Тойота Ката. Лідерство, менеджмент та розвиток співробітників для досягнення визначних результатів | Майк Ротер

Вступ

Згідно з останнім рейтингом найбільших світових компаній Fortune Global 500, японська Toyota Motor займає шосте місце в топі за виручкою. Вище за неї тільки підприємства сфер видобутку та переробки нафти та газу, роздрібної торгівлі та електроенергетики. Доходи короля автопромисловості за рік становили понад 265 млрд доларів. Toyota з 369 тис. співробітників випереджає навіть німецького автогіганта Volksvagen із 642 тис. кадрів. 

У 2009 році, коли вперше була видана Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, Toyota розташовувалася в тому ж списку лише на десятому рядку. Але з 2012 року вона вирвалася вперед і досі утримує звання найбільшого у світі автовиробника. 

Як організація досягла такого становища та як вона продовжує розвиватися? Книга Майка Ротера розкриває секрет успіху компанії, відкриваючи читачам очі на раніше невідомі складові. 

До Ротера автори безлічі книг та статей намагалися пояснити досягнення Toyota за допомогою зворотного проектування. Недолік впровадження результатів такого методу дослідження у тому, що це насправді заважає прогресу та безперервному вдосконаленню організації.

Зворотне проектування (reverse engineering) — поділ об’єкта окремі видимі елементи та його копіювання. Наприклад, використання гравітаційних стелажів після початку їх застосування у Toyota.

Видимі елементи компанії ґрунтуються на невидимій управлінській поведінці та мисленні, завдяки щоденному повторенню яких досягається бажаний результат. У Японії такі алгоритми називають “ката”.

Етимологія слова «ката» походить від базових рухів бойових мистецтв, які передаються від майстра до учня з покоління до покоління. Один із варіантів перекладу-визначення свідчить: «Ката — спосіб утримання тих, що йдуть в одну лінію або працюють одночасно двох предметів».

Ротер розповідає про дві головні звички співробітників Toyota:

1. Ката поліпшення/вдосконалення – алгоритм, за допомогою якого компанія вдосконалюється, адаптується та зростає, або спосіб управління організацією.
2. Ката наставництва/коучингу – алгоритм, за допомогою якого керівники та менеджери Toyota навчають всіх співробітників прийомам ката поліпшення.

Про результати дослідження Toyota, на яке у автора пішло 6 років, а також про способи застосування ката на практиці, ви можете дізнатися з цього саммарі. 

Прийоми ката універсальні, оскільки націлені на поведінку людей: їх застосування не обмежується виробництвом та господарською діяльністю, а сам підхід корисний будь-якому менеджеру, орієнтованому на розвиток своєї команди.

Важливо не плутати ката з принципами: принцип допомагає прийняти рішення чи зробити вибір (наприклад, «покупець завжди правий»), а ката пояснює, як діяти. Зазвичай ката передують принципам.

1. Підходи до управління організаціями

На кожному великому підприємстві щодня виникають проблеми: надходять запчастини з шлюбом, вимірювальний прилад потребує перевірки, проводиться не дуже якісний ремонт та ін У операторів, яким доводиться виконувати виробничу норму, немає часу на усунення перешкод, а тим більше на пошук їх причин. Різні організації залежно від прийнятої системи управління справляються із цим по-різному. Як вони це роблять, покажемо на прикладі автовиробників General Motors (GM) та Toyota. 

Коли накопичується надлишок проблем, у багатьох компаніях, у тому числі в GM, операторів звинувачують у недисциплінованості. А потім покращують робочі процеси за допомогою таких тимчасових та неефективних заходів, як перелік заходів, семінари та ін. Підхід, який народився у GM у 1920-х роках, і сьогодні викладають у бізнес-школах. Стиль управління GM «Роби гроші» досяг успіху в умовах стабільно зростаючого ринку. Зараз він не виправданий, оскільки призводить до того, що організація не може адаптуватися до умов, що змінюються, віддалені управлінці втрачають зв’язок з реальністю, тому що керівники цехів підганяють цифри у звітах (щоб краще виглядати в очах вищого керівництва), а при виявленні дефектів неможливо знайти джерело проблеми.

«Роби гроші» — підхід, при якому на рішення, що приймаються в компанії, впливає прогноз окупності, планування, і управління ведеться з офісу на основі бухгалтерських даних, керівники вимагають від підлеглих виробляти якомога більше продукції за менший час з метою зниження витрат.

