що з перерахованого може задовольнити невраховані потреби клієнта. Іноді двійок набирається недостатньо. Тоді варто перейти до одиниць. На цьому рівні потрібно чітко розуміти, що саме ви робите краще за конкурентів, у чому ваша незаперечна перевага. Незважаючи на те, що «поодинокі» компетенції можуть бути схожими на пропозиції конкурентів, той факт, що ви першими представите клієнту новий погляд на статус-кво і спровокуєте у нього потребу в змінах, виділить вас із загального ряду.
Найефективніший спосіб виділитися з низки конкурентів – переконатися, що ваше послання на базі трьох ключових пунктів відповідає наступним параметрам:
• задовольняє недооцінені, незадоволені чи невідомі потреби клієнта та може довести, що статус-кво створює загрозу бізнесу;
• поєднує «нову потребу» з унікальною конкурентною перевагою, яку не здатні реалізувати ваші конкуренти;
• доводить, що ваші продукти чи послуги дійсно відрізняються від тих, що надають конкуренти, і можуть принести цінність бізнесу клієнта.
Візуалізуйте
Як подати аргументи таким чином, щоб ваша історія вистрілила? Слова, якими б хорошими і правильними вони не були, миттєво забуваються. За два дні після зустрічі учасники згадають лише 10% озвученої інформації. З використанням візуального матеріалу ця цифра зростає до 65%. Вдумайтеся: люди запам’ятають майже в сім разів більше, якщо ви супроводите вербальну інформацію простою та конкретною графікою . Механіка проста: більшість людей впевнені, що ухвалюють рішення за принципом «проаналізував — обдумав — зробив», хоча насправді все відбувається за схемою «побачив — відчув — зробив». А графічний матеріал працює якраз на емоційному рівні.
Зазвичай менеджери з продажу використовують три умовні типи подання інформації у графічному вигляді:
1. презентація зі слайдами, де текст заздалегідь оформлений (заголовки, булети, нумерація);
2. маркерна дошка (до цієї категорії входять всі інструменти, дозволяють оратору писати і казати одночасно: фліпчарти, блокноти тощо. буд.);
3. зображення, підібрані за методом асоціації (наприклад, ви розповідаєте про «ефект метелика» та для ілюстрації використовуєте фотографію реального метелика).
Згідно з дослідженнями, найкращий спосіб подання інформації – техніка маркерної дошки. Коли ви показуєте весь список або діаграму, слухач швидко сканує слайд і відразу перестає звертати увагу на те, що ви говорите, оскільки мозок посилає йому сигнал: «Ми вже знаємо, що він скаже». Виходить, що аудиторія робить власні висновки, які завжди збігаються з вашим посилом. Коли ж оратор самостійно малює графіки, він начебто привласнює собі історію і підтверджує, що він точно знає, про що говорить. До того ж у разі слухачі стають частиною процесу, а мозок утримує увагу, оскільки спочатку прагне визначеності: йому важливо розгадати, що оратор намалює далі як і це пов’язані з загальним розповіддю.
При цьому потрібно включити у вашу презентацію три критичні компоненти:
1. Контекст. Ви повинні встановити фон — графічно показати, що статус-кво небезпечний.
2. Контраст. Зображення має чітко відображати різницю між статус-кво та новим підходом. Буквально розділіть дошку на дві частини та покажіть, як те, що ви пропонуєте, допоможе залатати дірки та подолати перешкоди.
3. Конкретика. Абстрактна інформація складна сприйняття, вона паралізує аудиторію. Ілюструйте свої аргументи цифрами, стрілками, фігурами та іконками. Так покупцеві буде простіше ухвалити рішення.
Згідно з викладеним вище, виходить наступна модель подання інформації:
• створіть інсайт, що запам’ятовується; • візуалізуйте історію про те, чому підтримувати статус-кво – погане рішення; • створіть візуальний контраст між нестабільним сьогодні та безпечним завтра; • доведіть, що ваші аргументи вірні (найкраще за допомогою даних, почерпнутих із відкритих джерел конкретного клієнта).
