Два режими мислення
Взагалі, прийняти правильне рішення досить легко. Чітко визначте проблему, яку треба вирішити. Потім розберіться зі своїми уподобаннями. Відповідно до них виробіть критерії, за якими оцінюватимете проблемну ситуацію. Вивчіть всі альтернативи, чітко оцінивши їх за кожним із критеріїв. Потім зупиніться на найкращому варіанті дій. Вуаль! Проблема вирішена.
Але найчастіше ми так не робимо. Знати, як треба, і чинити відповідно до цього знання — зовсім не одне й те саме. Чому так? Відповідь дав психолог Даніель Канеман. Наша свідомість працює у двох режимах – назвемо їх Системою 1 та Системою 2.
Система 1 підштовхує нас до швидких автоматичних рішень. Зазвичай ми називаємо її інтуїцією. Система 1 економить нам купу часу … спочатку, тому що дуже часто прийняте під її впливом рішення вимагає перегляду.
Система 2, навпаки, логічна та раціональна. Вона включається, коли ми по-справжньому розмірковуємо над тим чи іншим питанням.
Який із режимів важливіший? Неправильне питання. Обидва потрібні. Якби не швидке мислення, ми щоразу зависали б на півгодини в супермаркеті біля полиці зі звичними йогуртами. Якби не воно, ми взагалі не з’явилися б на світ, бо всіх наших неквапливих предків з’їли б тигри. Але якби не повільне мислення, ми б так і бігали від тигрів по джунглях, гадки не маючи про те, чому Місяць не падає на Землю, а день змінює ніч.
Процес мислення – це постійна суперечка Системи 1 і Системи 2. У ході цієї суперечки наш розум виробляє різні прийоми, що допомагають вирішувати ті чи інші завдання. Вчені називають такі прийоми евристиками.
Розглянемо кожну докладніше, щоб зрозуміти, коли евристики полегшують, а коли ускладнюють життя.
Чотири евристики
Евристика доступності
Коли ви відчуваєте більше хвилювання: сідаючи в пасажирське крісло автомобіля чи крісло літака? Основну масу людей, напевно, більше напружує політ. Адже перспектива авіакатастрофи жахлива. Ось тільки вони трапляються у тисячі разів рідше, ніж аварії на дорогах.
Такий парадокс нашого розуму: ймовірність події ми схильні оцінювати за тим, наскільки подібні події вражають нас . Авіакатастрофи широко висвітлюються в пресі, тому швидко спадають на думку.
Так само раптові кадрові перестановки в компанії впливають на дії інвесторів сильніше, ніж багаторічна динаміка прибутку цієї компанії.
Ще ми переоцінюємо важливість подій, що сталися нещодавно. Ось чому менеджери схильні приділяти особливу увагу тим рішенням співробітників, які були ухвалені безпосередньо перед аудитом. Те, як ці співробітники працювали протягом останніх місяців, часто забувається.
Евристика репрезентативності
Світ навколо нас нескінченно різноманітний. На думку нашого вихованого у джунглях мозку, дуже різноманітний. Чи не простіше, оцінюючи ту чи іншу подію, взагалі заплющити очі на контекст?
Бізнесмен, який продає вам ідею стартапу, невловимо нагадує Цукерберга – що ж, добрий знак. Менеджер з найму вважає, що продавати вміють лише екстраверти, причому ні в якому разі не азіати, саме таких людей він і наймає, а наступні невдачі списує на якісь інші причини.
Ласкаво просимо до царства евристики репрезентативності. Опинившись у ньому, ми ризикуємо зробити відразу кілька помилок.
- Ігнорування основ. Доктор Хаус казав: «Коли у Вайомінг чуєш стукіт копит, думай про коня, а не про зебру». Іншими словами, спочатку припускай найімовірніший результат справи, а вже потім замислюйся про екзотичні випадки. Спершу факти, потім інтрига.
Колега ділиться з вами спокусливим бізнес-планом, який обіцяє золоті гори? Згадайте, що через п’ять років після запуску виживають лише 20% компаній.
- Нечутливість до розміру вибірки. Цей прийом люблять рекламники. “Стоматологи рекомендують цю зубну пасту всім пацієнтам”. Так, але реклама промовчала про те, що опитаних стоматологів було всього п’ятеро.
- Віра у вирівнювальну силу долі. Влітку 1913 року в одному з казино Монте-Карло кулька в колесі 27 разів поспіль випала на чорне. А гравці тим часом знову і знову ставили на червоне, сподіваючись, що доля повернеться іншою стороною. І втратили величезні гроші.
Ми віримо, що випадкові події врівноважують одна одну. Але на те вони випадкові. Кулька на ігровому полі в Монте-Карло нікому не давала гарантій!
- Ігнорування регресії до середнього значення. «Минулого року справи у нас йшли не дуже, але цього здогадалися найняти консультанта, тож тепер усе знову в порядку…» Можливо, консультант і справді був видатним, а можливо, вся справа в регресії до середніх показників. Відповідно до цього принципу, справи не можуть довго йти надто добре чи надто погано — вони незмінно повертаються до середніх показників .