Проблеми в Toyota – це коштовності: якщо їх немає, компанія стоїть на місці. Керівники не чекають щотижневої планерки, а кожен робочий день разом із підлеглими роблять кроки до процвітання організації, прагнучи показувати працівникам причинно-наслідковий зв’язок та розвивати поглиблене розуміння процесу роботи. Вважається нормальним, якщо шнур андон смикають за зміну близько тисячі разів. Коли одного разу кількість сигналів поменшала до 700, президент заводу сказав співробітникам: 

«Скорочення сигналів андон може означати лише одне із двох. Або у нас є проблеми, але ви не просите допомогти, або у нас насправді поменшало проблем. Я прошу лідерів груп стежити за ситуацією та знизити запаси на складах, щоб повернутися до 1 000 сигналів за зміну». 

Андон (з японської — «лампа») — це спосіб повідомити персонал про проблему. На кожній ділянці виробництва Toyota є спеціальний шнур для сигналізації. У разі виникнення несправності (наприклад, оператор побачив на болті неправильне різьблення), робочий смикає за нього, і на великому табло загоряється жовтий колір, що показує, що в певному місці виявлено дефект. На місце негайно висуваються фахівці та лідер групи. Світиться червоний колір, що означає, що ведеться усунення проблеми.

Керівники інших компаній у цій ситуації просто відсвяткували б покращення. Ми прагнемо приховувати проблеми, а в Toyota щодня з них уроки.

Для кращого розуміння ката ми виділили основні відмінності розумових та поведінкових алгоритмів Toyota від традиційних.

2. Ката вдосконалення/покращення

Запитання «Що ми можемо зробити?» часто призводить до розпорошення зусиль, тому Toyota запитують «Що нам потрібно зробити?». Для відповіді на нього день у день повторюється чотирикомпонентний алгоритм ката вдосконалення: 

1) З урахуванням бачення. 2) Зі знанням обстановки з перших рук (поточного стану).
3) Визначається цільовий стан (або заданий режим) на шляху бачення.
4) Перешкоди, що виникли, підкажуть, над чим потрібно працювати.  

Ката вдосконалення застосовується у різних ситуаціях і всіх ієрархічних рівнях організації.

2.1. Бачення

Освоювати техніку ката поліпшення необхідно з постановки довгострокового бачення компанії – докладного опису стану, якого ви хочете досягти в майбутньому. Бачення служить покажчиком напряму: не потрібно витрачати час на суперечки, досяжно воно чи ні, потрібно лише намагатися наблизитись до нього.

Довгострокове бачення не повинно:

• бути розмитим;
• обмежити майбутні можливості;
• бути зосереджено на нас самих – лише на покупці та його потребах. 

Прикладом корисного і водночас мало обмежуючого довгострокового бачення є бачення Toyota Motor Corporation – «Хороші машини для більшої кількості людей» (його ще називають «Висока якість, найменша вартість, найкоротший цикл замовлення»), до якого компанія рухається протягом кількох десятиліть. 

Воно полягає в:

• повну відсутність дефектів;
• 100% доданої вартості;
• стабільному серійному потоці на запит;
• безпеки людей. 

Іншими словами, виробнича система Toyota спрямована на зниження собівартості та підвищення якості продукції шляхом руху у бік стовідсоткового, синхронного, послідовного виробництва без жиру.

Жир – одне з понять ощадливого виробництва, що означає витрати.

2.2. поточний стан

Для визначення цільового стану необхідно адекватно розуміти поточний. На допомогу – спостереження та аналіз. 

На ранній стадії один із поширених цільових станів – досягнення стабільності циклу, тому для початку можна використовувати наступний метод:

Встаньте на останній робочій станції виробничої лінії, що задає темп (на збиранні або іншому процесі) з секундоміром, олівцем та папером. Виберіть точку та позначте, як часто деталь її проходить. Повторіть 20-40 разів. Потім перейдіть на попередню операцію та аналогічно заміряйте час циклу роботи кожного оператора. Нанесіть отриману інформацію на графік. 

Допустимо, ви помітили, що час циклу сильно коливається: деталь проходить певну точку кожні 13-30 секунд. Тоді спитайте себе: «Що заважає процесу та операторам працювати стабільно?» Можливо, ви виявите, що оператор періодично відходить від лінії, щоб узяти нові піддони з деталями або щось ще. 

2.3. Цільовий стан

Щоб змусити тисячі людей в організації ефективно працювати в одному напрямку, Toyota використовує цільовий стан – один крок уперед до бачення. Цільовий стан – як окуляри, він допомагає сфокусувати зір та побачити, що потрібно робити. Забезпечує спрямованість дій співробітників реальні потреби. 

Формулювання цільового стану відповідає на запитання: 

• Як має працювати цей процес?
• Якою має бути його структура?
• Який ми хочемо бачити ситуацію у конкретний момент часу у майбутньому?
• До чого ми хочемо дійти наступного етапу? Де ми хочемо опинитися далі? 