Якщо ви не маєте можливості фізично малювати на дошці під час зустрічі, намагайтеся представляти графічний матеріал так, ніби він був намальований від руки. Презентації, оформлені в стилі «маркерної дошки», на 14% ефективніші за звичайні.
3. Як обґрунтувати цінність та провести зустріч з керівником
Одне із перших правил, якому навчають новачка: продавай керівникам.
Саме вони створюють попит, керують бюджетом та приймають рішення про закупівлю. До того ж, вони можуть суттєво скоротити цикл продажу — враховуючи, що рано чи пізно їм все одно доведеться погоджувати угоду. Тож стратегія продавати безпосередньо директорам має сенс. Однак більшість продавців бояться розмовляти з вищими.
Щоб подолати цей страх та впевнено підтримувати бесіду з будь-яким топ-менеджером, необхідно підвищити:
1. загальну компетенцію у бізнесі та фінансах. Продавець повинен бачити картину цілком і точно знати, як те, що він продає, допомагає вирішити глобальні бізнес-завдання;
2. впевненість у собі. Попросіть дружніх клієнтів або керівників своєї компанії «розіграти» зустріч з менеджером з продажу і дати йому чесний зворотний зв’язок;
3. якість продає історії. На зустріч із керівником варто приходити з добре опрацьованою бізнес-моделлю, яка детально ілюструє фінансові вигоди та результати для потенційного покупця.
Часто менеджери з продажу бояться не лише говорити з керівником, а й навіть попросити про зустріч із ним. Вони переживають, що співробітник, з яким вони мали справу до цього, сприйме бажання перейти на новий рівень як спробу крокувати через голову. У цьому випадку важливо взяти початкову контактну особу у спільники і разом рухатися до наміченої мети . Щоб не потрапити в халепу, запитайте: «У вас є повноваження приймати рішення щодо угод такого характеру та розміру?» Якщо відповідь негативна, відразу уточніть, хто саме приймає подібні рішення. Багато компаній великі угоди вимагають крос-функціонального узгодження, включаючи твердження від фінансового департаменту. Отже, суміжне питання: «Хто ще з керівників буде залучений до процесу узгодження?»
Наступний крок – попросити контактну особу призначити вам зустріч із керівником. Можливо, все відбудеться швидко і природно, але також великі шанси, що вам спочатку відмовить. Не впадай у відчай. Повторіть своє прохання ще двічі в різній формі, і якщо результат буде негативним, зверніться за допомогою до свого керівника або, якщо ситуація дозволяє, спробуйте змінити контактну особу.
Пам’ятайте, що зрештою ви завжди спілкуватиметеся з тим, на чиєму рівні ви говорите. Аналітики з компанії Sirius Decisions провели опитування серед керівників і з’ясували, що вони вчетверо охочіше підтримують розмову про тренди, проблеми та інсайти, пов’язані з бізнесом, ніж про конкретний пропонований продукт. Якщо все, що ви можете обговорити, це властивості та функції запропонованого товару, то й говорити ви будете з тими, хто споживає продукт, а не розробляє бізнес-стратегію. Зате якщо ви зможете грамотно розповісти про загальні стратегічні та фінансові питання, то дасте зрозуміти, що готові до розмови з вищим керівництвом.
Ретельно підготуйтеся до зустрічі.
Час керівника вкрай обмежений, тож забудьте про фрази на кшталт «Наша компанія існує на ринку вже понад 50 років» або «Експерти високо відгукуються про нашу продукцію». Це банально, абстрактно і лише забирає час. Все, що ви кажете, має стосуватися клієнта особисто.
Заздалегідь продумайте свою промову. Ось яку інформацію ви повинні до неї включити.