Це стосується багатьох речей: успішності школярів, темпів розвитку компаній, навіть погоди та стану здоров’я. Але ми вважаємо за краще записувати зміни на краще на рахунок консультантів, вдало обраних маркетингових рішень або дій лікарів.
А як же приклад із Монте-Карло? На події, які пов’язані між собою, регресія до середніх величин не поширюється. Вона діє у складних системах, де переплетені різноманітні причини та умови, наприклад у таких, як робота компанії.
- Помилка кон’юнкції. Якось (справа була на міжнародному конгресі з прогнозування) вже знайомий нам Даніель Канеман запропонував аудиторії (а її становили суцільно академіки та професори) оцінити ймовірність двох прогнозів. Група А розглядала таку ситуацію: “Споживання нафти наступного року знизиться на 30%”. Група Б — така: «Різке зростання цін на нафту призведе до скорочення її споживання на 30%».
Група Б оцінила ймовірність «своєї» події набагато вище, ніж група А. Взагалі кажучи, цифра в прогнозі була та сама, зате варіант Б підкуповував деталізацією. Проте чим більше додаткових умов, тим менш ймовірним є результат події, хіба ні? І все-таки наш мозок, зокрема мозок академіків, спокушається історіями, а чи не теорією ймовірності.
Евристика підтвердження
Багато рішень вимагають зважити всі «за» та «проти». Але чи часто ми справді займаємось порівнянням різних аргументів?
- Менеджер наймає симпатичного йому співробітника, але це рішення треба обґрунтувати перед начальником. Чи захоче менеджер шукати негативну інформацію про претендента чи плюси в резюме інших претендентів на посаду?
- Наглядова рада компанії приймає нову стратегію. Будь-які позитивні прогнози приймаються на ура. А негативні? Ну, це просто «особливі випадки».
Найуспішніший інвестор усіх часів Уоррен Баффет давно зрозумів небезпеку такого мислення: «Що люди вміють найкраще? Так відфільтрувати нову інформацію, щоб їхні усталені погляди залишилися недоторканими», — каже він.
Евристика підтвердження має кілька різновидів:
Ретроспективне спотворення. Часто ми виправдовуємо наші переконання заднім числом (Я завжди це знав). Успіх Facebook виглядає закономірним… 2023 року. А скільки експертів були так само впевнені у Цукерберзі 2004-го?
Ось чому про дії співробітників варто судити не так за результатами, як за процесом прийняття рішень. Результат залежить від багатьох факторів. Інша річ — чи розумні були причини, що лежать в основі прийнятого рішення?
Пастка безповоротних втрат. Втім, далеко не завжди ми схильні переоцінювати минуле на свою користь. Припустимо, менеджери вашої компанії набрали нових співробітників, вклали в їхню підготовку купу часу та сил, але продуктивність новачків не вражає. Звільняти їх чи дати другий шанс? Інший приклад: акції, які ви купили рік тому за прийнятною ціною, падають. Продавати папери чи тримати їх?
Той, хто у цих випадках вирішує продовжувати, потрапляє в пастку безповоротних втрат: вкладає у справу нові сили та кошти, бо шкода минулих витрат і дуже не хочеться виглядати непослідовним в очах колег!
Оцінюйте ситуацію з погляду не минулих витрат, а прийдешніх вигод — і зовсім інакше. Пам’ятайте, що цієї помилки легше уникнути, якщо за ухвалення рішення та його реалізацію відповідають різні люди.
Плутанина кон’юнктивних та диз’юнктивних подій. Що, на вашу думку, ймовірніше:
1) витягнути червону кулю з мішка, в якій лежить 50% червоних та 50% білих куль (проста подія);
2) витягнути червону кулю сім разів поспіль (куля щоразу повертається назад) з мішка, в якому 90% червоних та 10% білих куль (кон’юнктивна подія );
3) витягнути червону кулю хоча б раз за сім спроб (куля щоразу повертається назад) з мішка, в якому 10% червоних та 90% білих куль (диз’юнктивна подія ).
Учасники експерименту, яким було поставлене таке питання, майже одностайно поставили на кон’юнктивну подію (ймовірність якої, однак, 0,48), а не на просту (ймовірність 0,50). У свою чергу, ставок на звичайну подію було більше, ніж на диз’юнктивне (можливість якого 0,52). Учасники експерименту переоцінили ймовірність кон’юнктивної події, бо таємно вірили у нерозривність ланцюжка подій.
Ось чому ми схильні переоцінювати ефективність своїх планів (що представляють ланцюжок заздалегідь затверджених нами подій). Нехай ймовірність успіху кожної окремої справи в нашому плані велика, але чим пунктів плану більше, тим слабший ланцюжок.
Ефект групування. Чому люди збираються разом для обговорення проблем? Тому що група має більшу інформацію, ніж кожен її учасник окремо. Однак щоразу на нарадах обговорення обертається навколо інформації, яка вже відома всім присутнім .
Було б розумніше ще до засідання визначитися з тим, яку ексклюзивну цінну інформацію може надати той чи інший співробітник. Особливо розумна ця тактика, якщо ваші співробітники належать до східних культур, де ініціативність у присутності старших за посадою вважається неналежною.