Додайте конкретику в цільовий стан, коли більше дізнаєтесь про перешкоди. Встановлюйте цільовий стан на 1-4 тижні вперед, максимум – 3 місяці (довгострокові цільові стани доповнюйте проміжними). Ефективніше рухатися невеликими кроками, ніж більшими стрибками. Цільовий стан зберігається до тих пір, поки не буде досягнуто.

Важливі аспекти: 

Цільовий стан – це не мета. 

Мета – це результат, а цільовий стан – опис, як повинен працювати процес для досягнення мети. 

Цільовий стан – це виклик.

Цільовий стан зазвичай виходить за межі нинішніх можливостей. Це те, чого можна досягти, але поки що незрозуміло, як саме. 

Неможливі (дуже важкі на сьогодні) і легкі цільові стани (коли одразу ясно, як їх досягти) не мотивують. Але коли досягається цільовий стан між двома крайнощами, виникає відчуття прориву, драйву («Ми це зробили!»), що мотивує братися за наступні завдання. 

Оператор преса робить дрібні металеві деталі і укладає їх у контейнер чарками, полегшуючи роботу оператора лінії фарбування, що дістає деталі по одній. Однак укладання займає багато часу. Пропонується заощадити його за рахунок скидання в тару некрихких деталей. Із самого початку зрозуміло, як вирішити таке завдання. Отже, швидше за все, реального покращення не буде. Це просто переміщення втрат з однієї ділянки на іншу. Тому необхідно встановити цільовий стан, що включає укладання деталей за менший час.

Ви не повинні знати, як досягнете цільового стану. Якщо вам доводиться відповідати “Я не знаю”, швидше за все, ви на вірному шляху. Щоб покращити процес, ставте амбітні цілі. Підказка: не думайте про рентабельність — не повторюйте помилку автомобілебудівних компаній Детройта, які відмовилися від виробництва малолітражок через їхню нерентабельність у минулому. 

Багато стандартів можна розглядати як цільовий стан. 

Стандарти – опис того, як повинен працювати процес. На заводах Toyota їх вивішують там, де є лідер команди (а не над головами операторів, як в інших компаніях). Він порівнює план і факт, прагнучи досягти цільового стану, у якому процес щоразу виконується однаково.

Подумайте, чого можна було б досягти, якби співробітники вашої компанії сприймали стандарти не як смиренну сорочку, а як цільові стани, яких потрібно прагнути?

2.4. Lean-методи як інструменти визначення цільових станів

Для розвитку мислення цільовими станами розглянемо деякі з інструментів дбайливого виробництва (lean-методів):

• час такту;
• безперервний потік;
• хейдзунка (згладжування чи вирівнювання виробництва);
• канбан (система виготовлення за потребою). 

Ощадливе виробництво – модель менеджменту, спрямована на оптимізацію виробничого процесу шляхом усунення втрат та залучення до процесу кожного співробітника.

Інструменти Toyota служать визначення цільових станів: кожен досягнутий цільовий стан — прелюдія до наступного. Вони дозволяють краще розглянути та крок за кроком подолати перешкоди. Будь-який інструмент, який поки що не відповідає ідеалу безперервного потоку, може розглядатися як тимчасовий контрзахід. 

Небагато компаній використовують lean-методи, оскільки не хочуть бачити проблем: це підриває відчуття впевненості у роботі підприємства. 

Якщо ваша мета просто виробляти якомога більше продукту, то інструменти Toyota не мають сенсу. Щоб виробляти продукт, потрібно при поломці одного верстата швидко переходити на інший (з канбаном це важче), при дефіциті деталей змінювати виробничий графік (з хейдзунка це складніше) і т. д. Все це ускладнює розуміння причин проблем і суперечить розвитку.

Час такту

Щоб процес виробництва товарів чи послуг встигав за попитом, необхідно наблизити час циклу (періодичність, з якою процес видає готову продукцію/послугу) до часу такту (періодичність, з якою споживач запитує готову продукцію/послугу). 

Для розрахунку часу такту чистий робочий час процесу за зміну (без урахування обідів, перерв тощо) ділять на кількість виробів, яку замовники вимагають за цей період. Припустимо, чистий робочий час – 26 100 секунд, за цей період замовники хочуть отримати 450 виробів. 26 100 : 450 = 58 секунд.

Оскільки процес нестабільний, потрібно з’ясувати, яким має бути діапазон коливань. Досягши за допомогою цільового стану відносної стабільності циклу, ви можете піти далі. Наприклад, встановити цільовий стан, при якому час циклу буде всього на 15% менше часу такту. Намагаючись досягти цього стану, ви виявите перешкоди (переналагодження, простої обладнання, шлюб, прогули або ін.), якими потрібно зайнятися.