Зовнішні фактори. Один із найкращих способів виділитися серед конкурентів — розібратися в тому, які зовнішні чинники впливають на бізнес клієнта та становище компанії у галузі. До зовнішніх факторів відноситься все, що клієнт не може контролювати, наприклад, кліматичні умови, розвиток нових технологій, зміни в законодавстві і так далі. Незважаючи на те, що зовнішні чинники, як правило, впливають на всю галузь загалом, різні компанії реагують на них по-різному: хтось сприймає зміну політичного ландшафту як загрозу, а хтось як можливість. Відповідно до цього має змінюватись і ваша подача. Ваша головна мета – виявити зовнішній фактор і запропонувати рішення до того, як покупець сам вирішить це завдання, нехай навіть і не вдалим способом.
Бізнес-ініціативи. Вони відображають пріоритети компанії та вказують, у якому напрямку організація рухатиметься далі. Часто бізнес-ініціативи розробляються у відповідь на зміну зовнішніх факторів, але бувають спровоковані внутрішніми причинами. Якщо вам вдасться вписати свій продукт у поточну бізнес-ініціативу компанії, увага керівника вам забезпечена. Єдине, що потребує особливого уточнення — наскільки обрана вами бізнес-ініціатива є пріоритетною для компанії.
Фінансові показники. Підкріпіть кейс конкретними цифрами. Топ-менеджери під постійним тиском з боку власників компанії — її акціонерів. Якщо компанія здає позиції і уповільнює зростання — становище директора одразу опиняється під загрозою. У зв’язку з цим акцент варто зробити не на чудових властивостях вашого продукту, а на тому, як він заощадить компанії гроші та принесе прибуток.
Інформацію щодо зовнішніх факторів, бізнес-ініціатив та фінансових показників можна знайти в офіційних презентаціях, відкритій звітності, соцмережах. Використовуйте всі доступні ресурси, у тому числі людські. Перш ніж йти на зустріч із директором, поговоріть як мінімум з одним, а краще з двома-трьома співробітниками рівнем нижче. Якщо ви маєте справу з компанією, організованою за принципом закритого акціонерного товариства, інформацію про яку не так просто знайти, підберіть компанію-конкурента з-поміж відкритих акціонерних товариств та екстраполюйте результати свого дослідження на цільову організацію.
Досягніть зустрічі.
Після того, як ви проведете підготовку та зберете всю доступну інформацію, можна приступати до встановлення контакту. Якщо вам ще не призначили зустріч, насамперед поговоріть з помічником керівника. Попри поширену думку, головне завдання асистента — не захищати керівника від непотрібних людей, а наводити йому потрібних. Говоріть з ним так, як говорили б з гендиректором, і не бійтеся ставити запитання, які допоможуть вам скоригувати результати домашньої роботи. Скажімо, якусь ініціативу, можливо, вже знято з порядку денного, і з’ясувавши це заздалегідь, ви уникнете помилок на зустрічі.
Твердження, що керівники ненавидять менеджерів із продажу, — міф. Лідери завжди знаходяться у пошуку нових ідей та способів оптимізувати бізнес. Вони оточують себе людьми, здатними генерувати такі ідеї — і хорошому менеджеру з продажу у цьому колі місце.
Ведіть цінний діалог.
Отже, ви досягли зустрічі з керівником. Передбачається, що розмову вестимете саме ви. Автори виділяють чотири типи можливих діалогів:
1. Опитування. Ви ставите питання, відповісти на які може будь-який інший співробітник (скажімо, скільки людей працює в компанії або яким рішенням вашого профілю компанія користується зараз). Швидше за все, вас відразу виведуть з переговорної і в кращому разі відправлять до співробітника рівнем нижче.
2. Інформування. Ви заходите, обрушуєте на голову керівника купу інформації та йдіть. Жодних питань. Результат такої зустрічі також передбачуваний. Якщо в якийсь момент відчуєте, що кажете тільки ви, негайно зупиніться і запитайте керівника.