Прокляття вибору. В одному супермаркеті виставили на пробу 20 сортів конфітюру. Покупці могли спробувати десерт та купити його зі знижкою. Наступного дня акція повторилася вже із п’ятьма сортами на вибір. Якого дня було продано більше конфітюру?
Виручка на другий день була в 10 разів більша, ніж у перший. Дивно, хіба клієнти не повинні мати змоги обирати? Безумовно, але дуже широкий вибір втомлює . І, як свідчать інші дослідження, не лише при покупці конфітюру. В результаті клієнту простіше відмовитись від покупки.
Як же бути? Якщо ви клієнт, вирушайте до магазину, твердо знаючи, чого хочете. Якщо ви продавець, робіть ставку на якість запропонованих варіантів, а не їх кількість.
Ефект якоря. Психолог Амос Тверскі якось провів експеримент: поставив великий барабан та запропонував учасникам його покрутити. Потім спитав їх, скільки держав входить до ООН. Люди, яким випали більші числа, завищили кількість членів ООН. Ті, кому випали невеликі числа, припустили, що членів ООН є меншими.
Як можна ухвалювати рішення на основі випадкових чисел? Ми, однак, робимо це частіше, ніж вважаємо. Нашим умам потрібна якась прив’язка, точка відліку, навіть випадкова — уявний якір. “Рекомендована ціна”, “ціна зі знижкою”, “ціна, яку готовий заплатити ваш конкурент” – маркетологам ефект якоря давно відомий.
У нашого внутрішнього механізму оцінювання тонкі налаштування. Якщо вам, що блукає розпеченою пустелею другу добу, джин, що казна-звідки з’явився, пропонує пляшку холодної води, ви віддасте за неї цілий стан. А за другу пляшку? Ну, не стан, але значну суму, адже вам ще цілий день йти до оази. А за третю? Тут ви подумаєте… Психологи у таких випадках говорять про шкалу суб’єктивної корисності. Це стосується всіх матеріальних благ, включаючи гроші. Кожен наступний мільйон у вашому бюджеті робить ваше відчуття щастя менш залежним від грошей. Ось чому наші критерії щасливого життя нестабільні вони постійно зсуваються.
Евристика афекту
Довгий час філософи вважали людину мислячою істотою, якій властиво відчувати ті чи інші емоції. Сучасні психологи переконані у протилежному: ми відчуваємо істоти, які лише у спокійній обстановці здатні приймати більш-менш зважені рішення . На наш здоровий глузд впливає буквально все: почуття голоду, погана погода, випадковий спогад. Даніель Канеман наводить цікаві факти:
- судді більш поблажливі до обвинувачених після перемоги їхньої улюбленої футбольної команди;
- лікарі призначають більше опіоїдів у другій половині дня, коли вже втомилися і тому схильні до більш простих рішень;
- ціни на акції на Нью-Йоркській біржі зростають у сонячні дні та падають у похмурі.
Деякі емоції роблять на наші дії значно більший вплив, ніж ми самі готові визнати. Ви можете вважати себе огидною людиною, проте сумніватися при покупці житла, дізнавшись, що його попередній власник помер у вітальні.
Гіперболічне знецінення. Охоплені емоціями люди почуваються суперечливо, і недарма. Нам було б простіше приймати адекватні рішення, якби ми визнали існування у своїй свідомості двох «я» — того, хто хоче, і того, хто винен (звісно, за ними стоять наші старі знайомі системи швидкого та повільного мислення).
У цих двох “я” різні відносини з часом. Що ви виберете: отримати через рік $1000 чи через рік та місяць $1100? Більшість воліє другий варіант, і це цілком логічно. А ось інше питання: що краще — $1000 зараз чи $1100 за місяць? Більшість вибирає $1000 зараз. Місяць очікування, який «коштує» $100, у такій перспективі видається надто великим терміном. Чим коротший тимчасовий обрій, тим менше ми хочемо чекати. Психологи називають це гіперболічним знеціненням. Ось чому ми буємо так безтурботні по відношенню до свого здоров’я або стану природи: ми живемо сьогоднішнім днем.
Як бути з охочим «я»? Чого точно не варто робити, то це зовсім ігнорувати бажання та емоції. Вони відіграють важливу роль, сигналізуючи нам про базові життєві потреби.
Однак бажаючому «я» можна поставити жорсткі умови: «їм морозиво, але тільки в неділю». Іншими словами, потрібен розумний компроміс і важливо чітко його сформулювати, щоб рішення не зависало в повітрі .
Приймаючи рішення, прислухайтеся до того, хто бажає «я». Але, розпочавши реалізацію рішення, слідуйте за розважливим «я».
Стівен Пінкер наводить приклад рішення давньогрецького героя Одіссея. Пропливаючи повз острова сирен, він пам’ятав, що ті зачаровують подорожніх прекрасним співом, але, заманивши на свій острів, пожирають. Одіссею, однак, дуже хотілося послухати сирен. Він наказав морякам заткнути вуха воском, а його самого прив’язати до щогли. Так Одіссей зміг і вижити, і насолодитися співом сирен.