Безперервний потік

Якщо розглядати два процеси — з буферними запасами виробів між чотирма не повністю завантаженими операторами і без запасів між двома дуже зайнятими операторами, що переміщаються від станції до станції, то Toyota віддасть перевагу другій. 

У першому випадку, якщо в одного з операторів виникне проблема, інші оператори зможуть працювати далі завдяки запасам між етапами обробки. У другому випадку процес зупиниться. 

Незважаючи на гнучкість першого процесу, що дозволяє виконувати план, Toyota вважає це недоліком. Адже проблеми не вирішуються, а «гасіння пожеж» не покращує умови роботи. Японська компанія прагне безперервного потоку з правильним числом операторів, щоб одразу виявляти перешкоди і з’ясовувати, над чим потрібно працювати. 

Хейдзунка

Попит певні товари нерівномірний. Щоб правильно розподілити навантаження на працівників та обладнання, вирівняти використання грошей та матеріалів, швидко обслуговувати різних замовників (можливо, завдяки хейдзунку склалося хибне переконання, що на заводі Toyota машини збирають у тому порядку, в якому замовники їх купують) та обмежити ефект дубля, японці використовують метод хейдзунку. 

Ефект хлиста (або Форрестера) – феномен, згідно з яким незначні відхилення реального споживчого попиту від прогнозу (як правило, на основі даних минулого періоду) призводять до значних відхилень у планах виробників та неефективності ланцюжка поставок.

Спочатку плановик визначає середній рівень попиту за великий період часу (припустимо, за рік), потім розраховує, скільки одиниць продукції замовники купують за день/тиждень. Сформувавши план роботи, він виділяє під виробництво кожного виду продукції слоти часу в сортувальному ящику. Після чого розподіляє замовлення (картки канбан) по окремих лініях або ділянках, поміщаючи їх в аналогічні ящики меншого розміру. Таким чином вирівнюються асортимент та кількість виробів.

Фото 1. Хейдзунка

Як цільовий стан хейдзунка допомагає побачити, де сконцентрувати зусилля. Покладіть картки канбан у сортувальний ящик відповідно до запланованої послідовності та обсягу партії. Поставте собі запитання «Чи можемо ми сьогодні працювати за цією схемою?». Якщо так – працюйте, ні – дізнайтеся, що заважає. На час вирішення цієї проблеми відійдіть від запланованої послідовності, проте прагнете якнайшвидше до неї повернутися. 

Канбан

При традиційному підході для кожного процесу складається план, що ґрунтується на прогнозах майбутнього. Toyota використовує альтернативний канбан. 

Канбан (з японського “кам” – сигнальна, видима, “бан” – картка) – система організації виробництва за “витягуючим принципом”, на кшталт конвеєра: кожен наступний цех по ланцюжку зборки автомобілів призначає план з виробництва деталей і комплектуючих для попереднього цеху, вивішуючи картки замовлення.

Основи функціонування канбанів:

1. Замовник/одержувач – наприклад, складальний цех – отримує інструкцію хейдзунка.
2. Розкладач, який обслуговує складальний цех, регулярно ходить на склад попереднього цеху і бере деталі для виконання інструкції.
3. Постачальник/постачальник заповнює запас виробів на складі.  

Таким чином постачальник виробляє тільки те, що одержувач витратив за фактом. 

Для організації канбан потрібна інформація про номери деталей, їх кількість та дві адреси:

1. Де в супермаркеті, тобто на складі між відділами, зберігатимуться деталі, прив’язані до картки канбан. 2. На якому верстаті необхідно виготовити ці деталі.  

Визначення другої адреси опосередковано забезпечує безперебійність роботи кожного верстата (адже якщо обробляти деталь на будь-якому вільному верстаті, то буде не зрозуміло, чому той чи інший з них вийшов з ладу).

Канбан має дві мети: 

• видиму — забезпечення випуску лише те, що потрібно, і коли це потрібно;
• невидиму — ставити цільові стани та вказувати на потреби вдосконалення. 

Поки ми не навчимося самостійно вирішувати проблеми (а не оминати чи ховати їх) — не зможемо стати такими ж успішними, як Toyota. Очевидна мета без невидимих ​​зусиль не працює. 

Спочатку розумно ввести системи витягування у невеликому масштабі (наприклад, у двох цехах) та крок за кроком розширювати. Щоб система трималася, потрібно створювати достатню кількість карток замовлення. Якщо канбан якийсь час працює без проблем, керівник може вилучити одну картку: це призведе до скорочення запасів та виходу на поверхню нових проблем. Цикл повторюватиметься, доки одного разу у вас не з’явиться безперервний потік виробів. 