3. Інтерв’ю. Ви ставите розумніші питання, ніж у першому випадку, і все ж таки у учасників зустрічі складається враження, що ви просто йдете за списком і чекаєте, коли ж прозвучить «правильна відповідь», яка дозволить вам прив’язати своє рішення до потреб компанії.
4. Розмова. Це єдиний по-справжньому робочий підхід. Ви приходьте, озброївшись інсайтами та продуманими питаннями, на які вам не зміг відповісти жоден співробітник рівнем нижче за керівника. Ви уважно слухаєте відповіді та виводите з них такі запитання. На цей момент усі учасники усвідомлюють цінність зустрічі.
Для формування розмови скористайтеся схемою « інформація – інсайт – питання ». Спочатку уявіть релевантні дані, потім проаналізуйте їх і створіть інсайт (як ми вже говорили, керівники цінують інсайт набагато більше експертних знань), а насамкінець задайте логічно витікаюче, але провокаційне питання, яке спонукає клієнта інакше поглянути на ситуацію, дасть їжу для роздумів і викличе у ньому цікавість.
Наприклад, «Дебіторська заборгованість у вашій сфері діяльності зростає зі швидкістю 10% на рік. Період погашення дебіторську заборгованість у середньому став перевищувати 70 днів. Багато наших клієнтів відчувають на собі наслідки цих тенденцій. Вони кажуть, що навіть невеликі покращення цих показників дають зростання виручки на сотні тисяч на рік. Яким ініціативам ви віддаєте пріоритет для зниження середнього терміну погашення дебіторської заборгованості у вашій компанії?».
Кожна зустріч має три ключові етапи:
1. Перші п’ять хвилин. На цій стадії ваше головне завдання – заробити наступні п’ять хвилин. Якщо щось піде не так, будьте впевнені, що через кілька хвилин до переговорної зайде асистент і повідомить керівника про «терміновий» дзвінок. Уявіть короткий саммарі своєї ідеї з економічним обґрунтуванням і якнайшвидше переходьте до «бесіди», описаної в пункті 3.9.
2. Наступні 15–30 хвилин — і є зустріч, на яку ви збиралися спочатку. Пам’ятайте, що керівники приймають 50% рішень у перші 9 хвилин розмови (а то й менше) і лише 12% рішень вимагають для роздумів більше години. Не відкладайте важливу інформацію, використовуйте невелике вікно, поки керівник ще не прийняв остаточного рішення.
3. Заключна частина. Підготуйте детальний план дій у разі, якщо керівник буде готовий рухатися далі, не відкладаючи. Завжди закривайте зустріч домовленістю про наступний крок. Якщо ж вам відмовили, не йдіть мовчки: спитайте керівника, що пішло не так; якщо він не готовий з вами спілкуватися, спробуйте уточнити його асистента. Найголовніше — отримати зворотний зв’язок, щоб не повторити ту саму помилку знову.
4. Як затвердити цінність та відстояти свою позицію
Найчастіше цикл продажу закінчується так: клієнт бере ситуацію в свої руки і заганяє продавця у кут, вимагаючи знижки та кращої ціни. Продавець готується розпочати переговори, як раптом з’ясовується, що в нього не залишилося вільного простору для маневру. Так буває, якщо роздати занадто багато бонусів на шляху до фінальної точки. З самого початку покупець вимагав надати йому демо, безкоштовний пробний період, знижку, інформацію, найкращу ціну за входження до проекту на ранній стадії, безкоштовні ресурси, кастомізацію тощо. І продавець дає йому все право продовжувати розмову. Замість демонструвати цінність своєї пропозиції, він від початку потроху знецінює його.
Перше, що важливо зрозуміти: продаж та переговори — інтегрований процес. Процес продажу починається не в той момент, коли вам потрібно закрити угоду. Він починається, коли покупець ставить вам перше питання, і ви переходите від стадії «чи ми взагалі працюватимемо один з одним» до стадії «як ми разом працюватимемо».