Важливо вивчати мову емоцій. Їм важче взяти над нами гору, якщо ми точно знаємо, в якому стані і що саме відчуваємо. Крім того, психологи виявили, що чим докладніше нам потрібно обґрунтувати власне рішення (хоча б собі самому, подумки), тим більш виваженим воно виявиться .
Втім, Базерман і Мур схильні дивитися на проблему ширше: не тільки кожен з нас, а й суспільство загалом має стати менш імпульсивним, приділяючи більше уваги реальним і часом непомітним, а не роздутим пресою проблемам, контролюючи вирішення влади. Саме для цього в демократичних країнах існують спеціальні політичні органи – скажімо, Конгрес у США.
Вразливе почуття справедливості. Особливий інтерес має наше почуття справедливості. Так, це важко назвати емоцією. Але й результатом продуманого виваженого рішення теж. Почуття справедливості відрізняється ірраціональністю.
Ось кілька прикладів.
- Магазин продає лопати для збирання снігу за $10. На місто обрушилася сильна хуртовина, і магазин відразу підвищив ціни до $20. Чи закономірно це? Так, тому що коли зростає попит, зростає і ціна. Чи це справедливо? 80% людей, яким описали цю ситуацію, упевнені, що несправедливо.
- Ви та ваш колега зробили дуже цінну роботу для своєї компанії. Що ви віддасте перевагу: одноосібно отримати премію в розмірі $10 тисяч або отримати $15 тисяч, тоді як колега отримає $20 тисяч? Більшість обирає перший варіант – більш збитковий.
А що щодо відверто неетичних, які засуджуються всіма діяннями? Мало хто навмисно хоче утискати у правах жінок чи представників національних меншин. Але підсвідомо ми симпатизуємо представникам тієї соціальної групи, до якої самі належимо. Ось і причина перекосу у бік «європейських білих чоловіків» за наймом співробітників у багатьох компаніях. Соціологи стверджують, що після того, як Барака Обаму було обрано президентом США, ставлення до чорношкірих людей в американських компаніях стало менш упередженим: ось як важливі статусні приклади.
Не лише повнота інформації, а й порядок її вивчення впливають на наші судження. Припустимо, якась велика фармацевтична компанія — єдиний постачальник унікальних ліків від рідкісної хвороби. Їхній препарат користується стабільним попитом, проте його ринок невеликий, так що виробництво врешті-решт перестає бути вигідним. Поки що препарат загальною вартістю $5 за таблетку продається всього по $3 за таблетку. Ось два шляхи:
1) підвищити ціну на ліки до $9 за таблетку;
2) продати його виробництво невеликої фармкомпанії, якій нічого не варто підняти ціну до $15 за таблетку.
Цікаво, що з оцінці кожного з цих варіантів окремо люди вважають більш неетичним перший варіант. Але, маючи можливість порівняти обидва варіанти, обирають друге рішення. Бачачи альтернативи, а не лише один результат за раз, ми здатні зробити більш виважений висновок.
Але не все так просто. Нам простіше примиритися з власною неетичною поведінкою:
- якщо воно ставало таким поступово, внаслідок безлічі дрібних кроків, а чи не відразу. Фармацевтична компанія пропонує лікареві хабар за те, щоб він просував її ліки. Що ж, це поганий, кримінальний вчинок, мало хто на це наважиться. Приймати від цієї компанії невелику щорічну допомогу потреб лікарні — зовсім інша справа, чи не так?
- якщо у нас є вагома причина заплющити очі на сумнівність рішення. Учасникам експерименту запропонували на вибір: розподілити на свій розсуд $10 між собою та іншою людиною, яка б знала про їх вирішення; забрати $9, знаючи, що інший учасник не отримає нічого і ніколи не дізнається про ухвалене рішення. Третина учасників обирають другий варіант, хоча у першому випадку могли забрати собі всі $10. Але тоді довелося б дивитись людині в очі!
Якщо цей експеримент здається вам надуманим, поміркуйте, як багато спокус розсипано навколо нас. Допінг для спортсменів, дешеві кредити банків, «сміттєві» облігації на біржі… Ми знаємо, що все це загрожує скандалами та втратою грошей, а то й репутації. Проте всі ці нечесні стратегії процвітають.
Ефект фреймінгу
Даніель Канеман у 1980-х проводив опитування, в ході яких пропонував дві стратегії боротьби з найнебезпечнішою інфекцією. В обох випадках йшлося про долю 600 осіб. Але стратегія А дозволяла врятувати життя 200 осіб, а стратегія B з ймовірністю 1/3 припускала, що всі 600 людей залишаться живими, і з ймовірністю 2/3 — що всі загинуть. Більшість опитаних Канеманом вибрали стратегію A, що здалася їм надійнішою.
Канеман змінив формулювання. Тепер у першому випадку 400 людей помруть, у другому — із ймовірністю 1/3 ніхто не помре і з ймовірністю 2/3 помруть 600 осіб. На цей раз більшість учасників опитування схилилася на користь B.
Неважко помітити, що варіанти А та А1 та варіанти B та B1, по суті, ідентичні. Лише слово «помруть» вплинуло на рішення тих, хто відповідає. Висновок Канемана: ми вважаємо за краще не ризикувати, якщо результат справи здається хорошим, але йдемо на ризик, якщо результат справи здається поганим .