2.5. Рух до цільового стану циклами PDCA

Шлях до цільового стану – сіра зона. Це як йти сходами із ліхтариком: щоб побачити приховані в темряві перешкоди, потрібно зробити крок уперед. 

«Висвітлюйте» маршрут за допомогою циклу Шухарта – Демінга, або PDCA (плануй – роби – перевіряй – впливай):

1. Визначте, що ви збираєтеся зробити і що має статися. Це гіпотеза (прогноз). 2. Перевірте гіпотезу, тобто запустіть процес згідно з планом (спочатку в невеликих масштабах). Уважно спостерігайте. 3. Порівняйте реальний результат із очікуваним.
4. Вирішіть, що далі. Стандартизуйте та стабілізуйте те, що працює, або запустіть цикл PDCA заново. 
 

  

PDCA = Крок. p align=”justify”> Образно кажучи, цикл PDCA – кожен крок по сходах, що веде до цільового стану. 

Як використовується PDCA у реальному житті? Розглянемо процес ранкових зборів працювати: цільовий стан — опинитися у машині через 60 хвилин після підйому. 

Цикл PDCA для цього процесу:

1. Плануй: бути в машині через 60 хвилин після підйому (цільовий стан).
2. Роби: прокинутися, виконати ранкові процедури, сісти у машину.
3. Перевіряй: опинившись у машині, подивитися, скільки часу це зайняло.
4. Вплив: наступний крок буде визначено пізніше.

У машині з’ясовується, що ранкова програма зайняла 64 хвилини, тобто на 4 хвилини довше за ЦС. Поки що ми не можемо сказати, де виникла проблема. Спочатку потрібно визначити очікувані результати кожного етапу. Для цього можна внести їх до таблиці. 

Після перевірки виявляється, що приготування сніданку зайняло на 4 хвилини більше за план. Тепер ми не тільки знаємо, де виникла проблема, але й можемо внести коригування в етапи, що залишилися, що дозволить досягти результату в 60 хвилин.

Наступним кроком має стати спостереження за приготуванням сніданку та пошук відповіді на запитання «Що не дозволяє приготувати сніданок за 7 хвилин?».

Рухайтеся швидкими циклами, щоб якнайшвидше побачити наступну проблему. Один цикл PDCA іноді займає кілька хвилин. Тимчасове рішення зараз краще, ніж ідеальне рішення пізніше. 

На завод з виробництва автокомпонентів знадобилися нові стелажі, що подають деталі на лінію. Коли Майк Ротер показав ескізи стелажів, співробітники відділу техобслуговування компанії сказали, що на їхнє виготовлення піде 3 тижні. Але щоб не довелося довго чекати, вони за вихідні зробили тимчасові стелажі. Випробування створених нашвидкуруч конструкцій показали, що у вихідний ескіз потрібно внести зміни. Висновок: швидкий цикл дозволив удосконалити стелажі, заощадивши час та гроші. 

2.6. Міні-ката для практики (цикл коучингу)

Наступні 5 питань підсумовують сказане вище, створюють універсальний алгоритм роботи з будь-яким процесом і ситуацією. Вони вступають у гру, коли ви «піднімаєтеся сходами» назустріч цільовому стану (першому чи черговому). Ці міні-ката використовуються в процесі коучингу.

1. Яким є цільовий стан? (виклик) 

• Що ми очікуємо? 

2. Яким є поточний стан?

• Чи вимірюється опис вихідного режиму? • Які висновки ми зробили з минулого кроку?
• Подивіться самі, не покладаючись на звіти. 

 

3. Які перешкоди заважають досягти цільового стану? Усунення якого з них ви зараз займаєтеся? 

• Уважно спостерігайте за процесом чи ситуацією.
• Концентруйтеся лише на одній проблемі за один раз.
• Уникайте паралічу Парето: не намагайтеся знайти найбільшу проблему. Якщо ви рухаєтеся швидкими циклами, ви і так швидко її знайдете.  

Параліч Парето — ефект від різноманіття вибору проблем, який може призвести до вирішення насамперед найменшої з них та гальмування прогресу.

4. Який наступний крок? (початок нового циклу PDCA)

Робіть по одному кроку за один раз, але швидкими циклами. 

Якщо наступний крок:

• додатковий аналіз – що ми очікуємо дізнатися? • контрзаходи — що має статися згідно з нашими очікуваннями?  

5. Коли ми зможемо піти і подивитися, чого навчилися, зробивши цей крок?

• Якнайшвидше – краще прямо зараз! 

До встановлення цільового стану питання 1 та 2 задаються у зворотному порядку. 

Пам’ятайте: вдосконалення нескінченно . У ката покращення є початок, але немає кінця. 