Що ж до процесу переговорів, то він починається задовго до першого дзвінка або зустрічі: все відбувається у вас в голові . Ви програєте діалог з потенційним покупцем і ще на етапі планування взаємодії мимоволі встаєте на його бік. Навіть не переступивши поріг переговорної, ви вже знаєте, що клієнт ніколи не погодиться купити ваш продукт за такі гроші. Тут може допомогти техніка «гри до самої гри», якою користуються спортсмени: вони теж прокручують у голові майбутній матч, але при цьому фокусуються на тому, що у всіх деталях уявляють собі вдалі рухи, відбиті м’ячі, точні кидки і таке інше. Вони дають мозку сигнал: “Перемога буде за мною”. Сильні, ємні, впевнені відповіді на заперечення – ваші переможні голи.
Не забувайте, що цінність — суб’єктивне поняття, і ним можна керувати.
Якось знаменитий вуличний художник Бенксі провів соціальний експеримент. Він анонімно виставив свої картини з роботами інших художників у звичайному наметі Центрального парку у Нью-Йорку. Через сім годин було продано всього кілька його картин по $60 кожна. Хоча в арт-галереї його полотна оцінюються щонайменше у $30 000.
Цей приклад показує, що цінність залежить від трьох речей: контекст, подача та історія.
Щоб підвищити цінність своєї пропозиції, задати контекст та підштовхнути клієнта до двосторонніх переговорів, скористайтесь практикою стратегічних угод . Основна ідея цієї концепції – протягом процесу переговорів схилити клієнта до серії взаємних поступок, які оформлюються у вигляді невеликих угод. Ці угоди зазвичай укладаються у ключові моменти переговорів. Таких моментів у переговорному процесі буває близько 6–8.
Стратегічне угода має відповідати трьом характеристикам:
1. його результат можна виміряти; 2. воно має цінність і для вас, і для замовника, тобто при його виробленні виникає конфлікт інтересів; 3. воно безпосередньо впливає кінцевий результат угоди.
Наприклад, завдання домогтися, щоб клієнт включив вас до учасників щоквартальних планерок – це стратегічна угода, оскільки: 1) її результат виміряємо – вас або включать, або ні; 2) воно створює конфлікт – клієнт не відразу наважиться дати вам перевагу перед іншими постачальниками та можливість впливати на стратегію компанії; 3) воно безпосередньо впливає на кінцевий результат угоди – беручи участь у розробці стратегії компанії, ви зможете розширити пул запропонованих рішень та підвищити свій прибуток.
А ось «надіслати клієнтові конкурентну пропозицію» — не є стратегічною угодою. Хоча це і необхідна дія в контексті всієї угоди, його результати не виміряні, до того ж вона не створює конфлікту (клієнту може не сподобатися зміст, але самому дії він не опиратиметься).
Автори виділяють п’ять типів стратегічних угод:
1. Доступ до тих, хто ухвалює рішення (вищому керівництву та їх радникам). Найчастіше зустріч із керівником носить поверховий характер чи відбувається у присутності інших співробітників, отже якісного спілкування не виходить. І тут приклад стратегічного угоди: зустріч із керівником тет-а-тет на півгодини на початку переговорного процесу.
2. Доступ до інформації (аналітики та історичних даних). Зазвичай, клієнти діляться дуже обмеженим набором даних. Ваше завдання отримати доступ до тієї інформації, яку вони спочатку не збиралися розкривати. Приклад угоди: отримати доступ до інформації щодо прибутковості клієнта за останні три роки.
3. Пробний запуск вашого рішення . Наочно довести ефективність продукту — добрий спосіб схилити шальки терезів на свою користь. Однак його можна вважати стратегічною угодою, лише якщо пробний період співробітництва організовано на ваших умовах. Приклад угоди: надати демо-версію продукту із чітким зазначенням умов, термінів та способу контролю результатів.