Такий ефект фреймінгу: наше сприйняття повідомлення залежить від того, як воно сформульовано . Можна вибудовувати стратегію підприємства з погляду можливих втрат і витрат, і — з погляду прибутку. І якщо різні відділи компанії керуються різними установками, робота піде за принципом лебедя, раку та щуки.
Варто враховувати, що наш розум завжди схиляється до варіантів, що обіцяють певну визначеність, і відкидає варіанти, які лише зменшують невизначеність. Страховка, у якій акцентовано виплату у разі теракту, користується більшим попитом, ніж комплексна страховка, де цей варіант просто названо серед інших.
Фреймінг – не ментальна помилка, цю властивість свідомості можна використовувати і на благо.
Скажімо, давно відомо, що хоча гроші «не пахнуть» і всі купюри абсолютно однакові, ми ставимося до них по-різному залежно від того, як вони нам дісталися. Знайдена на вулиці сотня доларів із великою ймовірністю буде витрачена на легковажні покупки. Зароблена сотня найчастіше відкладається на ощадний рахунок.
Психологи радять: заведіть собі окремий рахунок, на якому зберігатиметься певна сума на певні цілі — скажімо, оплату штрафів. У цьому випадку необхідність оплатити неправильне паркування не буде такою прикрою — ви ж це майже передбачили!
Розум купує, розум домовляється
Мати всіх ментальних помилок
Всі описані евристики зводяться до одного сумної властивості нашої свідомості: ми надмірно впевнені у собі. Кожен судить про те, що відбувається з власної дзвіниці і вважає її місце найбільш вдалим. Ми любимо, щоб наш погляд залишався незмінним. Психологи називають упередженість матір’ю всіх ментальних помилок.
- Ми вважаємо наші прогнози точнішими, ніж вони є насправді. При цьому експерти в тій чи іншій сфері відрізняються більшою самовпевненістю в прогнозах, ніж дилетанти (хоча їхні відповіді найчастіше такі ж далекі від реальності, як і думки обивателів). Професор Каліфорнійського університету Філіп Тетлок проаналізував 82361 прогноз від 284 експертів за 10 років. Його висновок: з тим самим успіхом можна було питати восьминога Пауля.
- Ми переоцінюємо свої можливості. Ось чому корпоративні проекти зазвичай вимагають більше часу, грошей та сил, ніж спочатку планувалося. І що більше людей контролю над тій чи іншій сферою життя, то більше схильні вони його недооцінювати. Саме цим пояснюється легковажне ставлення до профілактики хвороб на кшталт діабету.
- Ми віримо, що ми кращі, майстерніші, грамотніші за інших у тій чи іншій справі. 93% американських водіїв заявили, що вони вміліші, ніж середній американський водій. Але кого тоді вважати середнім?
Упередженість змушує нас «шукати визнання», «вірити у свій талант», «іти за мрією» — часто без особливих підстав. Упередженість винна в тому, що багато компаній не прагнуть краще вивчати ситуацію на ринку та тактики конкурентів. Однак позитивні ілюзії перемагають лише на короткій дистанції — поки що не зіткнуться з реальністю.
Базерман і Мур приділяють особливу увагу двом сферам життя, де наші упередженість та плутанина в оцінці подій обходяться найдорожче:
1) інвестиції;
2) переговори.
Як не втратити свої гроші
Гра на біржі. У грудні 2017 року добігла кінця десятирічна суперечка, яку мільярдер Уоррен Баффет уклав з інвесторами з компанії Protégé Partners. Суть спору: Баффет стверджував, що активне управління інвестиціями у хедж-фондах виявиться у довгостроковій перспективі менш прибутковим, ніж вкладення у фондовий індекс S&P 500.
І що ж? Баффет виграв. Вже 2016 року прибутковість в індексному фонді перевищила 85%, а середня прибутковість хедж-фондів склала лише 22%.
У збитку опинилися клієнти хедж-фондів, які змушені платити величезні комісії, але не менеджери — за 10 років їм дісталося 60% усього прибутку фондів, навіть у погані для ринку періоди.
У суперечці Баффета з хедж-фондами відбито всю суть інвестування. Ще 70 років тому фінансист (і старший друг Баффета) Бенджамін Грем назвав головною чеснотою інвестора терпіння. На жаль, десятки тисяч інвесторів нею не мають. Причини цього ви вже знаєте: ми надто віримо власним прогнозам, забуваємо про регресію до середніх показників, віримо у силу долі, що вирівнює… У результаті ми вважаємо, що відчуваємо логіку ринку.
Гаррі Марковіц 1990 року отримав Нобелівську премію за хитромудру теорію оптимального вибору портфеля цінних паперів з урахуванням ризиків та очікуваного доходу. Однак у його власному портфелі накопичення в акціях та облігаціях були просто розподілені навпіл. Що ж, і така тактика має місце. Однак вона не ідеальна. Пропорції активів у портфелі потребують перегляду за обставинами (якщо ви все-таки не довіряєте фондовому індексу). Але далеко не всі інвестори схильні «перетрушувати» свої портфелі.