3. Ката коучінга 

Мета ката коучингу – викладати ката вдосконалення та застосовувати їх.

У Toyota коучинг проводять:

• інженери; • начальники змін; • лідери груп (керівники); • Лідери команд.  
 
 

90% покращень на виробництві відбувається завдяки цим людям. На навчання підлеглих ката вдосконалення вони витрачають більше 50% робочого часу, оскільки не доручають це відділу навчання чи атестації персоналу.

Члени команди (оператори) реалізують приблизно 10% покращень (найчастіше на своїй безпосередній ділянці роботи, через гуртки якості та інші ініціативи). 

Топ-менеджмент (директор заводу та менеджери 2–3 рівня) оголошує плани та ініціативи, які спускаються вниз ієрархічними сходами до лідерів команд.

3.1. Лідер команди як важлива ланка

На багатьох заводах, які не належать до Toyota, немає лідерів команд. При цьому співробітників у Toyota не більше, ніж в інших компаніях, за рахунок меншої кількості операторів. Лідер команди керує операторами та негайно реагує на проблеми , тому що:

• якщо вирушити на пошук причин проблеми із запізненням, її слід втрачається і рішення не може;
• якщо не займатися проблемами, маленькі проблеми виростають у великі та складні;
• негайне реагування дозволяє досягти цілей на день;
• говорити людям, що якість – це важливо, але не реагувати на проблеми – означає на словах стверджувати одне, а робити інше;
• проблема на одній ділянці призводить до проблем на іншій. 

У Toyota у кожного є наставник. В операторів наставник — лідер команди, якого, у свою чергу, займається лідером групи. Вище цих рівнів наставником може бути не лише безпосередній керівник, а й хтось ще. У різні роки – різні наставники. 

Людина навчається, коли працює над реальними проблемами, тому основна увага в Toyota приділяється дії (іноді є заняття та в аудиторіях). Вчителі спостерігають за учнями та працюють разом з ними день у день. Практичне відпрацювання двох ката – вдосконалення та коучингу – може зайняти років 10, поки вони не дійдуть до автоматизму.

3.2. Діалог наставника та учня

Наставник навчає учня за допомогою діалогу, що нагадує гру у м’яч. Часто він починається з того, що наставник окреслює проблему, а потім слухає пропозиції учня. Відповідь допомагає визначити, як учень мислить та що запропонувати йому далі.

Ключові елементи діалогу:

1. Учень під керівництвом наставника повинен зрозуміти щось самостійно. 2. Наставник не повинен давати учневі готові рішення. 3. Наставник дозволяє учневі робити незначні помилки.  
 

Кроки з вирішення проблем у Toyota:

1. Визначте пріоритетну проблему.
2. Проясніть проблему («Йди і дивися»): що має відбуватися, що відбувається зараз, знайдіть місце виникнення проблеми.
3. Визначте причину відхилень від норми методом 5 питань.
4. Виробіть і випробувати контрзаходи.
5. Відстежте результат (чому ми навчилися?). 

Акцент на кроках 2 та 3: щоб вирішити проблему, потрібно розуміти її причину. 

Приклад вирішення проблеми.

Місце дії – ділянка остаточного збирання автомобілів на заводі Toyota (лінія обробки салону). 

Діючі особи: Пол – помічник начальника цеху обробки, Тіна – лідер групи (у неї в підпорядкуванні 5 учнів), Ден – один із п’яти лідерів команд. 

1. Підлога зустрілася з усіма лідерами груп лінії обробки для обговорення тенденції збільшення обсягу шлюбу. Збитки за останні два місяці зросли на 8%. Підлога попросила кожного лідера почати вирішувати цю проблему у своїх групах, позначивши мету: за 30 днів повернутися до колишнього рівня збитків.

2. Після зустрічі з Полом Тіна проаналізувала збитки та з’ясувала, що більше шлюбу в команді Дена. 

3. Тіна поговорила з Деном, щоб дізнатися про його розуміння ситуації. Ден повідомив, що команда останнім часом бракувала більше деталей і він частіше відповідав на сигнали андон, пов’язані з обробкою бічної панелі. 

4. Тіна зрозуміла, що Ден не розібрався із проблемою. Вони разом пішли до ізолятора шлюбу, і Тіна попросила підлеглого сказати їй, що він помітив. Ден виявив, що на більшості деталей зламаний пластмасовий пістон кріплення. Він запропонував викликати вхідний контроль, щоб перевірити, чи не надходять від постачальника деталі з тріщинами в пістонах. 

5. Тіна відповіла, що спочатку потрібно переконатися, що проблема саме як. Тоді Ден зауважив, що на кінці одного з трьох болтів на кожній деталі пошкоджено різьблення.