4. Доступ до формування структури угоди (мети та обсяги). Якщо клієнт домагається від вас особливих умов, тому що його компанія — особлива (входить до списку Fortune 100 або щось подібне), укласти з ним, наприклад, таку стратегічну угоду: у контракті має бути прописано, що ціноутворення на ваші послуги та продукти залежить від обсягу замовлень, і якщо обсяг падає, ціна зростає.
5. Надання можливостей для розширення (щоквартальна оцінка). Поширена стратегія продажу: почати з чогось одного, встановити стосунки з клієнтом, а потім шукати можливості для розширення спектру своїх послуг. Для цього потрібні щоквартальні зустрічі, проте клієнти рідко на них погоджуються або не сприймають серйозно. У цьому випадку є приклад стратегічної угоди: обов’язкові щоквартальні наради за участю керівників, на яких ви розповідаєте про ключові результати спільної роботи за заздалегідь встановленими параметрами.
Найкращий спосіб включити в розмову стратегічну угоду та досягти її виконання — сприймати переговори як процес обміну. Щоразу, коли клієнт просить вас надати йому той чи інший бонус, аналізуйте цінність цього прохання і просіть натомість рівнозначну стратегічну угоду. Не біжіть від напружених моментів, а вчитеся отримувати з них зиск.
Просіть більше, ніж вам зручно просити. Чим вище ставки і чим більше вам потрібна ця угода, тим слабша ваша позиція. Страх перейти межу, перегнувши палицю з високими запитами, лише посилює ситуацію. Якщо ваша основна мета – закрити угоду, то імпліцитно мається на увазі – за будь-яку ціну, а це рідко пов’язане з добрим результатом. Просіть більше, як у випадку зі стратегічними угодами, так і з початковою пропозицією — так ви залишите собі простір для маневру та завершите угоду на умовах, які влаштують усіх.
Проблема в тому, що якщо менеджеру з продажу не вистачає впевненості в собі, він докладатиме всіх зусиль, щоб триматися «в рамках розумного», тоді як у покупця такого завдання немає. У результаті пропозиція клієнта буде ще нижчою і без того «розумною» початковою. У той же час ваша глобальна мета – не йти на невигідні для вас поступки і втриматись на межі допустимого. Тому важливо розуміти як можливості клієнта, і свої.
Щоб впоратися із ціновим тиском з боку клієнта:
1. Позначте, що ви почули та прийняли аргументи клієнта щодо ціни. Інакше покупцеві здаватиметься, що ви навмисно замовчуєте цю тему та маніпулюєте їм.
2. Попросіть дозволу відкласти розмову про ціну на пізніший етап переговорів. І отримаєте вербальний дозвіл це зробити, інакше ви тільки підвищите скептицизм та опір клієнта. Продайте цю угоду: згадайте, що тоді ви зможете краще скласти фінансову пропозицію, врахуйте всі необхідні пункти, на яких можна заощадити і таке інше.
Запам’ятайте, ваша мета – не погоджуватися з аргументами клієнта, а визнати їх.
Якщо вас порівнюють із конкурентом, не допитуйтесь, яку ціну пропонують останні. Підсумок переговорів більшою мірою залежить від того, чи зможете ви запропонувати клієнту реальну цінність, пов’язати своє рішення з неврахованими потребами та зрозуміти, які мотиви рухають їм насправді, і лише меншою — від того, чи буде ваша пропозиція вигідніша, ніж пропозиція конкурентів.
Незалежно від ваших навичок у сфері переговорів, рано чи пізно вам доведеться піти на поступки. Як і у разі безкоштовних бонусів, не поступайтеся просто так. Просіть адекватної відповіді.
1. Оцініть, наскільки клієнту справді потрібно те, що він просить. Часто менеджери з продажу прагнуть задовольнити запит клієнта, як тільки він надійшов. Не поспішайте, дозвольте клієнту виявити наполегливість та озвучити своє прохання кілька разів. Так ви переконаєтеся, що це не миттєва забаганка.