Психологи давно відзначили цю властивість нашої свідомості, назвавши її недооцінкою бездіяльності. З тієї ж причини, інвестори схильні тримати збиткові акції. Як ми пам’ятаємо з експерименту Канемана, загроза втрат спонукає ризикувати, у нашому випадку триматися за акції-невдахи.
Автори цієї книги не пропонують чарівних рецептів збагачення. Вони лише закликають інвесторів до терпіння та прихильності до довгострокових цілей. Тому їх рекомендації прості:
- Визначтеся з інвестиційними цілями, сформулюйте їх предметно. «Накопичити більше грошей» — не інвестиційна мета.
- Регулярне інвестування – благо, але воно має бути продуманим. Ануїтети та пенсійні вклади — чудові довгострокові інструменти, які багатьма недооцінені.
- Перехитрити ринок не вдається нікому. Але можна йти за ринком — для цього й вигадані індексні фонди.
- Не витрачайте свої заощадження на зайві комісії.
Гра на аукціоні. Скільки ви заплатите за $100? Дивне питання. Тим часом професору Базерману щороку вдається на заняттях влаштовувати аукціон, на якому $100 йде і за $150, і за $200.
Правила цього аукціону такі: сотенну купюру отримає той, хто запропонує за неї більше, але при цьому обидва учасники мають сплатити останню запропоновану ними суму. Торг починається з $10 або $15. Але зрештою один із учасників в азарті пропонує $100. Його виграш, таким чином, нульовий, але конкурент віддасть $90 (його остання пропозиція). І другий учасник продовжує торгуватися, хоч ставки перевалюють за сотню…
Цей прийом лежить в основі будь-якого аукціону. Пропонуючи максимальну ціну, ви, напевно, переплачуєте. Перш ніж компанія візьме участь у торгах, її керівництву варто подумати, чи угода виправдає себе.
Звичайно, головна проблема в тому, що реальна вартість об’єкта угоди покупцям, як правило, невідома. У такій ситуації варто заздалегідь встановити для себе максимальну ставку, відібрати від неї 20% і не відступати від цієї суми .
Озираючись на конкурентів, ви ризикуєте стати жертвою «перегону озброєнь»: модернізувати свій бізнес не тому, що цього вимагає ваша власна продумана стратегія, а тому, що до цього спонукають суперники. Поняття прийшло з військової сфери: згадаємо гонку озброєнь США та СРСР та її сумний кінець для Радянського Союзу.
Як поводитися на переговорах
Мистецтво переговорів зводиться до трьох базових принципів:
До початку переговорів чітко визначтеся з BATNA. Best Alternative to a Negotiated Agreement – це найкраща альтернатива переговорному рішенню, найвигідніший для вас варіант, який може бути прийнятий, якщо переговори не мали успіху. Це ваш якір, точка відліку: будь-яке рішення, що має меншу цінність, ніж BATNA, відхиляється.
Визначте інтереси всіх сторін. Пам’ятайте, що позиції та інтереси сторін — не те саме. Позиція це те, чого одна сторона вимагає від іншої. Інтереси це мотиви, які ховаються за цими позиціями.
Визначте відносну важливість усіх інтересів іншої сторони.
Зазвичай переговори розуміють як поділ сторонами одного пирога (прибутку, бізнесу). А варто уявляти їх як створення нового, більшого пирога! Створення та затвердження нової цінності – ключове завдання переговорів.
Переговори щодо одного питання (скажімо, обговорення заробітної плати) крутяться навколо затвердження цінності. Переговори щодо низки питань, особливо спірних, відкривають потенціал для створення цінності.
Яскравий приклад – Кемп-Девідські угоди 1978 між Ізраїлем і Єгиптом. Країни перебували у дуже ворожих відносинах і мали протилежні цілі: Єгипет хотів повернути Синайський півострів, Ізраїль хотів його утримати.
На перший погляд оптимального рішення просто не існувало. Але несумісні були лише позиції, не інтереси сторін. Ізраїль хотів гарантій безпеки, Єгипет — набуття суверенітету над своїми землями. В результаті Сінай був повернутий Єгипту в обмін на відмову від війни за арабську Палестину.
Валюта переговорів – інформація. Ось вірні способи її отримати:
- Діліться з партнером. Розкажіть про свої переваги, цінності, погляди. Не бійтеся виявити довіру! Ви можете ділитися інформацією обачливо, дозовано відповідно до обраної тактики. Якщо ви та партнер націлені на створення цінності, це дасть плоди.
- Запитуйте. У більшості випадків ми в процесі переговорів більше говоримо, ніж слухаємо. І дарма. Адже питання можуть бути обопільними. Що, якщо замість запевнень іншої сторони досконало вашого продукту запитати: «Як ми можемо покращити пропозицію, щоб стати для вас привабливішими за конкурентів?».
- Вирішуйте питання не по черзі, а водночас. З чого розпочати переговори? З найважливішого питання? З найпростішого? Найкраще тримати у фокусі уваги групу питань. Так краще зрозуміла відносна значимість кожного питання для партнерів. Ви не станете заручником ефекту фокусування, зосередившись лише на одному аспекті угоди. Ваше рішення буде комплексним.