6. Тіна запропонувала Дену поспостерігати за процесом встановлення оздоблювального елемента бічної панелі. Перш ніж дивитися, як оператор працює, вони перевірили деталі біля лінії та не виявили пошкоджень на монтажних болтах. Потім проаналізували стандарт роботи з обробки бічної панелі. Згідно з останнім, працівник повинен взяти деталь та гайковерт на стелажі, покласти гайковерт на підлогу авто та встановити деталь так, щоб пістони знаходилися на одній лінії з отворами у кузовній панелі. Потім вручну встановити пістон в панель, вставити гайку в гайковерт і нагвинтити її на кожен болт. Поспостерігавши за встановленням декількох деталей, Тіна запитала Дена, чи помітив він, що може викликати проблеми. Дену все здалося нормальним. Тоді Тіна запропонувала звернути увагу на те, як оператор нагвинчує гайки на болти. 

7. Ден зауважив, що оператор наживляє гайку через отвір у бічній панелі і не бачить кінець болта. Щоб визначити, чи правильно насаджено гайку, він покладається на відчуття. Ден згадав, що місяць тому на цій ділянці почали працювати два недосвідчені оператори: вони не вміли навпомацки перевіряти установку гайки, ушкоджували різьблення, і деталі доводилося бракувати. Ден припустив, що потрібно підвищити якість інструктажу нових працівників. 

8. Тіна запропонувала спочатку перевірити зв’язок кількості забракованих деталей із новими операторами. За даними шлюбу, кількість дефектів зростала в дати, коли працювали нові люди. Ден повідомив Тіні, що негайно покличе операторів та проведе повторне навчання бригади з монтажу гайок.

9. Тіна запитала Дена, чи він знає, що саме призводить до пошкодження різьблення. Ден відповів, що не знає. Тоді Тіна запропонувала ще раз спостерігати за роботою операторів. Вони побачили, що давній працівник кладе гайку в патрон гайковерта, включає гайковерт, провертаючи патрон і закріплюючи гайку, потім відключає гайковерт і насаджує гайку на болт. Потім знову вмикає гайковерт, щоб затягнути гайку на болті. Новий оператор завжди залишає гайковерт увімкненим. Тіна запропонувала провести експеримент, щоб переконатися, що спостережуваний спосіб може призвести до зриву різьблення. 

10. При випробуванні з невимкненим гайковертом у чотирьох випадках із десяти різьблення було пошкоджено. Тепер Тіна та Ден знали, що для правильної насадки гайки на болт гайковерт має бути вимкнений. Вони перечитали стандарт роботи зі встановлення оздоблення бічної панелі: у ньому не говорилося, що оператор повинен спочатку насадити гайку на болт і лише потім увімкнути гайковерт. Ден сказав Тіні, що зкличе операторів на нараду, поділиться результатами дослідження та навчить кожного правильно нагвинчувати гайки. Тіна також попросила Дена виправити стандарт роботи і запропонувала розповісти про це наступного ранку на нараді лідерів команд. 

11. Щоб переконатися, що причину проблеми ліквідовано, Тіна та Ден ще 3 місяці відслідковували шлюб на ділянці. Ден переконався, що новий стандарт прийнято, спостерігаючи за операторами в процесі роботи, — більше пошкоджень не було. Лідер команди, який працює в іншу зміну, зробив те саме. Тіна повідомила про вирішення проблеми Полу. 

Описаний приклад (за винятком пункту 11) стався протягом однієї зміни. Якби Тіна залишилася в офісі, вона не змогла б оперативно давати Дену гарні поради і правильно спрямовувати його до мислення та дій у дусі ката вдосконалення. 

3.3. Документ для підтримки діалогу наставника та учня

Діалог Тіни та Дена проходив усно. Але часто буває корисно підсумувати інформацію письмово. Toyota це зазвичай роблять на сторінці цехового журналу формату A3. Для стислості учень презентує саму «історію» на одному аркуші, допоміжну інформацію (якщо є) — на додаткових. Документ кілька разів передається від наставника до учня і назад у міру того, як вони виробляють краще розуміння поточного та цільового стану, заповнюючи розділи:

• тема;
• поточний стан;
• цільовий стан;
• перехід від поточного до цільового стану (заплановані дії циклу PDCA);
• Висновки. 

Від першої чернетки до остаточного варіанта А3 часом проходить кілька тижнів або місяців: учень концентрується на одному розділі за раз, закладаючи основу для наступного. Наставник та учень завжди обговорюють документ під час зустрічі. Підготовка ємного А3 дозволяє дійти ясного розуміння ситуації.