2. Давайте та беріть натомість. Коли ви просите щось замість того, що надається вам поступку, то даєте клієнту зрозуміти, що а) цінуєте своє рішення і не станете віддавати його «за безкоштовно», б) готові працювати тільки в рамках двостороннього партнерства, а гра в одні ворота — не для вас. Пам’ятайте: люди не цінують, що дістається їм просто так.
3. Пропонуйте клієнту те, що має для нього велику цінність, але при цьому не вимагає від вас великих витрат.
Автори виділяють дві найбільш ефективні стратегії поступок:
• Заздалегідь продумайте можливі поступки та розташуйте їх у порядку зменшення. Підіть на найбільшу поступку на початку спілкування та скорочуйте амплітуду у міру просування вперед. Тож ви покажете клієнтові, що віддали йому все, що могли. Зрештою, він зрозуміє, що ви вже надали йому найкращі умови, і погодиться на них.
• Протримайтеся один раунд, ні в чому не поступившись клієнту. По-перше, клієнти звикли вимагати все й одразу, і, дотримуючись бонусів, ви зможете зрозуміти, наскільки їм дійсно потрібно те, про що вони просять. По-друге, таким чином клієнти часто перевіряють підрядників, і якщо ви продемонструєте впевненість у собі та своєму рішенні, то угода у вас у кишені.
Висновок
Цикл продажу складається із трьох ключових елементів:
1. Створення цінності. На цій стадії ви показуєте замовнику свої сильні сторони та намагаєтеся виділити своє рішення із загального ряду.
2. Обґрунтування цінності. Тут ви доносите до замовника фінансові вигоди вашого рішення та формуєте зрозумілу модель того, як це рішення допоможе клієнту оптимізувати бізнес-процеси.
3. Твердження цінності. На цьому етапі ви максимізуєте свій прибуток від продажу.
Пам’ятайте, що в більшості випадків клієнт прагне підтримувати статус-кво, оскільки зміни лякають сильніше за звичні незручності. Щоб викликати у клієнта інтерес і спонукати його до покупки, насамперед необхідно переконати його в тому, що ситуація небезпечна. Проаналізуйте зовнішні чинники, які можуть вплинути на бізнес клієнта, зверніться до його неврахованих потреб, допоможіть покупцеві усвідомити, що відкладення змін нашкодить йому більше, ніж зміни.
Особливу цінність для клієнта представляють пропоновані вами інсайти, тому що в цьому випадку ви не просто берете на себе працю проаналізувати важливу для покупця інформацію, але й допомагаєте поглянути на проблему з іншого боку. Також ваші продукти та послуги набувають додаткової цінності, коли ви знаходите нетривіальне вирішення проблеми клієнта, про існування якої він навіть не підозрював.
Підкріплюйте свої слова конкретними даними та цифрами. Уявіть докладну бізнес-модель, яка допоможе керівнику побачити, як саме ваше рішення дозволить йому досягти особистих бізнес-показників та глобальних цілей компанії.
Не забувайте, що керівники вважають за краще обговорювати ситуацію в цілому: які бізнес-тренди зараз переважають у їхньому професійному середовищі, які бізнес-ініціативи доречні в цьому контексті, як у цю сітку вписується ваше рішення і як воно допоможе компанії заощадити гроші і тим самим збільшити прибуток. Деталі самого рішення цікавлять їх менше.
Як би ретельно ви не продумали свою історію, які б цифри не привели як доказ ефективності запропонованого вами рішення, напруги та розмови про ціну не уникнути. Залишайте собі простір для маневру – просіть більше, ніж маєте намір та готові отримати. Якщо ви досконально опрацюєте попередні етапи, то створите достатньо цінностей, щоб вести взаємовигідні переговори. Не бійтеся просити поступок від замовника замість вашого. Наперед сформулюйте можливі стратегічні угоди. Перш ніж виконати бажання клієнта, переконайтеся, що це не миттєва забаганка і не спроба натиснути на вас, а справді необхідний елемент для прийняття рішення на вашу користь.