- Висувайте відразу кілька речень. Логіка та сама, що і з обговоренням інших питань: так ви отримаєте більше зворотного зв’язку. Але не поспішайте з пропозиціями, якщо у вас недостатньо інформації про угоду. Інакше вони можуть стати якорем, який знизить цінність наступних рішень. Найперші пропозиції – найвагоміший якір, робіть їх максимально обдумано. Не дозволяйте «заякорити» себе (ось навіщо потрібна BATNA).
Не змішуйте в одному пакеті цінні для вас та порівняно «дешеві» пропозиції. Усі вони мають бути цінними. Якщо інша сторона не погодиться з якоюсь із пропозицій, у вас буде шанс домовитися про найкращі умови.
Навіть після підписання угоди намагайтеся знайти кращі рішення. Перечитайте ухвалену угоду: хіба у вас та партнера немає бажання щось покращити, оптимізувати? Якщо найкращого рішення не виникне, ви завжди можете повернутися до вже існуючого варіанту.
Є кілька помилок, які найчастіше псують переговори:
- Надто покладатися на свою інтуїцію. Інтуїція – це Система 1, а вона, як ми пам’ятаємо, поважний порадник. Готуючись до переговорів, присвятіть час ретельній роботі з фактами, опрацюванню стратегії.
- Вважати, що ваші інтереси та інтереси іншої сторони розходяться. Пам’ятайте, що ви творите, а не діліть пиріг! Але майте на увазі і те, що власні рішення ми оцінюємо як вигідніші, ніж рішення іншої сторони (навіть якщо вона говорить про те саме іншими словами). Люди взагалі схильні переоцінювати те, чим володіють (тому деякі власники б/в машин не можуть продати їх місяцями — вони не згодні зменшувати ціну улюбленої «ластівки»). Завжди корисно коригувати свої очікування угоди.
Якщо кожна сторона стоїть на своєму, можна укласти умовний контракт, в якому прописуються дії, які в певних умовах спричиняють певні результати. Скажімо, новий автор пропонує видавцеві рукопис роману. Він упевнений, що написав шедевр. Видавець ризикувати не хоче. Вихід у тому, щоб домовитись про виручку від майбутніх продажів.
- Недооцінювати ефект фреймінгу. Можна вести переговори з точки зору того, що може отримати інша сторона, а можна з точки зору того, що хочете взяти ви. І це, звісно, будуть дуже різні переговори. Музику робить тон! Крім того, корисно пам’ятати про нашу схильність до ризику в залежності від результату справи (згадайте експеримент Канемана про загрозу епідемії).
- Бути прихильником твердої позиції. Принциповість важлива, бувають ситуації, коли давати задню не можна в жодному разі. Однак помірна гнучкість завжди обіцяє вигоду розумному переговірнику.
- Покладатись на власне почуття справедливості. Упередженість сидить у нас дуже глибоко. Згадаймо багаторічні суперечки Китаю та США про те, хто з них винен у забрудненні навколишнього середовища. Обидві країни все ще далекі від розумного компромісу.
Сім стратегій на всі випадки життя
Стратегія 1. Цінуйте досвід. Конфуцій вважав, що мудрості можна навчитися трьома способами: шляхом роздумів (і це найвдячніший спосіб), шляхом наслідування (найпростіший спосіб) та шляхом досвіду — цей спосіб мудрець називав найгіршим.
Досвід — найкращий учитель, але ми не найкращі учні. Натяки ми розцінюємо як закиди, поради як визнання власної некомпетентності. Найкорисніший спосіб чогось навчитися — отримати швидкий та ефективний зворотний зв’язок.
Але навіть цей спосіб небездоганний, тому що через деякий час ми, найімовірніше, переглянемо цей досвід (ах, ретроспективне спотворення!).
Проте накопичуватимемо досвід і цінуватимемо його .
Стратегія 2. Стати собі «адвокатом диявола». Ми упереджені. Це не образа, не загроза нашій самооцінці. Це просто властивість людської натури. Ми отримаємо набагато більше користі, якщо шукатимемо докази помилковості власних висновків, якщо витратимо час на пошук інформації, яка доводить чужу нам точку зору. Так, не найприємніше заняття, але чим частіше ми в ньому практикуємося, тим краще наші справи.
Стратегія 3. Думайте системно. Психолог Пол Слович якось запитав, як люди роблять ставки на стрибках. Що, якщо учасникам буде надано широку інформацію про коней — чи зможуть вони передбачити, яка тварина виграє забіг, і наскільки будуть у цьому впевнені? Результат виявився цікавим: відомості про окремих коней ніяк не впливали на виграш, зате це знання підвищувало переконаність учасників у своїй правоті. Нас так надихає сам факт знання… але не його потенційна вигода!
Факти важливі, це будівельна цегла нашого світу. Однак від купи цегли толку мало. Важливо мати в руках креслення. Важливо порівнювати факти, бачити системні зв’язки. Це і називається розумінням.
Стратегія 4. Використовуйте аналітичні, не інтуїтивні інструменти. Як працівники банку вирішують, чи видавати клієнту кредит? З особистих симпатій? Прислухаючись до поклику серця? Звичайно, ні. Вони вже багато років звертаються за допомогою до комп’ютерних алгоритмів.