4. З чого почати відтворення моделі ката

Ротер рекомендує розпочати навчання ката вдосконалення з передової групи топ-менеджерів (включаючи першу особу компанії) орієнтовно з 8 осіб, 3 з яких будуть застосовувати ката вдосконалення на практиці (внутрішній коучинг), решта — планувати (відповідати за моніторинг поточного стану та подальший розвиток). . В ідеалі краще запросити наставника — зовнішнього консультанта, який допоможе прискорити навчання та поставити напрямок.

Щоб досягти глибокого розуміння поточного стану, група може спершу оцінити стабільність процесів, що задають темп (складальних) — це триватиме 2–6 місяців. Визначивши перші цільові стани, наставники повинні щонайменше один раз за зміну ставити учням 5 питань із пункту 2.6. 

Проводьте цикли коучингу на початку робочого дня, намагаючись витрачати на кожен з них не більше 15 хвилин: як тільки наставнику та учневі стає зрозумілим наступний крок, цикл завершується. 

Наступний цикл має пройти якнайшвидше — за кілька годин чи хвилин. 

Навчайте ката вдосконалення тет-а-тет: якщо наставляти кількох учнів одночасно, вони стають менш відкритими під час обговорення проблем. 

Обмежте кілька перших цільових станів учнів горизонтом в один тиждень, далі більше (до чотирьох і т. д.).

Після кількох місяців застосування ката поліпшення передової групою в кількох процесах, складіть план на 6–12 місяців з ширшого поширення поведінки у дусі ката (зразок у пункті 3.3). 

Тема: розвиток поведінки менеджерів та лідерів, що відповідає моделі ката вдосконалення.

1. Визначте бачення (можете спочатку запозичити бачення Toyota).
2. Опишіть поточний стан у вигляді маркованого списку.  
3. Визначте цільовий стан, описуючи рівні здібностей, яких мають досягти окремі люди:  

1) Розуміння підходу до безперервного вдосконалення та адаптації.
2) Здатність виконувати ката вдосконалення.
3) Здатність проводити коучинг.  

4. Залучіть учнів до планування того, як перейти від поточного стану до цільового.  
5. Визначте показники прогресу (кількість процесів, на яких проводиться коучинг, частота циклів коучингу, кількість досягнутих цільових станів та ін.). 

Увімкніть у план час на роздуми (наприклад, кожні 2 тижні) та в разі потреби вносити коригування. Якщо результати не такі, як очікувалося, відкоригуйте навчання ката через цикли PDCA. Пам’ятайте вираз, який часто говорять у Toyota: «Якщо учень не навчився, то вчитель не навчив». Дотримуйтесь ката, адаптуйте те, що дізнаєтесь, до своєї ситуації, і ви знайдете власний шлях до бажаного стану.

Резюме

Підприємства використовують різні підходи до управління організацією. Світовий лідер автопромисловості Toyota для безперервного розвитку організації застосовує ката вдосконалення. 

Ката – це регулярні чотирикомпонентні алгоритми, завдяки яким досягається бажаний результат:

1) З урахуванням бачення.
2) Зі знанням поточного стану.
3) Визначається цільовий стан на шляху бачення.
4) Проблеми, що виникли, підказують, над чим потрібно працювати. 

Насправді це виглядає так. Топ-менеджери визначають на роки наперед довгострокове бачення компанії. Після цього співробітники щодня повторюють алгоритм:

1. Визначають поточний стан.
2. Задають цільовий стан.
3. Виявляють перешкоди.
4. Крокують назустріч цільовому стану циклом PDCA.
5. Роблять висновки. 

Для опису поточних станів Toyota використовує спостереження та аналіз, для визначення цільових – такі lean-інструменти, як час такту, безперервний потік, хейдзунка та канбан. Перешкоди, що виникли на шляху до цільових станів, дозволяють зрозуміти, над чим потрібно працювати, а кроки (цикли PDCA: плануй — роби — перевіряй — впливай) — рухатися до них швидше. Завдяки висновкам стає очевидним прогрес чи його відсутність. 

Оскільки Toyota постійно розвивається і зростає, наставники навчають ката удосконалення нових співробітників у різних країнах за допомогою коучінгового ката. Наймолодший наставник в ієрархічній структурі “Тойоти” – лідер команди. Він, як і вищі керівники, оперативно вирішує проблеми (а їх за зміну може виникнути тисяча) за допомогою п’яти кроків. 

Коучинг проходить у вигляді діалогу наставника та учня і найчастіше закріплюється письмово на сторінці аркуша A3. 

Щоб реалізувати модель поведінки у дусі ката удосконалення у вашій компанії, Майк Ротер рекомендує спочатку навчити передову групу топ-менеджерів. Після кількох місяців застосування ката на практиці (з використанням п’яти питань циклу коучингу) можна перейти до ширшого поширення нової організаційної культури.