Але й до створення штучного інтелекту вченим був відомий такий корисний інструмент, як лінійна регресія, яка передбачає цінність невідомих даних за допомогою відомих значень. Важливо, що цей метод спирається лише на факти та відносно простий у використанні.
Особливо варто сказати про проблему найму працівників. Давно відомо: метод неструктурованих співбесід не виправдав себе. У той же час у розпорядженні менеджерів з найму безліч стандартизованих тестів, психологічних методик, а також комп’ютерних алгоритмів із найширшим набором HR-функцій. Чим більше раціональності ми привносимо до робочого процесу, тим він ефективніший.
Стратегія 5. З боку видніше. Всі ми пам’ятаємо прислів’я про соломинку в чужому оці та колоду у власному. Але далеко не завжди використовуємо зворотний зв’язок собі на благо. Чи є у вас друг чи колега, який готовий дати чесний відгук про вашу поведінку? Чи приділяє ваша компанія час моніторингу власних рішень?
Заведіть звичку питати думку надійного порадника перед тим, як ухвалити важливе рішення.
Стратегія 6. Пам’ятайте про упередженість вашого оточення. Упереджені не лише ми самі, а й люди навколо нас — все без винятку, хтось більше, хтось менший. Завжди робіть поправку на можливу упередженість співрозмовника (але не плутайте її зі злим наміром!). Майте на увазі, що будь-яке рішення існує в контексті і він часто суперечливий. Пам’ятайте про силу «нелюдських» принципів реальності на кшталт регресії до середніх показників.
Стратегія 7. Сприяйте більш етичним рішенням. Можна штрафувати людей за неналежну поведінку. А можна м’яко підштовхувати їх до більш етичних та мудрих рішень. Ось, скажімо, проблема донорства. Лише у США у черзі на трансплантацію перебувають 114 000 осіб. В американських законах відмова від донорства після загибелі людини прописана за умовчанням. Що, якби в країні діяла згода за умовчанням? Цей непомітний захід був би куди ефективнішим.
Процес, не результат
Знаменитий математик Баррі Мазур наводить цікавий випадок із життя. Якось перед ним постало питання — переїжджати зі Стенфорда в Гарвард чи ні. Мазур усе думав і думав, чіплявся до друзів з порадами. Нарешті один із його співрозмовників не витримав: «Послухай, ти ж експерт у теорії прийняття рішень. Ну так зроби, як велить твоя наука: склади список усіх переваг та недоліків різних варіантів, оціни їх і вибери найпрактичніший». Реакція Мазура? «Недовго думаючи, я випалив: “Сенді, мій бог, це дуже серйозне питання!”».
Навіть професори математики часом опиняються. Емоції завжди намагаються взяти гору над логікою. До того ж, прийняття рішень — це не навчальна дисципліна, яку можна освоїти в певному обсязі, а потім здати за нею залік і забути. Недостатньо прочитати одну або десяток книг про прийняття рішень, щоб ніколи більше не вдаватися в халепу.
Це працює інакше. Знання приходить у процесі. Нам усім варто опанувати навичку постійного коригування власної поведінки. Нам усім варто вчитися оцінювати поведінку інших, пам’ятаючи , що ризик нераціональності великий. Ми не прокинемося завтра у безпечній реальності, де всі наші проблеми назавжди вирішені. Але якщо ми будемо пильні, з кожним днем наше життя ставатиме все краще , і (скоріше рано, ніж пізно) ми обов’язково це помітимо.
10 найкращих думок
1. Невірні рішення властиві нашій натурі, тому що в нас завжди борються прихильник швидких рішень та вдумливий порадник. Але між ними можна знайти баланс — спробуйте.
2. Наша упередженість – мати всіх ментальних помилок. Пам’ятайте про те, що ви упереджені, як і решта людей.
3. Стати собі «адвокатом диявола»: частіше шукайте докази своєї можливої неправоти. І пропонуйте таку послугу іншим.
4. Ми по-різному реагуємо на те саме повідомлення залежно від того, як воно представлене. Спробуйте переформулювати повідомлення, перш ніж приймати рішення.
5. Оцінюйте ситуацію з погляду минулих витрат, а майбутніх вигод. Не потрапляйте у пастку безповоротних втрат.
6. Винагороджуйте співробітників за розумні рішення, а не за прийнятний результат.
7. Зазвичай переговори подають як поділ сторонами одного пирога. Навчіться представляти їх як створення нового, більшого пирога! Створення та затвердження нової цінності – ключове завдання переговорів.
8. Уникайте «перегони озброєнь» у бізнесі та особистому житті. Аукціонів по можливості також уникайте.
9. Факти вирішують не всі. Постарайтеся не ковтати їх, а бачити системні зв’язки між ними.
10. Заведіть звичку запитувати думку надійного порадника перед тим, як ухвалити важливе рішення.
Кон’юнктивні події — так називаються події, які свідомість сприймає як єдину послідовність, серію.
Диз’юнктивні події – події, які сприймаються нашою свідомістю як незалежні.